迈克尔哈默,流程再造
迈克尔.哈默(流程再造学派)
四、重新设计企业的业务流程
在一个企业中，业务流程的设计决定着企业 的运行效率以及企业产品和服务的效益。在传统 的企业组织中，分工理论决定着企业业务流程的 构造方式。依托于分工理论的组织结构模式在促 进组织发展的同时，也给企业组织的发展带来了 一系列弊端，诸如分工过细过窄、员工技能单一、 组织机构庞大、组织效率低下、管理费用增多等 等。这些都严重背离了“分工出效率”的初衷。 正是由于原有的业务流程作怪，才造成了企业百 病缠身。因此，再造要从重新设计企业的业务流 程入手。
以往的组织结构往往在集权和分权上争执不
休，而信息技术可以使组织同时获得集权和分权
的好处，集权和分权的矛盾将不复存在。在强大 的信息系统支持下，高度集权和高度分权可以在 同一时空出现。在这种全新的组织结构中，决策 变成了所有组织成员的份内工作，而不再是经理
的专利。公司最基层和最高层之间的距离被大大
缩短，甚至可以零距离运作。因此，流程再造必 须创造性地利用信息技术，通过再造转换管理模 式，使先进的信息技术真正发挥管理效益。
在组织结构方面，流程再造集中于结构设计和工作 设计，尤其中的工作团队或流程小组，强调工作设 计中的工作内容丰富，强调结构设计化，凭借组织 结构的变化来促进员工从专才向通才的转化。 但在组织行为方面，流程再造似乎力图避开难点， 打算以业绩评价为突破口来调整组织行为，主张按 工作结果来定薪，按能力来晋升。 可以说，流程再造继承和发展了组织管理中的结构 理论和思想，并把组织结构的改善与流程管理结合 起来。 但是，组织行为研究的薄弱以及组织文化研究的缺 失，使哈默和钱皮的流程再造隐含了潜在的危险。 后来不少公司流程再造项目的失败，同这一不足有 密切关系。
业务流程再造（BPR）在20世纪90年代被 首次提出，但流程再造所包含的概念和观点并 非全新，它是在许多前人的管理思想和技术方 法的基础上发展起来的，这些基础包括流程管 理思想、组织管理思想、信息技术引发的管理 观念变化等等。业务流程再造，实际上包含了 对各种管理思想和观念的“集成”加工。
著名管理思想企业流程再造思想
著名管理思想企业流程再造思想Final approval draft on November 22, 2020迈克尔·哈默：企业流程再造思想迈克尔·哈默的企业流程再造和业务流程理念的创始人，他的思想使现代经营管理领域发生了深刻地变化。
他发明了“再造”一词，用来描述应用信息技术彻底对业务过程重新改造以实现业绩的突飞猛进。
他可以说是20世纪90年代初最有影响的管理思想家之一。
【思想概述】企业流程再造思想的提出是哈默对管理学所做的最大贡献。
关于企业流程再造思想，他是这样阐述的：为了适应新的竞争环境，要对企业业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，重新设计企业的经营、管理和运营模式，以显着提高企业效率。
哈默主要作品有《再造革命》、《再造企业——企业管理革命宣言》、《超越再造——以流程为中心的组织怎样改变我们的工作和生活》、《企业行动纲领》。
【背景故事】哈默出生于1948年，美国着名客理学家，先后在麻省理工学院获得得学士、硕士和博士学位。
他曾经担任IBM公司的软件工程师、麻省理工学院计算机专业教授。
20世纪60年代以来，技术革命使企业的经营环境和动作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着来自顾客主导权、竞争方式和手段以及市场变化的严峻挑战。
在这些挑战下，传统的企业运作机制和组织体制受到了强烈冲击，难以适应市场环境的变化，出现了“大企业病”现象。
工作效率低下、组织僵化、机构臃肿、缺乏柔性、销售成本高、忽视用用户满意度等，对于这种状况，运用选取进技术已不能从根本上解决这些疾风知劲弊端，也不能充分发挥先进技术的巨大潜力。
这就是当今企业面临的挑战和机遇，它呼唤带有根本性变革的现代管理的出现。
在这种背景下，哈默和查皮在广泛深入地企业调研基础上提出了“企业再造”思想，认为企业可以通过重新塑作业流程创造奇迹。
1993年，俩人将研究成果公之于世，联名出版了专着《再造企业——企业管理革命宣言》。
迈克尔哈默,流程再造
健康护理
7.6
零售
2.9
其他（公用事业、维修、导游）
5.3
表：国外成功实施流程再造的企业的行业分布
资料来源：Jarrar, Yasar F. & Aspinwall, Elaine M.(1999), Business Process Reengineering: Learning from Organizational Experience, Total Quality Management, Mar99, Vol. 10 Issue 2, pp.173-187.
管理流程
经营流程：业务流水线
企 业 信 息 管 理 人 力 资 源 管 理 财 务 会 计 管 理 行 政 后 勤 管 理
战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化
采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
战略流程
人力资源开发与管理
信息资源与技术管理
国别或地区
样本比重（%）
远东（日本、新加坡、韩国）
5.5
欧洲（不含英国）
8
英国
22
美国
59
其他地区（加拿大、澳大利亚、中东）
5.5
资料来源：Jarrar, Yasar F. & Aspinwall, Elaine M.(1999), Business Process Reengineering: Learning from Organizational Experience, Total Quality Management, Mar99, Vol. 10 Issue 2, pp.173-187.
迎合了时代的背景，哈默甚至被《商业周刊》评为90年代最具影响力的四大管理宗师之一。
迈克尔哈默业务流程再造的8项原则
迈克尔哈默业务流程再造的8项原则下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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哈默提出的业务流程再造的七个原则
哈默提出的业务流程再造的七个原则英文回答：Seven Principles of Business Process Reengineering by Michael Hammer.1. Focus on Outcomes, Not Tasks:Define business processes in terms of the value they create, not the individual activities involved.2. Organise Around Outcomes, Not Tasks:Structure the organisation based on the outcomes desired, rather than the functions performed.3. Treat Customers as External:View all customers, both internal and external, as valued clients with specific needs.4. Eliminate Handoffs:Minimise the number of steps in a process and reduce the need for handoffs between different departments or individuals.5. Empower Employees:Give employees the authority and responsibility to make decisions and take ownership of processes.6. Use Information Technology to Automate Processes:Leverage technology to streamline and automate tasks, freeing up employees for higher-value activities.7. Measure Continuously and Improve Constantly:Establish metrics to track process performance and identify areas for improvement, ensuring continuous optimisation.中文回答：哈默提出的业务流程再造七项原则。
业务流程再造
业务流程再造业务流程再造是指对现有业务流程进行全面彻底的重构和改进，以实现效率提升、成本降低和质量改进的目标。
通过重新设计和优化业务流程，企业可以有效地提高工作效率、降低成本，并增强市场竞争力。
本文将对业务流程再造的概念、原则、步骤以及成功案例进行介绍。
一、概念业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是由哈佛大学教授迈克尔·哈默在1990年提出的管理概念。
它强调通过对现有业务流程的全面重构来实现企业的战略目标和竞争优势。
业务流程再造不仅仅是简单的流程改良或排除瑕疵，而是要打破原有的传统思维和方式，寻求新的突破和创新。
二、原则1. 根本性改变：业务流程再造要求从根本上重新思考和重建业务流程，而不是简单的修改和调整。
2. 跨部门合作：再造业务流程要求不同部门之间的紧密合作与协调，以实现整体优化。
3. 客户导向：再造后的业务流程应该更加符合客户需求和期望，提升客户满意度。
4. 技术驱动：再造业务流程通常依赖于新技术的应用和支持，促使业务流程的创新和改善。
三、步骤1. 识别和评估：首先需要对企业的业务流程进行全面识别和评估，找出存在的问题和瓶颈，并确定改进的目标和方向。
2. 重新设计：在明确改进的目标后，进行业务流程的重新设计，采用创新的思维和方法，打破传统的限制和局限。
3. 实施和测试：在设计完成后，需要将新的业务流程实施到实际操作中，并进行测试和验证，以确保其有效性和可行性。
4. 绩效评估和调整：在实施一段时间后，需要对新的业务流程进行绩效评估和调整，根据实际情况进行优化和改进。
四、成功案例1. 西南航空公司：该公司通过重新设计和优化票务、登机和行李托运等环节的流程，成功降低了成本和提高了客户满意度。
2. 联想集团：联想在实施业务流程再造后，实现了供应链效率的大幅提升，同时优化了产品交付的速度和质量。
3. 亚马逊：亚马逊通过再造仓储和物流等业务流程，实现了订单处理和交付的高效率和低成本。
PEMM流程再造（附成熟度评估模型）
PEMM流程再造（附成熟度评估模型）迈克尔·哈默(Michael Hammer)，业务流程再造运动的先驱者之一。
他认为管理人员会走马灯般的更换，员工也会你来我往，产品的生命周期也越来越短，所以公司的最终归宿是能够创造客户价值的流程。
于是以流程为中心的领导原则分解为：公司的目的就是创造客户价值，客户价值通过流程来创造，业务的成功来自流程的卓越表现，流程的卓越表现通过卓越的流程设计、拥有适当的人员、以及建立适当的环境来实现。
在《流程再造新工具：PEMM框架》中从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1-4，四个级别。
继而显示企业在流程管理方面的水平，可以通过比较分析和标杆企业或者目标状态之间的差距，据此通过分析和规划提出改进的策略。
流程和企业成熟度模型（PEMM）适用于任何行业的任何企业，它没有将流程局限于某个标准模板。
相反，它识别出了成功实现流程改革的企业应有的特征。
公司可以将PEMM应用到所有流程中，并且可以根据自己的需要开发独特的流程。
其中企业指承担流程改革工作的组织范围，可以是整个公司，也可以是一个或多个业务单元。
PEMM是一个颗粒模型。
也就是说，它捕获了企业中每个流程的成熟度以及企业本身的成熟度。
5个流程动能因素5个流程能动因素着重于流程设计、执行和变更：•流程设计（design）•流程员工（performers）•流程所有者（process ownership）•基础设施（infrastructure）•指标（metrics）4种企业能力4种企业能力关注的是支持和维持这种变更，从而使其成为“正常的业务”或日常工作方式：•领导力（leadership）•文化（culture）•专业技能（expertise）•治理（governance）4个成熟度层级4个成熟度层级，从我们所谓的“刚刚起步”（Just getting started）到“同类最佳”（Best in class）：•P-1级的流程既可靠又可预测，即它很稳定。
最详细-常见的业务流程再造模式
常见的流程再造模式2005-2-19 作者：陈志坚常见的流程再造模式迈克尔●哈默的四阶段模式尽管迈克尔●哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对迈克尔●哈默观念的深入理解，替他总结出了一个四阶段模式。
第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。
第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。
第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。
第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。
乔●佩帕德和菲利普●罗兰的五阶段模式第一阶段，营造环境。
分为六个子步骤：树立愿景；获得有关管理阶层的支持；制订计划，开展培训；辨别核心流程；建立项目团队，并指定负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。
第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。
分为九个子步骤：组建和培训再造团队；设定流程再造结果；诊断现有流程；诊断环境条件；寻找再造标杆；重新设计流程；根据新流程考量现有人员队伍；根据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进行检验。
第三阶段，组织架构的重新设计。
分为六个子流程：检查组织的人力资源情况；检查技术结构和能力情况；设计新的组织形式；重新定义岗位，培训员工；组织转岗；建立健全新的技术基础结构和技术应用。
第四阶段，试点与转换阶段。
分为六个子流程：选定试点流程；组建试点流程团队；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点、监控并支持试点；检验试点情况，听取意见反馈；确定转换顺序，按序组织实施。
第五阶段，实现愿景。
分为四个子流程：评价流程再造成效；让客户感知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改进。
通常来说，五大阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五大阶段可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。
所以说，五大阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融，循环推进的不断再生的过程。
常见的企业流程再造模式
常见的企业流程再造模式迈克尔·哈默的四阶段模式尽管迈克尔·哈默并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对迈克尔·哈默观念的深入理解，替他总结出了一个四阶段模式。
第一阶段，确定再造队伍：产生再造人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。
第二阶段，寻求再造：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。
第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。
第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。
乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式第一阶段，营造环境。
分为六个子步骤：树立愿景；获得有关管理阶层的支持；制订计划，开展培训；辨别核心流程；建立项目团队，并指定负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。
第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。
分为九个子步骤：组建和培训再造团队；设定流程再造结果；诊断现有流程；诊断环境条件；寻找再造标杆；重新设计流程；根据新流程考量现有人员队伍；根据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进行检验。
第三阶段，组织架构的重新设计。
分为六个子流程：检查组织的情况；检查技术结构和能力情况；设计新的组织形式；重新定义岗位，培训员工；组织转岗；建立健全新的技术基础结构和技术应用。
第四阶段，试点与转换阶段。
分为六个子流程：选定试点流程；组建试点流程团队；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点、监控并支持试点；检验试点情况，听取意见反馈；确定转换顺序，按序组织实施。
第五阶段，实现愿景。
分为四个子流程：评价流程再造成效；让客户感知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改进。
通常来说，五大阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五大阶段可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。
所以说，五大阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融，循环推进的不断再生的过程。
流程再造
一种管理思想
01 简介
03 理论框架 05 成功关键
目录
02 常见模式 04 步骤设计 06 基本原则
07 其它原则
09 存在困难
目录
08 企业流程 010 再造意义
基本信息
流程再造由美国的Michael Hammer和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
4.企业流程再造理论体系并不成熟,相关方法体系也不健全,分析工具不得力,这都为企业流程再造造成许多 困难。
5.中国外部市场环境也为企业流程再造造成多种困难,诸如政府干预、股民的认识、参股企业的意识等。
再造意义
再造意义
现代商业社会的发展日新月异，市场信息瞬息万变，顾客需求日益增高，市场竞争异常激烈。在这样的市场 背景下，业务流程再造的思想应运而生，并迅速成为席卷全球的一种重要的管理学理论和实践方法。它主要是强 调对企业现有的核心业务流程进行颠覆性的再思考和设计，从而使得企业的资源得以实现以流程为中心进行再次 整合，最终达到提高企业的运营效率和经营业绩的目的。
谢谢观看
流程设置再造是一种企业活动，内容为从根本重新而彻底地去分析与设计企业程序，并管理相关的企业变革， 以追求绩效，并使企业达到巨大的成长。企业再造的重点在于选定对企业经营极为重要的几项企业程序加以重新 规划，以求其提高营运之效果。目的在为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进。
简介
简介
流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之 以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。
第三步，识别目标。在高度市场化的今朝，客户需求呈现出多元化和个性化特征，任何一家企业，哪怕位居 世界500强之首，也不可能独占市场，不可能满足所有的客户需求。
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订单 落实 . . .
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图12-19 传统企业“金字塔”型物流组织结构
输入
任务
任务
任务
输出
活动与活动之间相互作用和相互联系构 成了业务流程。 活动：是一种变换或操作，它往往接受 某种输入，在某种规则控制作用下，利用某 种资源，将输入转化为输出。 活动={输入，处理规则，资源，输出}
流程的构造
国内部分企业的流程再造实践
产 业 企 业 名 称
海尔集团公司 上海三菱电梯有限公司 山东潍坊电业局 中石化股份有限公司江苏石油分公司 柳州五菱汽车有限公司
流 程 再 造 的 项 目 名 称
以“市场链”为纽带的企业业务流程再造 主要管理业务流程的重组 以预算控制为基础的业务流程再造 地县石油公司区域整合与流程再造 集成与优化价值链实现五菱再造 流程再造 营销流程再造 网络时代的企业创新 基于信息化的业务流程优化管理 信息流程管理 以信息化为基础，实现企业流程再造 流程再造 业务流程重组 银行再造工程 金融企业管理流程再造 市场导向的电信企业流程再造
流程分类与特性
战略流程 管 理 流 程
战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化 企 人 财 行
采购
业 力 务 政
信 资 会 后
息 源 计 勤
管 管 管 管
理 理 理 理
仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
经营流程：业务流水线
一般流程框架图（以制造业企业为例）
战略
战略决策 发展规划与投资 综合计划与预算
管理
系统
效 益
顾 客 效 率
核心 经营 系统 支持 管理 系统
研发
生产
营销
人力资源开发与管理 信息资源与技术管理 财务管理 环境、健康与安全管理计划的执行 外部关系管理 管理改进与变革
流程的特性
• 逻辑性 • 变动性 • 可分解性 亚当.斯密在《国富论》中举的大头针制造 流程例子：
拉出铁丝 拉直铁丝 切断铁丝 削尖
流程再造的理论和实践正在蓬勃发展之中
理论发展：流程再造的专业文献大量涌现 1、21世纪初，哈默和钱辟都出版了有关流程再造的新著。 《企业X再造》《企业行动纲领》 2、流程再造专业杂志的诞生： Business Process Re-Engineering & Management Journal 3、流程再造是许多专业杂志的研究热点； 4、专业网站：/ 5、专业研究机构： 国际标杆管理协会（International Benchmarking Clearinghouse ） 实践发展： 文献研究表明（Jarrar, Yasar F. & Aspinwall, Elaine M.，1999），许多 国家都有成功实施流程再造的企业案例，而且仍然有许多企业正在或准 备实施流程再造。这些企业的行业分布非常广泛。
流程的基本功能
• • • • 完成一定的目标或任务 帮助分工一体化 界定执行者的责任 时间性和阶段性
基本流程的内核
• • • • 即决定基本流程的基础性或决定性的原因： 1、企业的理念或价值观 2、技术工艺特征 3、领导风格及方式
换一个角度看组织
• 传统的组织图（P103）比较简单明了，是一种沟通的手段， 它显示出了公司是如何构成的，雇员们能在某个方框中找到 自己的位置，管理人员也能明确自己在这个层级结构中处于 何处，清楚自己的报告责任。 • 但是，图中没有表示出顾客或市场是一个遗漏，因为其是供 内部使用。 • 只反映了公司的构成，但是没有反映公司的实际运作方式， 没有反映出不同的部门是如何一过程的方式互相协作，从而 为顾客创造价值的。这就在一定程度上造成了人们已经普遍 认识到的过程的割裂，从而导致在产品质量、成本和为顾客 创造价值的及时性方面产生问题。
BPR
Business Process Reengineering 业务流程重组
参考书目
●《企业行动纲领》迈可尔· 哈默 中信出版社 2002年 ●《企业X再造》詹姆斯· 钱辟 中信出版社 2002年 ●《公司再造》 徐渊著 上海译文出版社 1997.11 ●《再造流程》 芮明杰 钱平凡 著 浙江人民出版社 1997.12 ●《现代企业管理——变革的观点》 黄速建主编 经济管理出版社 2002.1 ●《业务流程再造》J· 佩帕德（Joe Peppard) p· 罗兰（Philip Rowland) 著 高俊山译 中信出版社 1999.2
福特汽车公司采购付款原流程
采购部 定货单 购 物料部 发 货 货 单 复 收货单 印 件 付帐部 对 核对
不对
ห้องสมุดไป่ตู้供货商
发 票
付款
调查 差错报告
管理部门
采购付款流程第一次改进
采购部 改进点 预 购 单 物料部 收货单 付帐部 核对
对 不对
供货商 发 货 订 货 单
付款
调查 差错报告 管理部门
500人减到125人
采购付款流程第二次改进
改进点
采购部
预 购 单 物料部 核对
发货
供货商
不对 对
退 货 订 货 单 付款
减少到25人
收货单
付帐部
采购付款流程第三次改进
采购部 发货 供货商
购货信息
物料部 核对
对
退 不对 货 订 货 单 付款
共 用 数据库
收货信息 付帐部
采购付款流程的真正再造
采购部 订货单 供货商 发货
流程的分类
•按业务活动的性质分类 •按流程的范围分类 •按流程所包含的要素分类 •按流程的重要性进行分类 •按照流程实施再造的必要性进行分类 •按照流程的层次进行分类 流程分类是企业流程体系设计的前提和基础。
按业务活动的性质分类
•二分法：经营流程和支持流程 •三分法： 战略流程（strategic process）是指企业制定和执行战 略的一系列流程。 经营流程（operational process）是从开发顾客需求开 始到最终满足顾客需求的一系列流程。 支持流程（support process）是保障战略流程和经营 流程顺利运行的一系列流程。 在一个企业组织中，这三类流程是相互交织在一起的。
• Michael Hammer&James Champy在1993 年出版了《再造企业》（Reengineering the corporation）一书，成为当今与未来 企业里变革与创新的主要方面之一 • 这两个人与Thomas Davenport一起，并称 为BPR的奠基人，但是只是提出了思想。 • 企业需要变革：customer, competition, change——3C。 • 如何变革？流程再造为我们提供了一种 有益的思路。
国别或地区 远东（日本、新加坡、韩国） 欧洲（不含英国） 英国 美国 其他地区（加拿大、澳大利亚、中东）
样本比重（%） 5.5 8 22 59 5.5
表：国外成功实施流程再造的企业的行业分布
资料来源：Jarrar, Yasar F. & Aspinwall, Elaine M.(1999), Business Process Reengineering: Learning from Organizational Experience, Total Quality Management, Mar99, Vol. 10 Issue 2, pp.173-187. 部门 组织类型 汽车、飞机 办公设备、电视和锁 制造（45.9%） 化学、机械工具 计算机相关产品 医疗设备和药品 烟草 公共（1.7%） 政府机关 保险 金融 运输、食品 服务(52.4%) 通信、媒体 样本比重（%） 5.3 11.2 12.4 10.0 4.1 2.9 1.7 12.4 10.0 5.3 8.9
健康护理
零售 其他（公用事业、维修、导游）
7.6
2.9 5.3
流程再造在国内
• 理论研究 国内学者对流程再造的研究，既涉及基本理论、程序和方法的介绍和研 究，也积极地探讨流程再造在国内企业的应用。 1、哈默和钱辟的经典著作《公司再造》于1998年被译成中文。 2、在中国期刊网上可以检索到的关于“流程再造”的第一篇论文产生于 1995年。从此之后，国内学术界关于流程再造的研究文献呈直线上升的 趋势。 企业实践 1、随着流程再造引入国内，大量的企业开始实践这种变革模式，不少 企业取得了成功，涌现出大量的成功案例。有些企业的流程再造实践， 还获得了全国管理创新成果奖。如海尔、上海三菱等等。 2、国内许多管理咨询公司也纷纷增加了流程再造的咨询服务项目。
• 工作、逻辑关系、转换时间 • “流程”的六个要素：输入资源、活动、活动的 相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。 • 基本构造： 纵向（管理）：生产指挥流程、人事管理流 程、资金核算流程、计划决策流程 横向（业务）：生产作业流程、营销流程、 信息收集流程、资金筹措流程 形成纵横交错的流程网，相互影响与制约
表：实施流程再造的企业的国别（地区）分布
资料来源：Jarrar, Yasar F. & Aspinwall, Elaine M.(1999), Business Process Reengineering: Learning from Organizational Experience, Total Quality Management, Mar99, Vol. 10 Issue 2, pp.173-187.
购货信息 物料部
对 不对
付款
核对
共 用 数据库 对
退货
收货信息
付帐部取消
BPR产生的大背景
• 1970年代末客户需求的变化产生拉动性 • 1980年代萧条经济促使群体反思 • 1970-1990年代陆续出现的新型管理手段以及管 理方法为BPR奠定了腾空而出的基础条件。比 如TQM、JIT、PM、ABC、work flow、team。 • 迎合了时代的背景，哈默甚至被《商业周刊》 评为90年代最具影响力的四大管理宗师之一。