组织资源与能力
组织的资源与能力ppt课件
生
产技
能术
力能
营
力
销
价
财务
值
能力
能
力
管理
能力
能 力子 项
10分即10 倍于标准
以10年前 为标准值
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公共部门战略——核心能力
木桶理论（约束理论）
• 当组织能力不平衡时，最差的能力决定着组织的 整体水平。
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公共部门战略——核心能力
三、核心能力
• 为什么有些组织的竞争优势相当持久，而另一些 组织只能得到短期的优势？
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公共部门战略——核心能力
VARIO框架进行核心能力的辨识
• Barney提出（1991）
– Value价值 – Rarity稀缺性 – Inimitability模仿成本分析 – Organization组织
• 步骤一：集合价值链对企业各种能力进行分析，确认何者可 以形成核心竞争力；
• 步骤二：组织资源配套，形成核心竞争力 • 步骤三：拔高，形成出众能力（在行业出类拔萃）
– Toyota：低成本 – Intel：产品开发 – Motorola：6sigma
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公共部门战略——核心能力
核心能力竞争优势的判别
能力
组织是
否很好
配合
有价值吗 稀有吗 难模仿吗 不可替代吗
竞争结 果预测
业绩
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ห้องสมุดไป่ตู้
公共部门战略——核心能力
SWOT分析汇总
内部因素
外
部 因
机会O
素
威胁T
优势S SO ST
• 因此，从竞争角度看，资源配置只是战 略中的一个问题，而资源开发（形成优 势资源）、积累（提升资源）、整合 （组合运用资源）和运用（配置资源） 是一组相连贯的战略课题。
分析自己的组织能力和资源管理能力
分析自己的组织能力和资源管理能力在当代社会，组织能力和资源管理能力对于一个人的个人和职业发展至关重要。
拥有良好的组织能力和资源管理能力，可以帮助我们高效地安排时间、调动资源，提高工作效率和生活质量。
在本文中，我将分析自己的组织能力和资源管理能力，并提出改进的建议。
一、组织能力的分析组织能力是指规划和安排任务、时间以及资源的能力。
在工作和生活中，我经常面临各种各样的任务和事务，所以拥有良好的组织能力对我来说至关重要。
首先，我有较强的任务分解和安排能力。
当我面临一个复杂的任务时，我会将其分解为不同的子任务，并根据重要性和紧急性进行排序，然后分配适当的时间和资源来完成它们。
这样，我可以逐步完成任务，避免漏掉重要的部分，并确保任务按时完成。
其次，我能够合理安排时间。
我通常会制定一个详细的计划，将任务和活动分配到不同的时间段中。
我会尽量避免时间的浪费，将每个时间段充分利用起来，并根据需要进行调整。
通过这种时间管理的方式，我可以确保任务按时完成，并保留一定的休息和娱乐时间。
最后，我擅长与他人合作和协调。
在组织任务时，我会与同事和团队成员进行有效的沟通，明确任务目标和各自的职责。
我会与他们共享信息和资源，协调各方面的利益，确保任务的顺利进行。
二、资源管理能力的分析资源管理能力是指有效调配和利用可利用的资源以达到目标的能力。
无论是在个人生活还是职业发展中，资源管理能力对于提高效率和取得成功至关重要。
首先，我善于识别和利用资源。
对于实现目标所需的资源，我会积极寻找并充分利用。
这些资源可以是人力资源、技术资源、财务资源等。
我会密切关注环境和行业的变化，及时获取信息和资源，并将其应用于自己的工作和生活中。
其次，我能够合理安排和管理资源。
在面对多个项目或任务时，我会评估每个项目或任务所需的资源，并合理分配资源以优先满足最具价值的项目或任务。
我也会密切监控资源的使用情况，确保它们被有效地利用，避免浪费和过度消耗。
最后，我具备灵活应对资源紧缺或变化的能力。
如何有效地管理和利用团队的资源和能力
如何有效地管理和利用团队的资源和能力团队管理对于一个组织的成功至关重要。
一个高效的团队不仅需要资源的合理分配，还需要能够充分发挥团队成员的能力。
本文将探讨如何有效地管理和利用团队的资源和能力。
一、资源管理1.明确目标：在团队资源管理之前，首先需要明确团队的目标和任务。
只有清楚地了解团队的目标，才能更好地进行资源分配和利用。
因此，团队领导者应该与团队成员一起制定明确的目标，并确保每个人理解和认同这些目标。
2.分析资源：在分配资源之前，团队领导者需要对团队的资源进行全面的分析和评估。
这包括人力资源、物质资源、财务资源等方面。
只有了解自己的资源状况，才能更好地进行资源的调整和管理。
3.合理分配资源：根据团队的目标和任务，团队领导者需要合理分配资源。
这意味着将资源分配给最需要的地方，以达到最大的效益。
在资源分配中，团队领导者需要坚持公正和公平原则，确保资源的公平合理分配。
4.优化资源利用：在资源管理过程中，团队领导者应该不断优化资源的利用方式。
这包括优化工作流程、提高生产效率、降低资源浪费等方面。
通过不断优化资源利用，可以提高团队的整体效能。
二、能力管理1.明确角色与责任：在团队中，每个成员都应该明确自己的角色和责任。
团队领导者需要根据每个成员的才能和特长，合理分配任务，并确保每个人都清楚自己的责任范围。
明确的角色和责任可以有效避免重复劳动和责任模糊的情况。
2.激发潜能：团队成员的能力是团队成功的关键。
团队领导者需要激发团队成员的潜能，鼓励他们发挥自己的优势和创造力。
通过培养和发展成员的能力，可以提高整个团队的绩效水平。
3.培训和学习机会：团队领导者应该为团队成员提供培训和学习的机会。
这包括内部培训、外部培训、学习交流等方面。
通过不断学习和提升，团队成员可以不断提升自己的能力，为团队的发展做出更大的贡献。
4.合理激励机制：激励是管理团队能力的重要手段。
团队领导者应该建立合理的激励机制，充分调动团队成员的积极性和工作热情。
组织能力与资源整合
考虑与其他组织或企业建立合作关系 或联盟，以共享资源和优势互补。
优先级排序
根据资源的重要性和紧急性，制定资 源整合的优先级和先后顺序。
资源整合实施与监控
实施计划
制定详细的资源整合实施计划，包括时间表、责 任人、预算等。
监控与调整
在实施过程中，密切关注资源整合的进展和效果 ，及时调整策略和措施。
评估与反馈
对资源整合的效果进行评估，总结经验教训，为 未来的资源整合提供参考和借鉴。
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组织能力与资源整合的实践案例
企业A的组织能力建设案例
总结词：注重人才培养、强化内部沟通 、优化组织结构
企业A优化组织结构，根据业务发展需 要调整组织架构，明确各部门职责，提 高组织运行效率。
企业A强化内部沟通，建立有效的沟通 机制，鼓励员工之间的交流与合作，提 高团队协作效率。
特点
组织能力包括计划、协调、沟通 、决策和领导等多个方面，强调 的是个体或团队在组织环境中的 综合表现。
组织能力的构成要素
协调能力
处理冲突、建立合作关系 、优化资源配置等。
决策能力
分析问题、权衡利弊、做 出明智选择等。
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计划能力
制定目标、分解任务、安 排时间等。
沟通能力
有效沟通、建立共识、传 递信息等。
资源整合有助于组织集中优势资源，强化核 心能力，提升整体实力。
促进创新发展
资源整合能够激发组织内外部创新活力，推 动技术、产品和服务创新。
提高市场竞争力
通过资源整合，组织可以更好地满足市场需 求，提升品牌影响力和市场份额。
资源整合的挑战与应对策略
挑战
资源整合过程中可能面临资源分散、信息不对称、利益冲突 等问题。
组织的资源战略能力和竞争地位分析课件
我国企业发展电子商务的障碍和问题
传统企业同网络企业的结合
联想集团整合传统资源
时间 方式 2000 年 8 以 3537 万美元的有形资 月23日 产入股赢时通，达到 40%的股份占有率 2000 年 11 与北大附中合作成立北 月29日 大附中远程教育网
结果 成为赢时通单一 最大股东
推进基础教育信 息化，实现真正 的“鼠标 + 水泥” 2000 年 12 以 50% 股 份 投 入 ， 与 新 进入网络教育产 月13日 东方合作建立新东方教 业 育在线
美国通用电器公司从 1996年开始雇用电子商 务采购系统，使采购人 工成本节省30%，60%的 人员被重新安排了工作， 采购资源部的员工从大 量的纸面文件的编写、 复印和邮寄工作中解脱 出来，并且原材料平均 采购成本降低了20%。
• （5）企业管理层对电子 商务的认知能力和驾驭 能力。对我国的大企业 而言，在实施电子商务 过程中，既要克服“等 一等，看一看”，“等 机会成熟了再说”的思 想，又要避免不切合企 业实际的盲目投资，追 求“一步到位”的做法 .
我国企业发展电子商务的障碍和问题
传统企业同网络企业的结合
联想集团开展网络业务前后在资本市场的表现
时间 1999 年 6 月23日 2000 年 2 月29日
资本市场情况 结果 开展网络业务之前 ，联想配 融资港元 股1.3亿股 9.36亿 开展网络业务之后，联想集 集资港币28 团与香港联想以每股 33.75 元 亿元 售8500万股 2000 年 3 与李泽楷联手，拓展宽带互 总市值达到 月 3日 联网业务，联想股价达到 45.2 800亿元 元，涨幅28%，摸高至 70港元。 2000 年 3 股价涨至 60 元。相当于几天 月4日 前的一倍。
组织能力“金三角”资源流程和价值观
组织能力“金三角”资源流程和价值观首先，资源是组织能力的基础。
资源包括物质资源（如资金、设备、原材料等）和非物质资源（如人力资源、信息资源等）。
物质资源提供了组织运作所需的物质基础，而非物质资源则是组织的核心竞争力所在。
人力资源是最重要的非物质资源，组织需要具备招募、培训和激励员工的能力，以及合理配置和管理人力资源，使其发挥最大价值。
其次，流程是组织能力的关键。
流程指的是组织中各个环节和部门之间的协调和配合方式，以及实现组织目标的行动计划和执行过程。
良好的流程可以提高组织运作的效率和协同能力，减少资源的浪费和错误。
组织需要具备设计、优化和持续改进流程的能力，以适应环境变化和市场需求的变化。
最后，价值观是组织能力的精神支撑。
价值观是组织和员工共同持有的信念和道德规范，它不仅影响组织内部文化、员工行为和决策，还体现在组织与外部利益相关者的互动和社会责任履行上。
组织需要具备传递和弘扬价值观的能力，激励员工追求共同的目标和价值，并塑造良好的社会形象和声誉。
资源、流程和价值观这三个方面相互依赖、相互影响，从而构成了组织能力的“金三角”。
没有充足的资源，组织无法发挥实力；没有高效的流程，资源无法充分发挥作用；没有良好的价值观，组织无法形成共同目标和价值观念。
同时，这三个方面也相互促进：资源的充分利用和合理配置依赖于良好的流程；流程的设计和改进需要考虑资源的利用效率；价值观的传递和实践需要依赖于合理的资源配置和流程管理。
综上所述，资源、流程和价值观是组织能力的重要组成部分，它们相辅相成、相互影响，共同决定了组织的竞争力和效能。
组织需要具备充足的资源、高效的流程和良好的价值观，以适应和引领不断变化的市场环境，实现可持续的发展。
指导中的组织能力和资源调配
指导中的组织能力和资源调配引言在现代社会中，组织能力和资源调配是管理者需要具备的重要技能，尤其在指导工作中更是至关重要。
本文将讨论在指导中如何发挥组织能力和合理调配资源的重要性以及如何提高这些能力。
组织能力的重要性组织能力是一个管理者在工作中必须具备的核心能力之一。
指导中的组织能力可以帮助管理者合理规划和安排工作，提高团队的工作效率和执行力。
规划和安排工作在指导中，管理者需要根据目标和任务的要求，将工作合理地分配给团队成员。
通过良好的组织能力，管理者可以将工作分解成可执行的任务，合理安排工作时间和资源，确保每个团队成员都在合适的时间内完成任务，最大程度地提高工作效率。
提高团队执行力通过合理的组织能力，管理者可以将团队成员的个人能力与任务要求相匹配，确保每个成员在工作中能够发挥自己的潜力。
同时，管理者还可以通过分配适当的资源，提供必要的培训和支持，帮助团队成员提升工作技能，提高团队的执行力。
有效沟通与协调组织能力还体现在管理者与团队成员之间的有效沟通和协调上。
在指导中，管理者需要与团队成员保持良好的沟通，了解任务进展和存在的问题，及时解决困难和矛盾，确保工作顺利推进。
资源调配的重要性资源调配是指导工作中另一个重要的方面，它涉及到资源的合理分配和利用，以提高工作效率和成果输出。
资源的合理分配在指导中，管理者需要根据任务的需要，合理分配团队的人力、物力、财力和信息资源。
通过资源的合理配置，可以确保团队成员有足够的资源支持和保障，从而提高工作效率和质量。
资源的有效利用除了合理分配资源外，管理者还需要确保资源的有效利用。
这需要管理者具备对资源的全面了解和合理使用的能力。
通过合理规划和管理资源的使用，可以避免资源的浪费和重复利用，更好地支持工作的顺利进行。
资源的协调和整合在指导中，资源的协调和整合也是至关重要的。
管理者需要与其他部门或团队进行有效的沟通和协调，确保资源的合理调配和共享。
通过资源的协调和整合，可以最大程度地优化资源的利用效果，提高工作绩效。
我在事业单位的组织协调和资源调配能力
我在事业单位的组织协调和资源调配能力在事业单位工作已有多年，我逐渐发展出了一套有效的组织协调和资源调配能力。
下面我将详细阐述我在这方面的经验和方法。
一、优化组织结构在事业单位的工作中，优化组织结构是提高效率和协调能力的关键。
为了实现这一目标，我首先进行了组织架构的分析和评估。
通过深入了解各个部门的职责和工作流程，我能够准确判断每个部门的工作量和人力资源需求。
基于这些信息，我提出了一些建议来优化组织结构，包括合并重复职能的部门、调整人员编制、重新划分工作职责等。
通过这些措施，我成功地提高了整个单位的工作效率和协调性。
二、建立沟通渠道组织协调的关键是有效的沟通。
为了实现良好的沟通，我建立了多种沟通渠道。
首先，我组织了定期的部门会议，让部门之间的成员能够及时了解彼此的工作进展，并协调处理可能出现的问题。
其次，我建立了一个内部协作平台，这个平台可以方便地共享文件和信息，并且可以进行实时的交流和讨论。
此外，我还鼓励员工提出问题和建议，并及时给予反馈，以保持双向的沟通畅通。
三、合理分配资源资源调配是组织协调的重要一环。
在我的工作中，我注重了资源的合理分配。
首先，我通过对现有资源的评估和分析，确定了各个部门和项目所需的资源数量和类型。
然后，我进行了资源的调查和采购，并根据不同部门和项目的需求进行了合理的分配。
在资源分配的过程中，我注重优先权的确定，以确保重要项目和紧急需求得到了优先满足。
通过这些努力，我成功地提高了资源的利用效率，确保了各项任务的顺利进行。
四、解决冲突和协调利益在组织协调过程中，不可避免会出现冲突和利益纷争。
为了解决这些问题，我采取了一系列措施。
首先，我倾听各方的意见和需求，了解他们的立场和关切，以找到最合适的解决方案。
其次，我积极主动地进行调停和协调，寻找各方的共同利益点，并找到妥协的方式解决问题。
通过这些努力，我成功地化解了许多冲突，并实现了各方的利益平衡。
总结起来，我在事业单位的组织协调和资源调配能力方面积累了丰富的经验。
组织人力资源能力说明
组织人力资源能力说明本文档旨在说明组织在人力资源方面的能力，包括招聘、培训、绩效管理和员工关系等方面。
一、招聘能力优秀的招聘能力对于组织的发展至关重要。
我们拥有以下招聘能力：1. 确定需求：我们能准确分析岗位需求，制定招聘计划。
2. 搜索与筛选：我们拥有广泛的招聘渠道和筛选工具，能帮助快速找到合适的候选人。
3. 面试与评估：我们的面试官具备专业的面试技巧和评估能力，以确保招聘到最适合的人才。
二、培训能力组织的培训能力能够提升员工的技能和知识水平，从而增强组织的竞争力。
我们的培训能力包括：1. 培训需求分析：我们能够准确分析员工的培训需求，制定相应的培训计划。
2. 培训设计与开发：我们能够根据培训需求设计和开发相关培训课程和材料。
3. 培训交付和评估：我们的培训师具备丰富的培训交付经验和评估能力，能确保培训效果。
三、绩效管理能力有效的绩效管理能够激励员工，提高整体绩效。
我们的绩效管理能力包括：1. 目标设定：我们能够与员工一起设定明确的目标，并确保目标与组织整体战略相一致。
2. 绩效评估：我们具备公正、客观的绩效评估能力，能够准确评估员工的绩效表现。
3. 绩效反馈与奖励：我们重视及时的绩效反馈，并根据员工的绩效给予适当的奖励和认可。
四、员工关系能力良好的员工关系能够提高员工的参与度和忠诚度。
我们的员工关系能力包括：1. 沟通与沟通渠道：我们注重与员工的沟通，建立多种有效的沟通渠道，促进信息的传递。
2. 冲突解决：我们具备有效解决员工冲突的能力，保持组织内部和谐稳定。
3. 员工关怀：我们关注员工的工作和生活，提供必要的支持和关怀。
总之，我们拥有强大的人力资源能力，能够为组织提供全方位的人力资源管理支持。
我们致力于吸引、培养和激励优秀的人才，实现组织的长期发展目标。
资源整合与利用能力
资源整合与利用能力如今，随着信息时代的到来，资源的整合与利用能力正变得愈发重要。
在这个充满竞争与机遇并存的时代，拥有资源整合与利用能力将对个人和组织的发展起到至关重要的作用。
本文将从个人和组织两个角度探讨资源整合与利用能力，并提出提升该能力的方法和策略。
一、个人资源整合与利用能力个人资源指的是个体所拥有的知识、技能、经验、人脉等。
个人资源的整合与利用能力是指个体能够有效地利用自身所拥有的资源来实现个人目标的能力。
在这个竞争激烈的社会中，拥有良好的资源整合与利用能力将使个人能够更好地适应环境的变化并实现自己的梦想。
要提升个人资源整合与利用能力，首先需要做的是对自己的资源进行全面的评估。
个体应当明确自己所具备的知识、技能和人脉，并了解如何将这些资源运用于实际生活和工作中。
其次，个人需要不断培养和学习，提升自己的能力。
通过学习新知识、培养新技能，个体可以不断扩充自己的资源库，从而更好地整合和利用这些资源。
此外，个人还应当主动与他人建立联系和合作，扩大自己的人脉资源。
通过与他人的合作和交流，个体可以获取更多的资源，并将这些资源整合到自己的工作和生活中。
二、组织资源整合与利用能力组织资源指的是企业、机构或其他组织所拥有的人力、物力、财力、信息等。
企业或组织的资源整合与利用能力是指组织能够有效地整合和利用各种资源来实现组织目标的能力。
在一个充满竞争和变革的商业环境中，拥有良好的资源整合与利用能力将使组织能够更好地应对挑战并保持竞争优势。
要提升组织资源整合与利用能力，首先需要建立一个高效的资源管理体系。
组织应当清楚地了解自己拥有哪些资源，并制定相应的资源整合和利用策略。
其次，组织需要加强内外部资源的整合和协调。
内部资源的整合可以通过优化组织结构、强化员工沟通和协作来实现。
外部资源的整合则需要与供应商、合作伙伴建立紧密的合作关系，共同开发资源并实现共赢。
此外，组织还应当注重技术应用和创新能力的培养，以提高资源利用的效率和效果。
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Introduction
Common Elements in Successful Strategies
Successful Strategy
Effective Implementation
Simple, consistent, long-
term goals
Profound understanding of the competitive
Human
How people gain and use experience, skills, knowledge, build relationships, motivate others and innovate
Long-term survival and competitive advantage
VRIN
V Value: Do capabilities exist that are valued by customers and provide potential competitive advantage?
R Rarity: Do capabilities exist that no (or few) competitors possess?
Purpose
Culture
Strategic Choices
Strategy in
Action
Strategic Capabilities – the key issues
• Strategic capabilities, resources and competences • ReJohnson, Whittington and Scholes (2006) Exploring strategy, 9th edition, Prentice Hall
Foundations of Strategic Capability (Cont.)
• Dynamic capabilities • Threshold – CSF and distinctive capabilities
• Mapping activity systems
- Relationship to the value chain - The importance of linkages and fit - Relationship to VRIN - Disaggregation - Superfluous activities
Analysing Resources and Capabilities
Lecture 3
Learning Outcomes
• Identify what comprises strategic capabilities in terms of organisational resources and competences and how these relate to the strategies of the organisation
Limitations: - Surface comparisons - Measurement distortion
Diagnosing Strategic Capabilities (cont.)
• The value chain
/business-concepts/marketing-and-strategy-terms/2516-porter-value-chain.html
• N – non-substitutability:
- Product or service substitution - Competence substitution
‘VRIN’ Strategic Capabilities and Competitive Advantage (cont.)
competitive advantage
Threshold resources Distinctive resources
Threshold competences Distinctive competences
Johnson, Whittington and Scholes (2006) Exploring strategy, 9th edition, Prentice Hall
Diagnosing Strategic Capabilities (cont.)
• The value network
Johnson, Whittington and Scholes (2006) Exploring strategy, 9th edition, Prentice Hall
Diagnosing Strategic Capabilities (cont.)
Resources: What we have, e.g.
Competences: what we do, e.g.
Machines, buildings, raw materials, products, patents, data bases, computer systems
Physical
Ways of achieving utilisation of plant, efficiency, productivity, flexibility, marketing
What are strategic capabilities?
How do strategic capabilities contribute to competitive advantage and superior performance?
How to diagnose strategic capabilities?
• I – inimitability:
- Superior performance - Linked competences
Johnson, Whittington and Scholes (2006) Exploring strategy, 9th edition, Prentice Hall
‘VRIN’ Strategic Capabilities and Competitive Advantage (cont.)
Balance sheet, cash flow, suppliers of funds
Financial
Ability to raise funds and manage cash flows, debtors, creditors etc.
Managers, employees, partners, suppliers, customers
RESOURCES
INTANGIBLE •Technology (patents, copyrights, trade secrets) • Reputation (brands, relationships) •Culture
HUMAN • Skills/know-how • Capacity for communication and collaboration • Motivation
Grant, R. and Jones, J. (2012) Foundations of Strategy , Wiley
Foundations of Strategic Capability
• Resources and Competences
Components of Strategic Capability
• Analyse how strategic capabilities might provide sustainable competitive advantage
• Consider how managers can develop strategic capabilities for their organisations
How to manage the development of strategic capabilities?
Johnson, Whittington and Scholes (2006) Exploring strategy, 9th edition, Prentice Hall
The link between resources, capabilities and competitive advantage
Johnson, Whittington and Scholes (2006) Exploring strategy, 9th edition, Prentice Hall
Diagnosing Strategic Capabilities
• Benchmarking:
- Industry/sector benchmarking – strategic groups - Best-in-class benchmarking
Diagnosing Strategic Capabilities (cont.)
• SWOT
External factors
Opportunities (O)
Threats (T)
Internal factors
Strengths (S)
Weaknesses (W)
I Inimitability: Are capabilities difficult for competitors to imitate?
N Non-substitutability: is the risk of capability substitution low?
Increasing basis of sustainable competitive advantage
COMPETITIVE ADVANTAGE
STRATEGY