中小企业如何过冬
中小企业度过寒冬一定有诀窍
中小企业度过寒冬一定有诀窍不用说，现在中小企业的日子很难过。
但话说回来，在金融危机的大环境下，你难过别人也难过，就看谁能熬得过去，坚持下去，谁能尽快的跳出原有的凭经验办事、凭固有思维办事的方式而迅速转型，提高自己应对环境变化的能力，谁才会站稳脚跟，不致淘汰。
现在做事很不容易，对企业来说，未来充满了许多不确定因素，关键是自身的优势一定要在市场上有良好表现，一旦当企业明确定位后，就要全力以赴，不断深化优势的影响力和冲击力，拿出勇气来超越自我。
可喜的是，在蓝哥智洋国际行销顾问机构的帮助下，众多企业度过了难关，找到了自己的蓝海，其它的企业呢，却还在寻寻觅觅中，不知路在何方。
“低成本营销”作为蓝哥智洋的制胜策略和实战精华，今后将会助推更多的企业规避风险，更上一层楼，从而真正找到自身的优势，前提是，不要被强大的对手吓怕了，从而六神无主。
现在传统生意不好做，只要到大街上走一圈，倒闭的比比皆是，“不是我不明白，而是这世界变化快”，想想看，改革开放都三十年了，如果没有点新的东西，还是按照传统模式创业，不要说是举步为艰，而是死得很快。
那么怎么办呢？说起来创业的项目五花八门，但说一千道一万关键还是商业模式。
有位美国人写过一本书叫《世界是平的》，事实上，诸如“世界是平的”所包含的意义其实代表一个趋势，在这个趋势之下，企业的竞争能力不再取决于企业自身规模的大小，而在于企业所能调动和利用资源能力的强弱。
也许，现阶段对中小企业来说，日子比较难过，但也正如一位企业家所说的那样，你要想做一个长久的企业，就必须得有过日子的心态，过日子就有春夏秋冬，今年的冬天特别冷，那也不过是加一件毛衣就行了嘛。
事实上，对一些有代表性的大企业来说，面对未来的经济时局，他们共同选择了沉稳应对，正如正泰集团董事长南存辉所讲的那样，“每次面对困难、困惑，如果站在积极的角度、开放的角度，我认为应该把它当作一种机遇。
比如说材料涨价，只要你能够熬得过来，通过内部的管理提升，这个成本会内部消化。
中小企业如何“过冬”
中小企业如何“过冬”作者：来源：《西部论丛》2008年第09期国际油价和粮价的飙升，被喻作诱发全球大通胀的“导火索”，而国际性投机资本短时间内对于石油和粮食期货的炒作又是导致“两价齐飞”的主要推手。
从国内环境来看，宏观调控咬定“从紧”方针不放松，自上而下的“紧货币”指向更是坚定不移。
当前“内外交困”的形势恰恰击中了中小企业发展的“软肋”，对银行资金依赖性强、劳动密集型的这样一个群体而言，如何应对这场“严冬”的考验，成为关系中小企业“冲关”成败的决定性因素。
源自国际和国内的双重压力，使得中小企业面临资金困局、效益困局和发展空间困局，而资金困局是最致命的也是最让企业“寝食难安”的因素。
首先，从事供应链低端加工制造的中小企业首当其冲。
浙江象山县不到32平方公里的某小镇为30个世界顶级品牌提供加工服务，然而截至六月底，原本的500多家企业倒闭了100多家。
其次，受进出口贸易影响大的中小企业所处行业处境“难堪”。
据统计，温州地区有20％的中小企业处于停产或半停产状态，而纺织、服装、化工和电子机械制造等行业更是“苦不堪言”。
再次，以往那种“拍脑袋投资”的“门外汉”作风企业为它们的盲目行事也付出了沉重代价，宁波慈溪从事冰箱制造加工的多数企业在2008年画上了休止符；台州地区具有强大市场优势的“飞跃”集团目前也难逃经济低谷的考验，更别提那些没有议价能力的中小企业的生存状态了，有的企业坦言采取了“亏本保市场”的无奈之举。
最后，与中小企业资金筹措方式相关，受多角债务牵连，广东东莞的制鞋企业大量倒闭和“非正常死亡”似乎也成了一种正常现象。
由于美国经济衰退和宏观调控等因素的影响，使得2008年成了中小企业的“保命年”，90％以上的中小企业由于资金问题而生存维艰，一些新办企业更是“无米下锅”。
全球性的大通胀和宏观调控的拐点调整极大地挑战了长期以来让全国为之叫好的“板块经济”发展模式。
昔日的骄傲成为今日吸取经验教训的源地，“长三角”、“珠三角”以一种“新的姿态”接受时代经济变革的洗礼。
小微企业的“过冬”之道——以义乌、长沙、山东胶州三地小微企业为例
例
研
究
Ｆ ＲＩ ＥＮ ＤＳ ＯＦ Ａ ＣＣＯＩ ＣＣＯ ｆ ＮＴ Ｉ ＮＧ
一 西 丽 啊 霸 霸 麓 霸 霸 嬲
小微企业 的“ 过冬 ’ ’ 之道
以义乌 、 长沙 、 山东胶 州三地小 微企业 为例
中天发展 控 股 集 团有 限公 司
【 摘
张
皤
耍】 ２ ０ １ ２年 ， 国际 国内经济大环境 的不景 气使得 在 国民经济 中占重要 地位的 小微 企业经营 困难 ， 企 业面一 临多重
困境 。文章从 义乌、 长 沙、 山东胶 ９ ・ Ｉ ＇ ｌ 三地小微企业的成功案例入手分析这些小微企业的成功经验 ， 从 而总结出小微企业摆脱
困境 的 应 对 策 略 。
【 关键词 】 小微企业 ； 摆脱 困境 ； 案例分析
一
、
引言
３ ． 义 乌有 “ 世界 吸管 大王 ” 之誉 的楼仲平 以前 因为
２ ． １ ０ ０根 牙 签 的 毛 利 只 有 １ 分 钱 ！一 根 细 细 的 吸 系列、 ５ ６个品种之多 ， 其 中有 ８个产 品是金码公司命名
管， 利润只有 ５ ～ ８亳钱 。许多人对此不屑一顾 ， 然而义 的，这些名称大部分已经编写入行业规范和工程设计 乌人 却把 不起眼的牙签和 小小的吸管做成 了产业 ， 而 纲要中， 从而提高了公司核心竞争力。
金 而露 宿 街 头 。
公 司刚成 立时产 品送人 免费使用也不被 接受 。 现 新加坡 、 巴西 、 马来西亚 、 尼 日尔等 发展中国家 的一些 自公司成立 以来所有的科研成果 ，都顺利 转换成
了产 品 。现 在 ， 公 司 拥 有 自主 知 识 产 权 的产 品达 １ ３ 个
中小企业：过冬痛苦不可怕 棉袄就是信息化
中心 的管理 方 式转 变 为 以流程 为 中心
的管 理方 式 ，要规 范化 的构 造 端 到端
步骤 九 ： 战略评 估与 改进
经过 前八 个 步骤 ， 略 得 以分解 、 战 落地 执行 ， 照 Ｐ Ａ循 环的方 法 ， 按 ＤＣ 在 战略 实 施计 划过程 中 ，必须对 其 进行
通过 Ｉ Ｔ规 划 ， 企 业 战 略 、 理 将 管 与 软件 衔接 。 可全 面 系统 、 调地 进行 协
企 业信 息技 术 的应 用 ，降低软 件 应 用 风 险 ．使软 件应 用 为企 业战略 目标服
务。
面 ，不 同 的业务 板块 需 要采 取不 同的 运 营策略 ，根 据 不 同业 务板 块 的竞 争
步骤 四 ： 择管 理 ／ 选 管控 模式
管理 模式 是服 务于 业务 运营 策 略
的核 心是 流程 管理 ，不 完全 是流 程 再 造 ．就是 要求 企业 从原 来 的 以职能 为
本 价值 观可 能 不会 变 ，但 文化 的内涵 是 需要与 时俱进 的 。
的， 因此 采取 什 么样 的管理 模 式 ， 决 取
步骤 三 ： 业务 运营 策略 确定
战 略 目标 要 程 再造 ） Ｐ（ 失败 源部 署策略 、 实施策略 、 Ｉ Ｔ治理策略 。
了， 人们 纷 纷对 流程 再 造的 “ 本性 ” 根 、 “ 底性 ”进 行 了反思 ， Ｐ 是建 立在 彻 ＢＲ
一
运 营策略 不同 ，管理 模式 自然也 就会
有差 异 。
。
应该根 据企 业 的实 际选 择进 行 流
步骤五 ： 织结构 调整 组
特别 需要 指 出 的是 ，很 多企 业确
企业过冬的16字方针
企业过冬的16字方针企业过冬的16字方针慧聪网企业管理频道作者：谭小芳企业过冬的16字方针具体如下：方针一：现金为王；方针二：苦练内功；方针三：抓住机会；方针四：依靠员工。
方针一：现金为王今年以来，特别是东南方沿海一带，公司倒闭、老板“跳楼”的新闻不时出现，且大都是由于资金链断裂造成的。
“这次的‘冬天’比以往任何时候、比我们想象的都要严峻，它不只是一个金融危机，已经严重影响到实体经济。
可以说是历史上最寒冷的‘冬天’。
因为这个‘冬天’是全球性的，”新华都集团CEO唐骏说，在这个“很冷、很久的冬天”，现金很重要，“我们会把‘冬天’作为一种机遇，看看有没有收购兼并的可能性”。
谈到现金的重要性，新东方教育科技集团董事长俞敏洪也很有感触。
“新东方从开始做到现在，我始终把握的原则是，企业所存的资金，必须能够抵挡任何时候可能发生的最极端的问题。
对于我来说，假想的最极端的问题就是在同一天之内，我们的客户都来退钱，我的资金存量，必须达到把客户的钱都退掉了，企业依然不欠债，或者是欠债在一定的合理范围之内。
”俞敏洪说，正是这种理念让他度过了最困难的时光。
非典的时候，很多学员来退款，新东方账上的1.5亿元退掉了1.3亿元。
“如果那时候，我们把钱用于投资或者买股票，就不会有现在的新东方了。
当前很多企业家提出现金为王，我感觉很正确。
实际上，改革开放以来有很多的企业倒闭，大多都是资金链断裂倒闭的。
”俞敏洪认为，资金链的完整和安全对于一个企业来说至关重要。
方针二：苦练内功阿里巴巴B2B公司CEO卫哲介绍，10月21日,阿里巴巴宣布投入3000万美元启动空前规模的全球推广，在20余个国家大量增加广告投放和媒体曝光，帮助中小企业大力开拓海外市场。
11月3日，阿里巴巴又推出为中小企业量身打造的新一代出口产品——“出口通”。
近期，阿里巴巴还将与浙江、广东、四川、天津等地政府合作，启动大规模电子商务普及工程，以推动本地中小企业全面步入电子商务。
中小企业如何过冬
中小企业如何过冬中小企业如何过冬第一部分：战略方面一、战略调整：由扩张型转向防守型企业可以将节奏放缓，减少投资，增加过冬的储备，积蓄能量，可谓“冬眠”。
例如，企业的投资部门要减少兼并、收购项目。
某知名网络公司为了“过冬”，已经砍掉所有投资项目，提出了“做好做强不做大”的口号，苦练内功，不做无谓的扩张，捂紧钱袋。
从07年香港成功上市，加之成功收购其它网络企业积累的现金，手上有超过20亿美元的现金储备。
有了这20亿美元的现金储备，他们的预期是：我们即使是跪着，也会成为最后一个倒下的公司。
对于一些没有前景的业务或单位，可以考虑直接尽快结束，以避免更大的无谓损失。
但对于受危机影响不大的行业，如果目前现金充沛，对未来的现金流预期也很好，可以在成本很低的情况下趁机收购。
但由于涉及对新业务的整合、额外现金流的投入、短期内利润可能难以达到理想的效果，以及未来的不确定性等负面因素，企业在收购的诱惑面前，需要充分判断、辨别、评估危险。
二、剥离或外包非核心业务企业需要对自身业务重新梳理，重新审视自己的核心竞争力。
运用二八原则，找出现金流贡献大、市场销售贡献好的业务单元。
对于非核心竞争力的业务，可以进行剥离；对于非核心竞争力的经营环节，可以考虑外包，这些环节包括但不限于生产、销售、采购、记账、人力资源、IT、维修、法务、食堂等后勤服务、运输等三、对客户群和成本结构进行分析，及时进行产品价格的调整，以应对客户群体在未来成本承受能力上的变化，将价格降到目标客户能够承受的范围内，以确保销售的实现和现金流的回收，尤其是变动成本比重比较低的公司。
四、在资金许可的情况下，用较低的成本，为企业的将来适当贮备生产能力、人才等。
例如，一些现金充足的企业，可以用比平时低的成本招聘到优秀的人才，或找到平时很难招到人才，加大研发等投入。
销售额和利润之间的关系，甚至可能需要适当放弃部分利润五、适当改变营销模式，尽量采用低成本的方式，如网络营销、精准营销而非大面积集体轰炸等。
中小企业过冬的内功心法
尊 重客 户 ， 了解客 户需 求 ， 把客 户的 需求 总结 出 来 ， 比
客户 还 了解 客户 的需 求 ， 才是 真 正 的出路 。有 人也 许 会 问 ，
我 们如 何 比客户 还 了解 客户 ？答 案 是 你站 在 客户 的未 来看
客户 ， 当客户 还 没开 口说 ， 我们 就将 其需 求讲 出来 了 。 请 记住 ， 当情 况 变化 时 ， 唯一 不 变的是 对 客户 需求 的尊
的需求 就需 要 准确 ， 因为 客户 需要 实实 在在 的解 决方 案 ， 而
不 是一 种简 单 的理解 ！ 我 们 现在 做到 这 些了 吗？ 如果 没 有做 到 ，那 就从 重新
有 的员 工 ， 远都 需要 一种 心态 ， 个心 态就是 无 论环 境 ， 永 这
无论 这 个世 界发 生什 么样 的变 化 ， 们 对人 类 ， 周 围 ， 我 对 对 家 人 ， 客户 ， 对 对员 工 的关怀 和责 任 永远不 会 变 。有 了这 样 的 心态 ， 我们 就会 相信 ， 有解 决不 了 的困难 。 没 我 们大 家都 看过 《 亮剑》 我 很欣 赏 李云 龙的 亮剑精 神 ， ， 这 种精 神 就是一 家 公司 的 灵魂 或者 说文 化 ，而 符合 这种 文 化 的人 得到 奖励 ， 符合 这种 文 化的 人Ｐ 不 Ｋ掉 ， 就是 狼性 这 机 制 。在 战争 时期，Ｋ的机 制是 战场 ， 敌人 淘汰 那些 没有 Ｐ 是
对于 大 多数 中国企 业来 说 ， 要么 在寒 冬 中死去 ， 么在 要 寒冬 中崛 起 。 对于 我们 来说 ， 们的 使命是 让 更 多的企 业 而 我
活着 ， 活着 的企业 活得 更 好 ！ 让
的武 功招 式 。但在 练 武功 之前 ， 先要 练心 。心 不正 ， 则不 可
LED行业进入严冬期中小企业如何应对
LED行业进入严冬期中小企业如何应对前段时间，光能科技和中祥创新这两家LED中小企业倒闭的消息迅速在行业内传开，虽然还算不上是两颗重磅炸弹，但也在整个LED 行业里惊起了不小的波澜。
据业内人士讲，这两家企业倒闭的直接原因都是资金链断裂，而具体到两家企业倒闭的根本原因，情况又不尽相同。
光能科技的问题表现在：企业将产品定位在中低端市场，卷入行业的价格战当中，产品质量没保证，后期服务跟不上，企业拿不到有利润的订单；而中祥创新则是因为企业的跨越式发展，盲目扩张，导致企业资金链崩断。
纵观行业格局，这两家LED企业的倒闭也正折射出了当前中国整个LED行业的发展现状——市场产能过剩，供大于求；价格战愈演愈烈，企业利润一再被压缩；优胜劣汰，行业面临整合与洗牌。
其实，这两家企业的倒闭不是个案，在这里，笔者搜集整理了近几年行业发生的“倒闭门”事件，以飨读者。
冷静下来分析背后的原因，不难发现，LED企业倒闭的直接原因不外乎是资金链断裂，而根本原因有三：一，行业恶性的价格战；二，企业自身定位失准；三，企业资金周转失灵。
一、行业恶性的价格战当前中国LED显示屏行业的产能过剩，相信每个LED从业者都有所感触。
我国LED显示屏行业经历10多年的高速发展，尤其是近几年的投资“井喷”后，已经走出了以往“跑马圈地”的发展阶段。
如今我国LED显示屏行业出现了较为严重的结构性过剩，即中低档同质化产品过剩，并且外延、芯片、封装、下游应用等领域都有过剩现象。
除了国内市场饱和，国际市场也不容乐观，当前全球经济不景气，让主要依靠出口来盈利的众多国内LED企业陷入困境。
在如今的LED市场，特别是中低端市场，价格战当道，部分LED企业将品牌、品质等概念抛于脑后，纷纷举起价格大旗，抢占终端市场“蛋糕”忙得不亦乐乎，甚至不少上市企业也参与其间。
不少LED中小企业为求生存，被迫应战，使得低端领域竞争更加激烈，伴随着行业洗牌的持续进行，中小企业生存压力剧增。
面对危机中小企业HR管理的过冬策略
随着房产泡沫的破灭，次贷危机点燃的金融危机已经逐渐扩 展开来，经济衰退带来消费支出下滑，我国在２００８年１１月份出口 出现同比下降。我国政府为了减轻全球金融危机对自己的影 响，积极采取各项措施，刺激国内需求。企业中部分公司出口贸 易也部分转向内销。多数企业都在思考如何从从全球金融危机 中发展下去。的确金融危机、经济危机已成事实，要想生存下 来并良好发展，企业必须在危机中寻找出路。为此，本文就金融 危机下的电子商务发展提出相关看法。
由于美国次贷危机而引发的金融风暴，愈演愈烈，严重影响 到了中国实体经济的发展。很多中小企业由于产品结构不合 理、核心竞争力不足、抵御风险能力较弱，出现了订单不足、产 能利用率下降、出口前景悲观等各种问题。于是如何“开源节 流”成为企业最迫切需要解决的｜’口Ｊ题。在努力获取市场资源的 同时，采取裁员方式，实现短期人力成本下降，则成为“节流”最 直接的手段。
Ｇｅｎｅｒｉｃ Ｓｔｒａｔ—
Ｒｅｓｏｕｒｃｅ
ｅｇｙ
Ｈｕｍａｎ
Ｍａｎａ
ｇｅｍｅｎｔ［Ｍ】．Ｇｒｅｅｎｗｉｃｈ，Ｃｔ：ＪＡＩ Ｐｒｅｓｓ，１９９９．
８
万方数据
２．６进一步完善培训体系 ＨＲ管理人员应该更多的考虑把重点从外部培训机构提供服 务的模式，转向挖掘公一Ｊ内部培训力量，既节约了培训成本，又 能使公司的培训工作更有针对性、目的性。 总而言之，金融危机对企业的运营影响不容乐观，然而危机 同时也带给企业很多机遇。中小企业在自身条件不利的情况下， “开源节流”的途径很多，但是要注意采用规范化、科学化的管理 方法。只要做好充分准备，根据自身情况，调整经营策略和管理方 法，定能使企业转危为机。
Ｈｏｔ
Ｏｂｓｅｒｖａｔｉｏｎ
热点观察
‘中国商贸》
ＣＨＩＮＡ
中小快消品企业：不要冬眠要冬练
中小快消品企业：不要冬眠要冬练随着由美国次贷危机引发的全球性金融危机的影响，金融风暴蔓延全球，并且从金融领域迅速传导到实体经济，全球性经济衰退和萧条已成定局。
在全球经济一体化的今天，中国经济受到严重而深远的影响，经济危机由沿海发达地区逐步向中西部发展地区快速蔓延。
市场形势的恶化使大量的国内中小消费品企业受到严重的生存威胁。
一部分中小企业采取保命策略进行“冬眠”：收缩市场范围，砍掉盈利不好的区域市场；减少开机率，停止生产产品毛利不高的产品、大幅裁员，减少各项管理开支。
本指望通过收缩策略保住企业生存，等经济形势好转后再考虑发展。
但不久却发现企业经营更加艰难，利润大幅亏损，纷纷关门或倒闭。
在经济寒冬之中，国内众多的中小快消品企业如何才能顺利过冬？“危机”有“危”，也有“机”，面对经济危机，中小快消费品企业在看到困难的同时，更应该看到困难中所蕴含的机遇。
因此，在当前经济环境下，中小企业更应该加紧“冬练”，提高企业应对风险的能力以及企业自身的管理经营能力才是根本出路。
笔者认为，中小快消费企业“冬练”的途径可以从以下几方面考虑：一、从自然竞争到战略竞争，清晰的战略定位和战略规划在企业经营中，往往会认为制定战略是大企业的事，中小企业“惶惶不可终日”，哪里谈得上什么战略。
其实，大量中小企业成功的案例表明，在同样的环境下企业能够从小到大，经久不衰，其根本原因就是这些中小企业管理者要么有意识地实践了战略管理，要么就是无意识地这样做了。
在当前宏观经济环境下，快消品产业竞争环境将进一步恶化，竞争将更加激烈。
中小快消品企业只有改变常规思维模式，从被动的收缩防守策略转变为主动的战略性应对措施才能强化自己已形成的市场地位，并在此基础上稳固自己的行业地位。
中小快消品企业要对内外部资源重新审视，明确企业的竞争优势，在提升企业盈利能力的基础上做出适宜的企业战略选择,才能有效的解决企业的生存和发展问题。
二、强化竞争优势，建立和巩固根据地市场随着原材料价格的持续下降和消费购买力的减小，众多的中小快消品企业面临两难的困境：一方面原材料下降增加了企业的盈力能力和市场竞争力，加剧了行业的竞争。
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中小企业如何过冬第一部分：战略方面一、战略调整：由扩张型转向防守型企业可以将节奏放缓，减少投资，增加过冬的储备，积蓄能量，可谓“冬眠”。
例如，企业的投资部门要减少兼并、收购项目。
某知名网络公司为了“过冬”，已经砍掉所有投资项目，提出了“做好做强不做大”的口号，苦练内功，不做无谓的扩张，捂紧钱袋。
从07年香港成功上市，加之成功收购其它网络企业积累的现金，手上有超过20亿美元的现金储备。
有了这20亿美元的现金储备，他们的预期是：我们即使是跪着，也会成为最后一个倒下的公司。
对于一些没有前景的业务或单位，可以考虑直接尽快结束，以避免更大的无谓损失。
但对于受危机影响不大的行业，如果目前现金充沛，对未来的现金流预期也很好，可以在成本很低的情况下趁机收购。
但由于涉及对新业务的整合、额外现金流的投入、短期内利润可能难以达到理想的效果，以及未来的不确定性等负面因素，企业在收购的诱惑面前，需要充分判断、辨别、评估危险。
二、剥离或外包非核心业务企业需要对自身业务重新梳理，重新审视自己的核心竞争力。
运用二八原则，找出现金流贡献大、市场销售贡献好的业务单元。
对于非核心竞争力的业务，可以进行剥离；对于非核心竞争力的经营环节，可以考虑外包，这些环节包括但不限于生产、销售、采购、记账、人力资源、IT、维修、法务、食堂等后勤服务、运输等三、对客户群和成本结构进行分析，及时进行产品价格的调整，以应对客户群体在未来成本承受能力上的变化，将价格降到目标客户能够承受的范围内，以确保销售的实现和现金流的回收，尤其是变动成本比重比较低的公司。
四、在资金许可的情况下，用较低的成本，为企业的将来适当贮备生产能力、人才等。
例如，一些现金充足的企业，可以用比平时低的成本招聘到优秀的人才，或找到平时很难招到人才，加大研发等投入。
第二部分：市场销售方面一、重新细分市场、拓宽市场，寻找危机中的增长点；重新审视现有产品的销售模式和渠道，运用开放性的思维，列出所有的市场机会和销售模式，找到新的销售模式和机会，尽可能减少危机给公司带来的销售额的损失；有的公司销售很好的时候，只是部分重点业务就已经忙不过来，无暇顾及多种业务及销售方式的组合。
但现在核心订单下降，可以加大对其它业务的关注。
例如：对原来不愿多做的、利润贡献比较低的业务，进行重新评估二、针对客户群的转变，调整业务模式、销售模式；客户定位多元化，可以从专注于高端扩大到中端；销售方式可以从守株待兔型转为主动出击型。
众所周知，这场金融危机对银行业的打击极为沉重。
像花旗、汇丰等世界知名外资银行，在整体经济比较好的时候，他们更多关注的只是大的企业客户或实力雄厚的个人客户。
但在金融危机的压力下，他们也开始改变销售模式，展开了主动出击的平民化零售业务，派销售员到人流密集的地方，进行一对一的个别销售，甚至赠送顾客小礼品以吸引存款或购买银行理财产品，每单销售额甚至小到最低5-10万元。
三、针对目前外资企业衰退，国内四万亿资金的投入方向，寻找新的商机，重新定位市场、客户；属于4万亿政府扶持范围、现金充足的企业，赶紧加大投入，特别是研发投入。
如某外资公司做电站的二次设备，这段时间在招兵买马，准备在中国建立R&D中心。
促进此类行业或企业的销售，大力挖掘此类客户资源。
可以由销售部门制作出一份4万亿投资分布方向的表格，目标清晰地展开对这类客户的销售推广。
甚至在产品的开发和设计上多贴近这类投资项目。
某国内著名工程机械类上市公司，在政府出台4万亿投资政策的后续5天中，股价连续5天涨停板。
四、提前锁定客户未来的订单，降低销售的不确定性，如：签订全年合同；这时可能需要平衡销售额和利润之间的关系，甚至可能需要适当放弃部分利润五、适当改变营销模式，尽量采用低成本的方式，如网络营销、精准营销而非大面积集体轰炸等。
以上可谓“冬猎”。
第三部分：资金方面一、利润和现金之间，现金更加重要，在经济危机的情况下，强化“现金为王”意识就显得更为突出；如果手上有银行贷款，不要急于提前偿还，甚至在对公司现金流未来预期比较悲观的情况下，预先拿到低成本的贷款。
对于中小企业，有的银行有房产抵押贷款，压力很大时，也可以考虑。
二、做出几版不同情况下的预算；乐观、适中、悲观三个版本的预算，以准备合理的资金量和备用方案三、保证足够的经营所需资金：根据对经济前景及市场的预测，计算维持公司正常运营的现金需求量，加大现金存量，甚至要做到正常周期的3到5倍存量。
四、减少企业营运资本所需：缩短应收、加大应付、减少存货；1、应收账款的改善：1）加强应收款的管理力度：随时关注高风险地区、高风险行业、高风险客户，重新评估客户的信用风险，加快评估频率，如原来一年做一次信用评估，现在可以半年甚至3个月、2个月评估一次2）从销售型的信用管理向财务型的信用管理转化，收缩信用规模及授信额度。
3）多利用信用保险等债权转移的工具，如信用保险、保理等4）充分利用现金折扣，降低应收帐风险。
但这需要管理者平衡好利润率和资金的关系。
5）利用现金保障度高的结算工具。
如一笔合同，可以给客户1个月的应收帐款，也可以收客户3个月的银行承兑汇票。
很多企业的做法是：不愿意收，理由是制度不允许或应收账期长；但是，在经济危机的情况下，很多企业可以说是朝不保夕，企业的财务状况在一个月的时间内也许会发生天翻地覆的变化，而银行承兑汇票是更有保障的收款方式，先拿到手里，要比日后鸡飞蛋打来得保险。
但是，这涉及到企业制度流程的调整和考核机制的调整，不应把应收票据简单地作为应收款考核。
6）参加信用管理方面的培训，掌握加强应收款管理的切实可行的方法和工具，可有效帮助企业降低资金风险。
2、应付账款的改善：7）和供应商谈判延长付款期限8）加大银行承兑汇票的使用等：注意与供应商的沟通，达成双赢的共识，并与银行协调好保证金的比例。
9）例如：充分利用国家优惠政策，如税务方面申请延长或优惠；对于经营困难的企业，可以使用社保金半年缓交的政策。
3、存货资金占用的改善：10）减少存货品种的多样性11）加强原材料的通用性12）加强对库存量的分析，如加大分析的频率，将销售计划、生产计划与采购计划紧密衔接，控制采购量，缩短采购周期13）看准市场，按需生产，避免全线产品整体上市造成存货过多的积压，避免让现金变为存货。
五、对于某些行业(如受危机影响比较大的纺织、服装、钢铁和有色冶金、建筑业、汽车制造业、旅游业、金融业、服务业、房地产行业、粗加工、与出口相关度高的行业等)，融资约计划，作为选择供应商的考虑因素。
六、需要从研发环节重新审视是否有超质量、超功能的设计，导致更高的生产成本。
由于对研发设计的改进，不仅涉及原材料成本，也会影响到设备、人工、生产管理等一系列成本；而约70%的生产成本在研发环节就已经被锁定了，我们平时控制的也只不过是剩下的30%左右的部分。
因此，从源头上控制成本非常重要。
七、降低库存成本；1. 合理提高仓储单位容积利用率；2. 处理积压物资，尽快变现3. 从仓库的建设阶段就根据最小/合理库存量的测算设计仓库的大小，例如很多大卖场的仓库在建造的时候就有意做得很小，Do It Right The First Time。
八、充分利用各种资产。
如提高公司办公楼的使用效率，多于的空间可以通过出租产生额外的收益。
例如，可以将使用率较低的会议室在使用的空档时间出租；食堂可以外包；员工宿舍不一定要自建，可以集体租用周围的民用住房等；充分利用对于员工工作内容流动性大的情况，实行办公座位非固定或随机预订制等。
九、合理安排员工：1. 利用不同地域劳动力的成本差异，形成人工成本方面的优势2. 暂停招收新员工；3. 加大企业本地化速度与力度，减少Expatriate；4. 提前在销售淡季休假5. 在业务淡季，在不希望裁员的情况下，实行无薪酬休假6. 改善组织结构，使其更精简、高效7. 减少加班,特别是节假日的加班8. 制定合理的裁员计划，如按照调整后的公司策略，保留核心人才，去掉不相关人员；按与核心业务贡献相关度由低到高的顺序，精简人员的力度由大到小。
十、优化产品结构：对公司现有的业务或产品进行获利能力的分析，按产品的获利能力排序；同时对现有的业务或产品进行资金需求的分析，清晰把握每块业务或产品的现金流贡献；结合以上两点，在公司面临市场压力、资金压力、成本压力的情况下，重新配置最合理的产品结构。
十一、分析公司现有成本的构成状况，列出每块成本所占总成本的比例，同时根据公司在经济危机环境下的经营策略，将各项成本的投入按照重要性排序，最后砍掉比例高而当前又不重要的成本。
十二、销售好的时候，企业很多成本方面的问题容易被掩盖，往往会发生很多可有可无的成本。
在经济危机的情况下，就需要需加强目标利润管理，从各个细节上控制成本。
十三、加强成本的精细化管理。
从成本会计向效益控制转变——运用作业成本法管理成本。
基本假设是：企业是一个完整的流程，这个流程从物料和零部件进入工厂的卸货平台开始，一直延续到成品到达最终用户手中之后，服务安装等也要记入产品成本。
“需要做这项工作吗？如果需要，最好在哪里做？”通用，福特，克莱斯勒都是采用传统成本法，他们所采用的闪电式竞争手段消耗了大量资金，但是每个企业的市场份额都一落千丈。
由于在传统的成本法下，这些特殊交易的成本都无法在会计报表中反映出来，管理层也就无法看到企业所遭受的损失。
而日本丰田汽车采用的就是作业成本法。
这个方法不仅对制造业，对服务业同样适用。
十四、新产品的设计尽量考虑利用现有的设计平台，增加模具使用的通用性（特别对于模具设备投入较大产品），便于降低供应商的成本，从而拿到更合理的价格十五、巧用成本：例如，对于用电量大的生产企业，由于用电有高峰价和低谷价，在不影响工艺的情况下，可以把这部分生产放到晚上低谷电价时段操作，如电镀等热处理加工；一些车辆多、燃油成本高的企业，通过办理中石油、中石化的加油卡，把所有的车辆绑定，加油后可以开出增值税专用发票，抵扣销项税，节约17%的增值税成本。
十六、最了解企业的只有自己的人，这句话虽然老套，但在许多公司都适用。
因此，向员工征集开源节流的金点子，往往事半功倍。
例如丰田汽车至今还每年收集到6万条左右员工提出的改进建议。
第五部分：其它管理一、加强对所有员工危机意识、成本意识、资金意识的教育，营造全公司上下同心，共渡难关的积极气氛。
二、制定“战时法规”，例如需要将某些正常经济情况下制定出的流程、制度等适当调整，以适应经济危机情况下企业的特定经营行为。
例如：1. 内部审计的工作重心由常规财务或合规审计转换为项目效能、部门效率、费用成本审计2. 重新梳理在经济危机环境下的采购内控流程：重点加强对于采购申请、采购量、采购价格的控制三、经济危机的情况下，企业的经营状况变化莫测，需要我们紧密关注关键客户、核心供应商的风险变化，以减少对我业务、现金流及稳定供货的影响。