项目管理办法

项目管理办法

说明：

1．公司商务是指市场营销、合同签订、合同实施、保修售后服务的全过程经营活动。

2．公司商务主要由技术服务类商务、自拟开发类商务、供货(分销)类商务和软件产品销售类商务构成。

在与客户签署有直接经济合同的商务活动中，如果至少包含系统集成、软件开发、软件推广和技术服务实施四项之一者为技术服务类商务；反之为供货（分销）类商务。

非客户合同导致的公司自行实施开发项目为自拟开发类商务。

通过代理商销售或直接销售公司软件产品为软件产品销售类商务。

3．项目管理的目的是使公司各事业部和各职能部门在公司商务过程中有机协调，提高合同实施效率及其透明度。

第一章商务主流程

1．1技术服务类商务主流程图

1.2公司自拟开发类商务主流程图

注：

（1）对事业部自拟开发项目，公司仅负责项目立项审批，事业部可参照上述流程自行管理。

（2）事业部自拟开发项目的成果纳入公司产权管理。

1.3供货（分销）类商务主流程图

1.4软件产品销售类商务主流程图

注：

（1）该类合同按软件集成服务类标准进行核算；（2）该类合同的签单额及收入以财务收款数据为准；（3）该类合同年底一次性结算。

第二章有关实施细则2.1立项审批流程

2.2软硬件售前流程

2.3销售

2.3.1工程配套费控制流程

2.3.2合同商务流程

注：

（1）评审过程按公司ISO9000规范《与顾客有关要求的识别与控制规范》执行，项目专管员负责合同评审记录的整理。

（2）符合《市场和销售管理办法》要求。

（3）核准条件：事业部总经理或授权人负责验收界定、毛利、付款约定、服务承诺、甲乙方责任的审定；采购部负责供货及保修方案的审定。

（4）硬件技术方案的正确性和技术可行性由集成事业部负责认定。行业事业部负责硬件技术方案与客户需求的符合程度及方案的组织进行评定，同时填写硬件《售前支持评价书》（附件3）。

2.4合同交接

2.4.1合同交接流程

合同责任单位须在正式客户合同签订后5个工作日内将合同原件、集成技术方案书、软件需求规格书等合同书文件交运营管理部存档（外地事业部适当延长）。

2.4.2合同变更

已经交接的合同，如有修改，按ISO9000规范《与顾客有关要求的识别与控制规范》执行，变更结果须在运营管理部备案，如合同修改较多，则需重新进行交接。采购设备的更改，必须重新交接，并经集成事业部下单更改。

2.5计划认定

2.5.1计划认定流程

注：项目经理责任书须在项目第一个阶段完成之前到运营管理部备案，未按时备案的项目没有项目达标奖。

2.5.2阶段进度配比按阶段进度配比标准执行，具体如下：

（1）软件开发项目进度完工配比

（2）软件推广项目进度完工配比

（3）集成项目进度完工配比

（4）软硬件维护项目进度完工配比

完工比= 已经维护的时间 / 合同总维护时间

（5）医院药店上点项目进度完工配比

医院药店上点合同项目进度完工比= 本合同已完成点数合同额/ 本合同总点数合同额。

（6）零星供货项目进度完工配比

零星供货项目进度完工比= 已完成供货合同额/ 总供货合同额。

（7）外包项目进度完工配比

外包项目阶段进度配比以各阶段的付款额等比例折算。

2.5.3实施过程中采购、集成、软件生产计划的变更由事业部或责任部门提出变更申请，按《与顾客有关要求的识别与控制规范》规定办理变更手续，并在变更后三个工作日内报运营管理部备案。

2.6阶段认定流程

运营管理部根据项目计划书中的阶段进度计划与实际进度确定该项目是否按计划执行。

2.7合同验收

合同验收按照公司ISO9000质量体系文件《合同验收控制规范》执行，其中实施项目还需要按如下要求提供竣工资料：

2.8项目达标考核

遵照《2003年度项目考评试行办法》（附件2）执行。

2.9采购实施

采购实施的具体要求及操作流程见公司ISO9000质量体系中的《采购控制规范》。采购付款控制流程如下：

硬件设备和系统软件的保修、维护等信息统一纳入协同商务系统中进行管理，其中采购部负责厂家及供货商设备保修信息的采集，集成事业部和行业事业部分别负责所实施设备的检验日期、设备序列号等设备保修相关信息的采集。

虚拟客户服务中心负责设备保修单等设备保修相关文件的管理。

除固定资产以外的采购由集成事业部统一下单。

2.10外包审批

对要采用外包形式执行的合同项目，签订外包合同之前，需提交《项目外包申请表》（附件1），与原合同一同提交公司主管领导审批。项目外包申请表中必须明确原合同的责任、义务、权利、利益等的转移情况，明确外包被委托方同公司的收付款、开票、收益等公司商务交接要求的内容。对软件开发项目的外包，还须明确产品的产权归属。

项目外包合同额还需考虑监理的成本。

2.11外包管理

2.11.1外包合同评审

由公司运营管理部牵头，组织财务部、市场拓展部等有关部门及原合同责任单位共同组成评审组进行会议或传阅评审，评审重点是原合同的责任、义务、权利、利益等的转移情况；被委托方同公司的收付款、开票、收益等内容；被委托方的资质参照ISO9000程序文件《采购控制规范》供方评价依据。

2.11.2外包阶段管理

以向被委托方付款活动为阶段标志，各阶段有明确的付款条件（包括阶段资料）。阶段进度配比以各阶段的付款额等比例折算。

2.11.3外包监理

公司对外包合同的跟踪管理实行监理制，即由公司有关部门派出人员负责对外包项目质量、进度进行监督，为付款提供依据，避免项目风险。

事业部是外包项目管理的第一责任单位。

2.12软件开发实施

见公司ISO9000质量体系中的《软件开发工程规范》、《软件测试工程规范》、《软件不合格纠正、纠正预防措施控制规定》、《软件配置管理规范》、《质量保证管理规范》

2.13软件推广实施

见公司ISO9000质量体系中的《软件推广工程规范》、《软件测试工程规范》、《服务控制规范》、《软件不合格纠正、纠正预防措施控制规定》、《软件配置管理规范》、《质量保证管理规范》。

2.14系统集成实施

见公司ISO9000质量体系中的《集成工程控制规范》、《服务控制规范》、《软件不合格纠正、纠正预防措施控制规定》、《质量保证管理规范》、《质量记录活动控制程序》。

2.15技术服务实施

见公司ISO9000质量体系中的《服务控制规范》。

2.16软件代理销售类商务主流程图

2.16.1代理商管理流程：

2.16.2软件代理管理流程如下：