石油化工公司内部控制手册第部分业务流程B新编,油气生产成本管理业务流程制度格式
石油化工公司内部控制手册第部分业务流程B
新编,油气生产成本管
理业务流程制度格式 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】
油气生产成本管理业务流程
一、业务目标
1 经营目标
有效控制成本，争取长期效益最大化。
2 财务目标
保证油气产品成本核算的真实、准确、完整。
为经营管理提供正确的决策依据。
3 合规目标
油气生产符合国家环境保护法和海洋环境保护法等法
律、法规以及股份公司内部规章制度。
二、业务风险
1 经营风险
生产成本的预算没有合理分解到各部门、各单位，导致
油气生产成本难以有效控制。
降本增效的控制措施未严格执行，导致油气生产成本难
以有效控制。
2 财务风险
扩大成本开支范围、乱提乱摊，导致成本数据不真实、
不准确或不完整。
核算不规范，提供的数据不真实，导致财务分析不客观
和决策不当。
3 合规风险
违反国家环境保护法和海洋环境保护法等法律、法规以
及股份公司内部规章制度，受到处罚。
三、业务流程步骤与控制点
1 年度预算分解和下达
分（子）公司财务部门依据股份公司下达的成本预算制
定分解方案，报经理（预算委员会）审批后，下达到所
属单位。
人工成本预算的分解及控制。参见《人工成本管理业务
流程》。
分（子）公司财务部门结合物资采购部门提交的本年度
物资采购方案制定物资采购成本预算，报分管副经理
（或物资采购委员会主任）审批后，分解到各下级单
位。
分（子）公司财务部门结合安全部门提交的本年度安全
措施和预算方案制定安全性成本预算方案（包括保安系
统、消防系统、财产保险、环境保护等）,报分管副经理
（总会计师）审批后，分解到各下级单位。
分（子）公司财务部门结合资产管理部门提供的各下级
单位年度资产规模和投资计划制定折旧预算方案，报分
管副经理（总会计师）审批后，分解到各下级单位。
在油气生产成本中，对电费、井下作业成本、三次采油
费用等比重较大或经常变化不易控制的支出项目，分
（子）公司必须设置专门的项目组，负责预算分解、方
案实施和过程控制。
所有成本预算都以经济责任人承诺书的形式下达，由各
部门、各单位、各项目负责人签字承诺。
分（子）公司财务部门根据批准的预算，在ERP系统对各基金中心的承诺项目进行年度预算分配，并按月下达。
2 账务设置
分（子）公司根据股份公司内部会计制度及成本费用核
算管理办法的有关规定，在ERP系统维护各类成本中
心、内部订单等，按照矿区、产品类别等进行成本项目
的核算，同时按照费用要素和所管辖单位设置费用要素
账和各种管理台账。成本核算账务设置类别由财务部门
负责人审批。
3 成本控制、归集、核算与分配
分（子）公司生产开发部门负责监督和控制开发方案的
执行。下属采油厂开发方案涉及产量调整影响预算目标
的，在经分管厂长审批签字后，报分（子）公司开发部
门审核，经预算委员会(或预算部门)审批，财务部门进
行相应的调整。分（子）公司开发方案调整，影响预算
总目标的，报油田事业部审批。
分（子）公司生产工艺技术部门负责技术改进措施、降
本增效措施的落实。生产工艺技术部门负责人对技术改
造措施、节能降耗支出的费用单据审核后，财务部门据
以入账。
分（子）公司计划统计部门负责编制和统计产品产量、
工作进度、实物工作量和各种生产报表，并由部门负责
人审核签字，以保证数字的真实、准确。
生产过程中人工成本相关费用支出的控制。参见《人工
成本管理业务流程》。
分（子）公司物资采购部门负责全年的物资采购和供应
管理，制定各单位、各指定项目的全年材料限额一览
表，并交财务部门备案。对超过限额、超过项目进度和
预算进度的，限制领料、发料和购料。
消防、财产保险、环境保护、安全措施等支出须经安
全、环保部门负责人审核签字，财务部门据以入账。
分（子）公司各个专业项目组（如电费、井下作业成
本、三次采油费用等）或承包单位负责项目的实施和控
制，专业项目组或承包单位负责人对预算中的项目支出
审核签字，财务部门据以入账。
财务部门按规定每月在ERP系统计提折旧与折耗。折旧汇总表交财务部门负责人复核签字。
分（子）公司财务部门按照股份公司《油气生产成本核算与管理办法》核算油气生产成本，在ERP系统运行分配、分摊等功能进行油气生产成本的分配。成本结转规则设
置与修订按规定程序审核。
对跨期成本，依据有关规定计算和分配。相关会计凭证
需附计算依据。
分（子）公司对油气生产间接成本和跨期成本项目，需
要改变分配标准和方法的，列出本单位需分配的间接成
本、跨期的成本项目汇总一览表经财务部门负责人审核
后，报财务部批准实行。
分（子）公司财务部门根据统计部门在ERP系统维护的
油气产品商品数量，计算各种油气产品的商品产品成
本，并由财务部门负责人进行审核。
分（子）公司财务部门根据销售部门在ERP系统维护的
油气产品销售数量，结转各种油气产品的销售成本，材
料成本差异月末结转为零，并由财务部门负责人进行审
核。
4 编制成本报表
分（子）公司财务部门按照股份公司内部会计制度规定
及本单位管理需要，每月编制油气生产成本报表，经财
务部门负责人、总会计师审核后，向上一级主管部门报
送。
5 分析与考核
分(子)公司财务部门每月组织对油气生产成本进行分析，形成分析报告，及时发现问题并提出建议。
分（子）公司财务部门向绩效考核部门提供审核后的油
气生产成本费用发生情况，由绩效考核部门对各单位预
算指标的完成情况进行考核。
四、相关制度目录 (制度后标号为《内控手册配套规章制度汇
编》目录索引号 )
1 《中华人民共和国环境保护法》
2 《中华人民共和国海洋环境保护法》
3 关于印发《中国石油化工股份有限公司内部会计制度
（2006）》的通知（石化股份财[2006]508号）
4 关于印发《成本费用核算与管理办法》的通知（石化股份
财[2006]497号）
5 关于印发股份公司《油藏经营管理实施细则（试行）》的通
知（石化股份油[2006]314号）关于下发《油田企
业全面预算管理相关规定（试行）的通知(油财
[2006]178号) ERP系统运行及应用规范（试
行）
-管理咨询公司的工作方法和流程
管理咨询公司的工作方法和流程 越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。 首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。"--L.Greiner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务： 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题； 2、推荐这些问题的解决方案； 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。 世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。 咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是： 1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案； 2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；
3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹； 4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验； 5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。 咨询的运作一般有四种不同的方式： 1．Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。 2．Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。 3．Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4．Adviser （战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。 在我们做过的咨询项目中，企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是
咨询公司管理制度
睿信工作室管理制度 目录 一、人员配置及岗位职责 二、行政管理制度 三、财务制度 四、业务流程 五、归档制度
一、人员配置及岗位职责 1、总经理岗位（一名）：负责工作室全面工作，承揽业务，聘用公司人员，聘用总工，财务管理及工作室日常工作安排。 2、总工程师岗位（一名）：负责工作室各专业技术工作，制定工作室质量控制制度，对工作室出具的技术性文件负责。 3、专业工程师岗位（三名）：负责本专业技术工作，制定本专业质量进度管理制度，对本专业出具的技术性文件负责。 4、项目负责人岗位（随项目）：本项目组内的协调管理(一般有专业工程师兼任)。 5、专业技术人员岗位：依照专业工程师的安排，做好本质 工作，保证工程质量和工作进度， 6、财务人员岗位（一名）：工作室的账目的建立，税务、工商、日常后勤保障。 7、后勤人员（一名）：
二、行政管理制度 物业安保培训方案 为规范保安工作，使保安工作系统化/规范化,最终使保安具备满足工作需要的知识和技能，特制定本教学教材大纲。 一、课程设置及内容全部课程分为专业理论知识和技能训练两大科目。 其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。 二．培训的及要求培训目的 1）保安人员培训应以保安理论知识、消防知识、法律常识教学为主，在教学过程中，应要求学员全面熟知保安理论知识及消防专业知识，在工作中的操作与运用，并基本掌握现场保护及处理知识2）职业道德课程的教学应根据不同的岗位元而予以不同的内容，使保安在各自不同的工作岗位上都能养成具有本职业特点的良好职业道德和行为规范）法律 常识教学是理论课的主要内容之一，要求所有保安都应熟知国家有关法律、法规，成为懂法、知法、守法的公民，运用法律这一有力武器与违法犯罪分子作斗争。工作入口门 卫守护，定点守卫及区域巡逻为主要内容，在日常管理和发生突发事件时能够运用所学的技能保护公司财产以及自身安全。 2、培训要求 1）保安理论培训 通过培训使保安熟知保安工作性质、地位、任务、及工作职责权限，同时全面掌握保安专业知识以及在具体工作中应注意的事项及一般情况处置的原则和方法。 2）消防知识及消防器材的使用 通过培训使保安熟知掌握消防工作的方针任务和意义，熟知各种防火的措施和消防器材设施的操作及使用方法，做到防患于未燃，保护公司财产和员工生命财产的安全。 3) 法律常识及职业道德教育 通过法律常识及职业道德教育，使保安树立法律意识和良好的职业道德观念，能够运用法律知识正确处理工作中发生的各种问题；增强保安人员爱岗敬业、无私奉献更好的为公司 服务的精神。 4) 工作技能培训
成本流程图
成本管理与控制方案设计 某公司 二00三年八月 一、前言 企业经营的核心就是满足客户的同时获得利益。满足客户取决于产品性能价格比，而价格决策取决于成本决策。 成本管理是指管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间，获得竞争优势，实现利润最大化。 成本核算中所指产品成本仅仅是指企业生产产品的原材料、人工、折旧等直接可归属于产品成本中的耗费，而未予反映的无形成本还包括如：物流管理成本、资金机会成本及管理成本、组织效率成本及组织设计成本等。 成本与质量、价格、销售量之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。管理会计界通过对世界数百家大公司的调查发现，大约85%—90%的整个生命周期的产品成本在设计阶段已被决定。因此这种追求极限的成本思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合，才能形成现代完整意义上的成本意识。同时，会计人员应被视为整个成本管理队伍中的一分子，数据的收集分析也应体现在整个价值链过程中，而非仅局限于生产阶段。 因此，我们进行某公司公司的成本管理与控制的方案设计时在考虑成本控制的经济性、可控性、重要性等原则基础上，对成本管理和控制实施方案设计时主要对以下几个方面进行了改进： 1、成本细化，将成本分解到各班组中。 2、改善成本核算方法，以适应班组成本考核。 3、完善成本考核体系，考核质量成本，将生产、采购、品质、销售等部门一起 纳入考核范围，共同对质量成本负责。 4、将定价与生产、成本、销售量链接，改进定价方法。 在充分考虑某公司现有成本信息收集、加工、核算、考核流程及计算方法基础上，我们的设计方案主要包括以下几个方面： 1、成本资料的收集、加工流程及成本的计算方法（数据的来源） 2、成本核算的方法（数据的确认和分类） 3、成本考核 4、成本导向型销售价格制订方法 二、成本资料的收集和加工流程 （一）材料费用资料归集、费用计算流程
生产成本控制管理
成本管理-------是降低成本的途径 本次课程內容: 一、成本定义。 二、成本概念区分。 三、控制成本步骤。 四、生产成本五大关联。 五、清除在生产中的浪费。 六、减少浪费的方法。 案例1: 公式一: 价格(经销价) = 成本+ 利润 公式二: 利润= 价格(经销价) - 成本 丰田公司总栽大野耐一曾经运用以上公式说明企业的经营理念: 公式一经营理念者，称本位主义，它的经营意义是企业产品价格由企业的生产成本和预期利润构成，要想获得更大利润，只有提高价格。 公式二经营意义在于价格由市场来决定，要想获得更大利润，只有降低成本，成本节约1分，利润就增加1分。按公式一经营理念的话，企业肯定会垮台。 丰田公司运用公式二作为企业经营理念，通过几十年的持续奋斗，终成为世界级汽車制造企业经济效益最好者之一。 一、成本定义------------是指产品从原材料的投入到生产加工的转換，直到成品的产出这一过程中所花费的总費用；包括人工费用，物料、物流费用，生产加工费用。 企业生存基本条件是获取利润。在产品价格中，有一部分是成本，另一部分是利润，如果想不损失利润，只有降低成本，减少浪费，提高生产效率。 二、成本概念区分；
(1)、企业与生产活动有关成本；(有三种) 原材料费------------是指加工后成为产品的一部分，是构成产品价值的主要部分，如:原料价格费，运费和管理费，仓储费用等。 人工费------------是指直接从事产品制造的工作人员，如:工人工资费、整理包装费、班长工资、福利等等。 制造费-----------是指以上二种费用之外的一切成本。如:间接材料人工、水、电、社保、维修费等。间接材料是指制造过程中所需要工具，机器设备、模具、洗剂、各种润油等。间接人工是指与产品的生产并无直接关系的人员，如各类管理人员、品质人员、机电修理人员、清洁员、日常办公用品等费用。 (2)、成本又分变动、半变动和固定成本； 变动成本-------------是指成本的高低随生产量的变动而发生正比例的变化的。也就是说随着生产量的增加产生费用，如:人工费、材料费。 固定成本-------------是指在短期某一产能下，不受生产量多少所影响的。如:场地费、机器折旧等。 半变动成本-----------是指随生产量的变动而增减，但其增减不呈现比例关系。如；原辅材料运输费、外出办事、車旅费等。 (3)、成本依其管制性及与决策的关联性的: 可控制成本和不可控制成本---------------可控制成本是指某一成本项目属于某一部门，而且该部门可以控制成本高低。如:定額原辅料、定額工时、加班费等。不可控制成本是指某一成本项目属于
工厂生产管理流程和制度全
工厂生产管理流程及制度 工厂生产管理流程及制度（从原材料进厂（检测）—生产---检测—出厂—技术指导—维修抢修） 一、原材料进厂检验制度 1、原材料进厂后，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。 2、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。 3、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。 4、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。 5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。 6、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。 7、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。 二、生产管理制度 生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，
不断提高企业竞争力，特指定本制度。本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。 1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。 公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、质量意识、安全意识。 2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而 不化；要求公司所有作业人员树立节能高效意识。 3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求，防止 盲目生产。 4、生产管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源（包括材料、工具、模 具） 5、生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生 产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。 6、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务，以 书面形式向厂长汇报。 7、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。 8、车间管理员要及时关注车间物流状况（物料标示状况、物料供应状况、 通道是否顺畅）、机器运转状况（机器或模具运转效率）、员工工作状况（员工精神状态、工作熟练程度），随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于个人不能解决的问题要及时向班组长，再由班组长逐级反映。 9、生产过程中出现任何问题可能影响交期的都要及时向领导汇报，并采取紧急措施
管理咨询业务流程
、管理咨询宏观流程一）、总体流程 预调查 1、客户提出咨询意向 2、对客户基本情况进行调查 3、向客户提出咨询建议书 4、双方达成合作意向，并签订咨询协议书。 启动项目 1、背景了解 （1）、客户对企业的期望目标，比如企业通过咨询服务后所能达到的年度销售收入、公司团队建设、员工执行力建设、组织架构、业务流程、战略规划等内容。 （2）、服务客户与我们共同实现这些目标的过程中所拥有的资源，包括对企业的内部条件和外部环境进行分析。 深入调查 1、根据项目目标和内容确定深入调查的内容和方法 2、同企业负责人和中高级管理人员深度访谈，了解企业现状和存在 问题。 3、同企业其他员工深度沟通，获得更多有关资料。方案制定 1 、完成调查报告并进行分析 2、咨询服务解决方案的拟定 3、提交方案，双方修订后确定实施方案 方案实施和控制 1、根据企业具体情况进行解决方案的实施 2、有效地对方案的实施过程进行控制，在此过程中，不断完善前面已 经取得的成果，力争给企业带来最大的效益。
3、微调，根据实际情况对实施效果进行调整，以达到预期目标。 项目评估 根据实际完成效果作出客观的评价 后续服务双方根据咨询效果展开进一步的跟进和售后服务 (二)、咨询实施流程图: (1 )、企业管理咨询项目服务流程图 协商合作协议条款确定项冃建议书项冃建议书研讨 1、项目前期 签定合作协议 成立项目组明确项目人员分工与职责确定企业方项目人员 项目组成员开展行项目组收集或购买资料企业提供背景资料 2、项目启动 充分调研、分析深入了解客户问题为方案设计提供充分的依据3、项目开展
4、方案设计
生产成本管理制度
第1章总则 第1条目的： 为使公司生产成本管理规范化、制度化、科学化，特制定本制度。 第2条范围： 本制度适用于公司生产成本的控制与管理相关事项。 第3条责任： 1. 公司生产成本的核算、分析等由财务部负责。 2. 生产部负责提供基础资料、控制生产的成本。 第2章成本定额管理 第4条制定成本定额： 生产部门应根据具体产品的工艺要求、本公司的生产技术条件及公司历史平均水平编制原材料、工时消耗等定额。 第5条成本定额修改： 生产部门根据定额的执行情况、工艺技术条件的改善定期对定额进行修订，并通知财务部门调整。 第3章生产成本控制 第6条各主要生产车间应严格执行定额管理。 第7条生产成本的控制依据： 生产记录能够完整、准确、及时地反映产品生产加工情况，是生产管理人员了解生产成本控制的主要信息来源，其内容包括以下几个方面。 1. 《生产任务通知单》。 (1)生产部根据销售计划、销售部提交的客户订单或防止环保压力等特殊情况备安全库存，统一下达连续编号的《生产任务通知单》。 (2)车间根据《生产任务通知单》安排生产。 (3)传递流程：生产部-生产车间 2. 《领料单》。 (1) 《领料单》是产品材料消耗的原始记录。车间根据《生产任务通知单》向库房领料，有消耗定额的按照定额发料；没有消耗定额的，按合理需要发料，剩余物资要及时办理“假退料”手续。
(2)车间应授权指定人员领料，同时填写《领料单》(一式三份)，《领料单》上应注明领料时间、材料零件号、材料名称、数量、生产任务通知单单号，并由库房发料人员、领料人员、车间主任签字。 (3)传递流程：生产部-成本会计，纸质版次日9点交成本会计一份。 3. 《物料工序转移单》。 (1) 《物料工序转移单》是产品在各道工序间流动的原始记录，是期末盘点及会计核算的依据。 (2)产品投产后必须填写《物料工序转移单》，并详细记录产品的规格、型号、数量、工序等基础资料。 (3)产品转移过程必须由转送人员和接收人员签字，同时应及时填写《产品生产台账》。《产品生产台账》电子版次日9点报成本会计。 （4）《物料工序转移单》纸质版随产品实物流转，物料每批实物分开管理。质量体系和易飞ERP有明确要求。 4. 报工单。报工单是登记工人或生产班组在出勤内完成产品数量、质量和生产所耗工时的原始记录，是会计核算基础资料，生产现场的管理人员应积极收集报工单的相关资料，为准确核算、控制工时提供依据。纸质版次日9点交成本会计。 5. 《入库单》。产品完工经检验合格后，应及时根据其用途办理产品入库手续，其中产成品入产成品库，半成品入车间周转库，同时开据产品《入库单》，由车间周转库管理员和车间主任签字。纸质版次日9点交成本会计。 6. 盘点表。 (1)原材料盘点表。每月，生产车间统一组织对周转库库存材料进行盘点，并编制盘点表，对于发现的盘盈、盘亏、积压物资要查明原因及时处理。车间领用的原材料，应单独堆放，并单独设账保管，月底编制《原材料收耗存统计表》，原材料盘点实物与《原材料收耗存统计表》期末结存数量必须一致。存在差异时，必须每月提供差异报告。盘点表电子版次月2号交成本会计。《原材料收耗存统计表》次日上午9点。 (2)在制品盘点表。 ①在制品盘点表是公司在制品实地盘点的原始记录。每月末由生产部组成盘
生产成本管理控制制度
生产成本管理控制制度 一总则 1.为加强生产成本的管理控制，确保生产效益不断提高，特制定本制度。 2.本制度适用于涉及生产成本管理控制的部门和个人。 3.生产成本主要由直接材料费用、直接人工费用和制造费用三部分费用构成，其中制造费用包括间接材料、间接人工和其他制造费用等。 4.生产成本管理控制是指在产品的生产制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严加监督，发现偏差就要及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源消耗和费用开支限制在标准规定的范围之内。 5.生产成本控制权责规定 5-1 生产部负责对直接材料的消耗指标、领用流程、投料程序、标准工时和加工单价等做出明确规定。 5-2 全面预算成本管理委员会负责对制造费用分摊做出规范，并核算生产成本及呈报生产成本绩效。 二生产成本控制的一般性规定 6.生产成本控制程序如图1-2所示。 图1-2 生产成本控制程序图 7.直接材料费用主要通过《领料单》来统计、估算，据此编制《材料耗用汇总表》，如表1-10所示。 表1-10 材料耗用汇总表
日期：年月日共页第页 经理：主管：制表： 8. 直接人工费用主要通过《工时卡》、《计工单》来统计、估算，并据以编制《人工费用汇总表》，如表1-11所示。 表1-11 人工费用汇总表 编号：日期：年月日
9.制造费用采用预定分摊率，各项实际制造费用发生的金额与已分摊制造费用有差异时，则以多、少分摊处理，并视状况转入成本或损益。 10.若采用分步成本制时，月底必须估算在制品的完工程序，以核算产品的产量，在此基础上统计、估算产品生产成本，并编制《产品生产成本比较表》，如表1-12所示。 表1-12 产品生产成本比较表 经理：主管：制表： 日期：年月日日期：年月日日期：年月日 三制定成本标准与费用分摊准则 11.产品生产成本的控制，可采用标准成本控制法，其主要特点是把成本的事前计划、事中控制和事后分析考核结合起来。 12. 标准成本是在一定条件下制定的直接材料费用、直接人工费用和制造费用的控制标准，是进行生产成本控制的准绳，它应包括成本计划中规定的各项指标。 13.在确定生产成本控制标准时，必须先进行充分地调查、研究和科学的计算。 14.应选择合适的方法确定生产成本控制标准。企业常用的方法主要包括计划指标分解法、预算法和定额法三种。 14-1 计划指标分解法，即通过将大指标分解为小指标的方法来确定。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段、零部件
管理咨询服务实施方案
管理咨询服务实施方案 我们接受委托，对紫薇地产（以下简称公司）的日常管理提供咨询服务。该服务以财务管理咨询为主，兼带与其相关的其他各项管理内容。为了更好的完成本项目，特制订实施方案如下： 一、服务范围 1、内部管理架构设计 2、制定财务管理制度 3、制定企业内部控制制度 4、会计账务处理咨询及税法咨询 5、梳理集团成员企业关联业务流程，提出纳税合法、合理性诊断意见 二、服务目标 1、加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续健康发展； 2、合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实、完整和有效； 3、提高财务核算、分析和预测水平，降低税务风险，以及使会计信息系统和会计控制系统在企业管理中的作用得到充分发挥。 三、项目成员 组长：成员： 四、服务期间 初步估计咨询服务期间从2011年11月1日至2012年4月30日约6个月时间。其中现场工作时间约3个月，后续跟踪优化时间约3个月。 五、实施步骤 1、前期准备工作建议兴业公司召开一个公司下属部门负责人、子公司部门负责人以上的会议，目的：一是统一思想，强化认识，让全公司员工都认识到提高公司管理水平的重要性和迫切性，认识到做好这项工作人人有责；二是借此机会公司中高层领导与我方项目人员见面，为以后与各部门的接触沟通做准备；三是要求各部门（含子公司）负责人将本部门的工作内容、职责、业务流程以及与其他部门的衔接情况尽快整理出来，并提出有助于公司加强管理、提高效率的建议、措施。指定一位主要联系人，负责与我方项目人员进行日常工作的接洽、沟通和各部门的协调。须提供一个办公场所、工作午餐等办公条件。 2、企业调研、诊断阶段时间从2011年11月1日至2011年12月15日。项目组成员在兴业公司了解情况，深入调研、诊断，归纳总结企业存在的问题并提出改进的方法、措施、策略，最终形成项目解决方案。 1）了解公司内部环境情况组织架构主要包括治理结构和内部机构设置。了解股东大会、董事会、事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作流程和相关要求的制度安排。发展战略公司制订并实施的长远发展目标与战略规划。人力资源包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。社会责任包括安全生产、产品质量（含服务，下同）、环境保护、资源节约、促进就业、
钣金工厂生产管控及流程
钣金车间生产管控流程 一、图纸和工艺清单的发放 1、图纸上由生管下发到生产处，文员在接收时应签收检查下发图纸有否欠缺，如欠缺拒收，如影响生产，其后果由生管负责。 2、文员在发放图纸的同时做好记录，由生产组长接收并签名确认注明发放时间，并签收检查 是否有图面欠缺，如图纸或其它缺少，接收人可拒收，如影响生产，责任由文员独自承担。 二、图纸和工艺清单的回收 1、当产品在制造课各个工序都做完之后，需流入组装或涂装时，图纸由物流全部回收， 并清点图纸是否欠缺，如欠缺可拒收，并追查上工序责任人。 2、工艺清单复印二份，正本下发数冲组，其副本文员、物流各一份，以便图纸回收时清点整个图纸的数目。 3、通过4月28日开会制定结果，还是由制造课流入到组装或涂装的产品，工序流程卡跟着产品一并流出，图纸由制造课保管，只流走工序流程卡。 三、课内各工序流程 1、下料段NCT流入下工序，产品上必须要有产品标识卡，数量、操作员、组长、QC签名产品状态必须是OK，方可流入一工序，下工序签收人员一定是组长，或代组长接收并签名确认，良品和不良品一定区分开，并作标识以便在加工过程造成混乱。
2、上工序流入下工序如有图纸欠缺或少流程卡，接收人可拒收，处罚办法：一个月内，第一次作警告并罚款5元，第二次罚款10元，第三次罚款50元，四次除名处理。 四、生产数量的管控 1、所有产品制作加工，必须严格按照生管下发的加工数量进行生产，切不可多做或少做，如程序排版有应及时纠正，针对小零件多打1~2PCS可以，原则上大件物料不可以多打，但建议生管应考虑安全系数合理性。 备注：经厂部会议通过，已制订产品加工报废率，目的是严格管控物料及产品数量，提高全员工品质意识和技能提升，有效降低成本，节约公司资源，提高生产效率。量产一般件（无烤漆，有电镀，结构简单 2%）有外协（喷涂、烤漆、且折床加工复杂 3%）钳加工抽形较难 特注：凡平板或面积大的板材原则上不允许报废，所有超出报废率以外的数量，由QC 人员记录统计并上报部长处，现场不作报废处理，报废数量按正常程序入库。私自处理报废品，将会受到除名处理，同时重罚。 五、返工，报废品的处理及流程 1、当制程加工中产品数量超出所制订的报废率以外，应立即由该组长填写产品报废申请单，并及时向生管开补料单，说明报废原因，经生管、副总签字后方有效进行领料生产，处罚按本课所制订的制度执行，严重者将视情节加重处罚，责任主管连带处罚。
管理咨询的工作流程
管理咨询的工作流程 管理咨询的工作流程： →项目介入→项目启动→调查分析→方案设计→支持和培训 1、项目介入：初步接触 咨询顾问亲自拜访客户或接待来访客户了解客户需求，解答客户问题→介绍双方公司相关业务情况，准备相关资料→商定进一步洽谈的内容、时间及地点→进一步洽谈确定主题：客户企业介绍情况，提出咨询要求与希望→研究企业提供的资料分析企业状况，初步拟订项目框架→实地考察客户企业及环境→双方确定项目框架及目标→根据企业期望作准备性调查→提出项目建议及合同签定→根据客户需求提出项目建议书→双方就建议书内容（包括项目目标、框架、主要内容、执行方案、时间计划和初步结算等）进一步探讨→拟订并签定合同，做好项目开展准备工作。 2、项目启动：确定项目领导小组、确定项目计划、确定联合工作组 ① 确定项目领导小组根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目领导小组直接监督项目的开展→确定双方项目主要负责人→确定需要外聘的专家、高级顾问和内部顾问人选。 ② 确定项目计划：由项目领导小组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标→结构细化，时间进度，人员要求和其他后勤准备→根据经验提出初步计划建议→准备项目开展所需的资料表格等。 ③ 确定联合工作组：根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责→拟订工作计划和时间进度、拟订调查分析计划→针对项目需要对联合工作组成员进行培训。 3、调查分析：调查分析会/座谈会、初步诊断并提交诊断报告 ① 调查分析会/座谈会：企业各部门介绍其职能情况，工作中存在的问题和改进的要求→根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点访谈→主持和开展座谈会、讨论会听取各方面人员的意见和要求→深入调查分析，了解客户竞争对手的情况及客户产业链。 ② 初步诊断/提交诊断报告：整理分析调查资料，对问题分类→利用先进的分析工具对企业存在的问题进行诊断并提供初步改进建议方案框架→提交诊断报告 4、方案设计：提交初步设计方案、初步方案征求意见、方案调整、提交最终报告 ① 提交初步设计方案：在客户对诊断报告和改进建议方案的反馈基础上进行方案设计，并根据客户情况实时修改结合过内外相似企业的成功经验，向客户提供满足其特殊要求、可供操作的管理改善方案。 ② 初步方案征求意见：初步方案分专题向有关部门进行详细介绍，回答有关问题→广泛听取修改补充意见→针对反馈意见和建议，进行局部调整和补充→拟订实施计划纲要→举办专题研讨会/培训班协助客会推动企业改革。 ③ 方案调整/提交最终诊断报告：按照客户要求提交最终报告→举行报告正式发布会，并就报告内容进行答疑→协助客户拟订实施计划。 5、支持与培训阶段：人员培训、实施支持与信息反馈、新项目建议
生产成本核算流程与实现方法
生产成本核算流程与实现方法 ――直接材料部分 一、配方成本法 配方成本法是目前饲料厂常用的成本核算方法，以手工录入每个品种的配方成本，以当月产量乘以相对应的配方成本来得出该品种的直接材料部分成本，差异成本部分也是按品种的配方成本进行分摊。 品种直接材料成本＝配方成本＊产量 也不需要原材料的平均单价，只要财务部月底能计算出当月原材料总成本就行了。 目前以分批法来算成本对生产管理的要求比较高，正常饲料厂没个3－5个月的磨合期，是非常难以实现分批法来计算生产成本的，所以在生产数据的管理没到位以前，都推荐先用配方成本法来先算前期的成本，待生产数据稳定半途准确后再采用分批法计算。 配方成本录入在成本核算系统，基础数据中。成本核算月结分2个功能结算，用哪个结算方法都可以。 二、生产配料分批法 (1)生产配料分批法成本核算流程图
根据成品生产耗用每种原材料计算： 实际耗用量＝当月累计生产领用的原材料数量 理论耗用量＝累计当月每天成品生产量与对应的生产配料单计算出的原材料理论耗用量差异量＝实际耗用量－理论耗用量 投入产出比＝实际耗用量/ 理论耗用量 成品耗用原材料数量＝理论耗用量＊投入产出比 成品直接材料成本＝成品耗用原材料数量＊当月原材料移动加权平均价 系统操作要求： （1）生产配料单 录入按配方生产的汇总数据，包括中控的配料数，还有人工手投部分的材料数，做到越准确越好，财务部加以监控。分批法成本核算是否准确，就看生产配料单的数据准不准了。 （2）成品生产入库单 生产入库属性的成品入库单，需要将不同配方的品种分开进行录入，也就是说不同配方的品种不能录入在同一张入库单上。是为了能让入库单与生产配料单相应的关联起来，一张生产配料单可对应多张入库单，反过来入库单是不能对应多张配料单的，生产配料单就相当于一张当前的配方。 成品入库单→生产配料单= 成品配料耗用单→得出成品的原料耗用理论数据 关联后，相应的入库单和生产配料单不能再取消审核。 （3）生产回机料管理 由于生产过程中，会出现很多的生产回机料，这些料并不打包入库，经常出现生产配料单配了10吨料，只打包出了8吨的成品，剩下了2吨的生产回机料，这2吨回机料也没有参与正常的生产成本核算。 成品8吨关联生产配料10吨＝只产生8吨相应的材料理论耗用 之前的做法剩下2吨回机料是没有分配材料耗用的，这样就会导至月底实际量大，成品的理论耗用量小的情况。 现行解决办法： 在成品管理中，增加回机料的品种，不需要按明细产品增加，直接增加1个回机料品种，或者按产品档次分大类增加几个回机料品种就行了。 编号统一按：HJ1，HJ2，HJ3，HJ4，HJ5…….这样编码，系统可正常视为与产出的成品为同一配方的品种，处理结果为： 成品8吨关联生产配料10吨＝产生8吨相应的材料理论耗用 回机料2吨关联生产配料10吨＝产生2吨相应的材料理论耗用 回机料也算产量，月底跟成品一样进行生产成本的核算，库存处理为0库存处理，入库后将回机料用“生产回机”属性退到原料库中。原料库也是分大类或只1个品种的方式来管理回机料，回机料领用再生产时，严格登记并录入到生产配料单当中。 回机料价格管理： 回机料入成品库的价格，月底经生产成本核算后统计结算。 回机料入原料库的价格，手工维护。 财务凭证结转： 回机料的产量不结算凭证，生产完工结转以成品打包入库量为准。 （4）生产配料单与入库单关联 当天日期的成品生产入库单可以关联到当前至7天以内的生产配料单，以适应饲料厂生产的特殊情况，关联后，不得再取消审核相应的成品入库单和生产配料单。 注意事项：由于目前饲料厂的生产数据统计这块，管理都是比较混乱的，前期做关联的时候，
生产成本管理制度
生产成本管理制度 第一条财务部受总经理和财务总监的直接领导，是生产成本管理的主管部门，其职能是：根据公司的生产经营决策，全面负责本公司的生产成本管理工作。 第二条根据全面预算管理与定额成本管理的基本内涵，按照归口管理的原则，确立生产管理部门、生产部门、人力资源部门和物资供应部门为生产成本的专业管理部门。 第三条生产成本管理分工 (一)财务部 （1）严格执行国家有关成本管理的方针、政策、法律、法令、法规条例与制度。根据集团公司下达的预算 管理要求，编制年度预算（含收入、成本、利润等）。 （2）按照公司的机构设置，对各费用项目进行分解承包。 对各费用承包部门及责任人进行考核。 （3）根据产品*编制产品成本费用预算。 （4）根据国家有关方针、政策、法律、法令、法规条例与制度，及时制订、修订与完善生产成本管理制度， 并贯彻执行。 （5）负责生产成本的综合分析，找出生产成本的升降原因，提出降低成本的建议与措施。 （6）负责产品生产成本的核算和管理。 (二)生产管理部门
（1）根据公司的要求和安排，编制生产计划并组织实施。 （2）负责月度存货盘点工作。 （3）统计报送有关经济技术指标：(a) 月度生产计划； （b）每月盘存资料。 （4）配合财务部门、原料仓库进行日常消耗材料的管理。 (三)人力资源部 （1）负责各部门每月实际用工及工资费用的管理。 （2）负责劳动保护费用的管理。 （3）负责劳动保险金、教育经费、福利费等方面费用的管理。 (四)采购部 （1）负责各种消耗材料的采购。 第四条生产成本的预算编制 (一)生产成本预算编制程序 财务部根据各有关部门提供资料编制产品成本预算并进行财务风险分析。 (二)生产成本的预算编制分工 市场部：提供产品单价及数量。 技术部门：根据客户技术要求提供产品材料清单及试验大纲，并进行工时测算。 采购部：对未采购材料进行询价。 质量部：根据试验大纲明确产品试验项目及时间。 财务部：根据部门提供资料制定内部试验标准，编制产品成本预算。
工厂生产管理操作规范
工厂生产管理操作规范 Jenny was compiled in January 2021
一．工作流程：接受业务订单…>生产负荷分析…>生产制造令…>备料…>产前样…>物料发放及领用…>生产、外协作业…>生产、外协进度追踪…>生产、外协作业变更…>生产数据分析及计划达成率统计…>产品入库…>出货 二、生产部接到业务订单后，进行生产负荷分析，依据产能状况及订单数量、交期，决定是否需要加班生产或委外加工。 三．根据业务订单制定《生产制造单》并发各部门、车间。 四．根据库存材料情况，填写《材料申购单》经上级领导批准后，再交给采购部。五．依据订单交期和设备产能，制定月生产计划及周生产排程。 六．根据预计损耗备料，原则上，按订单数量90%备料，完成后据实补足余额，以减少库存品。 七、经客户或业务部确定产前样后，再进行批量生产。 八、物料的发放要做到先到先出，按单发放，不能超额发放。 九、调查并记录各车间每天完成的数量及积累完成的数量，以了解生产进度情况并加以控制（每日实际产量与预计产量比照）。 十、找出实际进度与计划进度产生差异的原因，并采取相应措施。 十一、出现人员、设备有工作负荷过多、过少或负荷不均之情形，超负荷时，可调其他部门或车间人员或设备支援；负荷不足时，适当增加其工作量，减少浪费。 十二、检查并督促各工序作业人员依据《作业指导书》及《安全操作规程》从事作业。
十三、协助品管部门做好在制品质量检测，对不良品及时处理，并采取适当措施保证后续在制品质量。 十四、因客户变更订单内容或因生产异常造成生产作业更改，应及时调整生产计划。 十五、依据生产进度及生产日报表掌握每日生产之进度、效益及品质，做好生产数据分析及计划达成率统计。 十六、委外加工作业流程 1.依据需委外加工产品的数量、质量等要求寻找优良的加工厂商。 2.厂商经评定合格后，方可签订《委托加工合同》。其上必须写明：品名加工数量、规格、质量要求、金额、交期、包装方式、运输方式、结算方式、违约责任等内容。 3.《委托加工合同》必须经公司领导审核签名方有效。 4.依据《委托加工合同》按实发放原、辅材料。 5.实时掌握委外加工产品的进度，并监督加工厂商合理用料。 6.协助品管部做好委外加工产品的质量检测与监督。 7.对加工质量不合格之产品，应退回返工。 8.加工方违约时，按《委托加工合同》相关条款处理。 十七、所有自产和外加工的产品，都必须100%经过品管部的检验合格后，方可入库。 十八、按业务部出货通知按时出货。
XX公司企业管理咨询报告
XX公司企业管理咨询报告
本文由erythr你fomn64贡献 doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 XX 公司企业管理咨询报告 XX 公司 2001 年 12 月 前言 (4) 1 项目概述 (4) 1．1 项目内容...... 4 ． 1．2 项目实施目的、方法和过程．项目实施目的、方法和过程...... 4 1．2．1 实施目的...... 4 1．2．2 实施方法...... 5 1．2．3 调研过程...... 5 1．3 报告综述...... 5 ． 1．3．1 宗旨...... 5 1．3．2 原则...... 6 1．3．3 方法...... 6 1．3．4 内容摘要...... 6 1．3．5 几点说明 (6) 2 企业概述 (6) 2．1 富房置换的创立及发展．富房置换的创立及发展...... 6 2．1．1 公司创立 (7) 2．1．2 公司发展…… 7 2．2 企业现状及其评价．企业现状及其评价…… 7 2．2．1．综述……
7 2．2．2 管理体制…… 8 2．2．3 组织结构…… 8 2．2．4 业务品种、流程及其管理 (11) 2．2．5 人力资源管理...... 15 2．2．6 财务管理及监督...... 16 2．2．7 企业文化建设与企业营销策划...... 16 2．2．8 经营管理综合评价 (17) 3．企业发展战略设计…… 17 3．1 房地产中介市场及其发展．房地产中介市场及其发展…… 17 3．1．1 房地产特性及其市场特征…… 17 3．1．2 房地产中介及其特征…… 18 3．1．3 我国房地产中介行业发展现状及发展趋势...... 19 3．2 成都市房地产市场发展状况．成都市房地产市场发展状况...... 20 3．2．1 自然特点...... 20 3．2．2 人文特征 (20) 3．2．3 成都房地产中介市场概述...... 20 3．3 企业发展战略目标的制定．企业发展战略目标的制定...... 20 3．3．1 战略目标的制定原则......20 3．3．2 企业发展长期战略目标： (21) 3．3．3 企业发展阶段性战略目标： (21) 3．4 企业发展战略实施．企业发展战略实施…… 22 3．4．1 战略实施原则…… 22 3．4．2
xx公司成本费用管理内部控制业务流程图
XX公司成本费用管理内部控制业务流程 一、业务目标 1 战略目标 1.1 对成本费用实施全过程、全方位、全员化控制，保证产品生产优质低耗，最大限度的提高企业竞争力，为社会创造价值。 2 经营目标 2.1 合理组织生产，优化生产流程，充分利用各种资源，降低生产成本。 3 财务目标 3.1 合理归集、分配、摊提生产成本费用，保证成本费用真实、准确、完整。 4 合规目标 4.1 符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度。 二、业务风险 1 战略风险 1.1 成本费用预测、规划不合理，成本费用控制不得力，造成产品生产高耗低效，企业效益低下，社会资源浪费,影响企业竞争力,危害企业生存、发展。 2 经营风险 2.1 成本预算不合理、审核不严，影响成本控制效果。 2.2 生产损失、消耗加大，增加成本支出。 1.3 由于人为舞弊，统计资料不真实，导致成本核算信息错误。 1.4 盲目降低生产成本，导致产品质量下降或产品结构恶化。 3 财务风险 2.1 不能合理归集、分配、摊提成本费用，未按要求结转成本，致使财务报表不能真实反映生产成本。 4 合规风险 3.1 违反国家有关法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。 三、业务流程步骤与控制点 1 成本费用预测 1.1 成本费用预测是进行成本费用决策和编制成本费用计划的基础，是企业成本费用管理的第一环节。
1.2 根据公司总体发展目标，每年十一月底前，由公司各职能部门根据公司实际情况拟定并提交下个计划期成本费用预测方案。 1.2.1 计划财务部提交资金筹措方案及公司管理费用额度。负责汇总各部门提交方案并进行分析比较。 1.2.2 综合管理部提交劳动力配置及工资方案、社会保障支出方案、职工培训方案。 1.2.3 生产部门提交设备配置、装置更新及修理改造方案。提交公司年度生产计划方案。 1.2.4 技术质量部提交可能推广应用的新技术、新办法、新材料、新工艺方案。 1.2.5 市场部物资采购中心，制定物资采购计划，提供供求情况及市场价格变化趋势资料。 1.2.6 公司职能部门在提交有关目标方案的同时，要提出为达到目标应采取降低成本的措施和建议。 1.3 公司财务部门会同有关职能部门，汇总、整理、分析各职能部门的方案，运用成本正算与成本倒推相结合的方法，经修正优化后，确定正式的成本方案。 1.4 成本预测内容包括：制定发展总目标方案阶段的成本预测、计划实施过程中的成本预测。 1.4.1 制定发展总目标方案阶段的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，为公司的成本决策提供科学依据，为编制正确的成本计划打好基础。 1.4.2 计划实施过程中的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，旨在计划实施过程中，通过其中成本预测，实施过程控制，针对存在的问题拟定相应的技术经济措施，挖掘降低成本的潜力，指明降低成本的方向和途径，确保成本计划的完成或者超额完成。 1.5 公司成本费用预测范围包括：总成本及单位成本（包括玻璃窗膜、IT膜、FCCL 等）；期间费用（营业费用、管理费用、财务费用）的总费用及单项费用。 1.6 在进行上述成本预测的同时，需相应指出降低成本的途径及措施。 1.7 公司成本管理领导小组对成本费用预测进行监督。 2 成本费用计划的编制 2.1 成本费用计划是公司年度财务预算的重要组成部分，是编制年度财务预算的
企业管理咨询项目建议书
四川大西南建材城 咨询项目建议书 四川省威士敦企业管理咨询公司 二〇一二年四月十八日 声明 本项目建议书由四川省威士敦企业管理咨询公司为四川大西南建材城公司制作，所有建议均非最终咨询建议。 文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目招标使用，且仅供双方参与此次招标活动人员阅读。 未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。 目录
鲁艺房地产开发有限责任公司（以下简称“鲁艺房地产公司”）是一家成立于一九九四年三月的民营企业，主要从事房地产和文化交流。 公司自成立以来，在刘炽、凌子风等历任董事长及现任董事长杨元惺的领导下，秉乘中国文化之精神，致力于文化产业的开发和建设，在居住文化等方面，进行了长期不懈的探索和努力，取得了显着的社会效益，得到了社会各界的肯定。 作为一个具有浓厚文化底蕴的房地产专业化公司，公司董事会特邀国内着名职业经理人林少洲作为鲁艺公司总经理，全面负责市场的策划、经营和管理。 目前，公司正在全力以赴开发建设北京市重点工程项目之一的综合性文化设施项目----鲁迅文化园。在业务拓展的关键时期，公司迫切需要建立健全规章制度，规范各项工作流程，引进人力资源管理，加大考核力度，上升管理层次，为企业的长远发展创造条件。 此次咨询项目工作成果既要符合鲁艺房地产开发有限责任公司最高层领导的意志，又要结合鲁艺房地产开发有限责任公司公司的具体特点，同时符合现代企业制度和有关法律、法规要求，并具有可操作性。 北大纵横管理咨询公司作为业内享有盛名的专业管理咨询公司，在帮助企业规范管理、制定人力资源制度方面有着丰富的经验，公司各主要咨询师均有不同行业背景，有丰富的咨询和操作经验。针对鲁艺房地产开发有限责任公司的实际情况，北大纵横管理咨询公司能够为鲁艺房地产开发有限责任公司的管理改进提供必要的协助，为鲁艺房地产开发有限责任公司的长期稳定的发展提供实效性的解决方案。 关键问题 根据我们以往对各类企业的咨询经验，鲁艺公司可能存在以下问题： 组织机构设置不合理，分工不明确。一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的协调处理。如果机构设置责权不明晰或权责不对等，一方面容易出现责任真空，从而产生工作互相推委的现象，另一方面，可能则可能出现有令不行，监督不利的情况，造成企业高效运转的障碍。