上海大众企业管理模式

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上海大众企业管理模式

上海大众概况

成立于1985年的上海大众汽车有限公司(以下简称上海大众)是中德合资企业,双方投资比例各为50%。上海大众总公司位于上海西北郊安亭国际汽车城,占地面积333万平方米。新成立的南京分公司为第四个整车生产基地,位于南京市江宁经济技术开发区,占地面积63.5万平方米。

上海大众年生产能力60万辆,是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌,公司目前拥有桑塔纳、桑塔纳Vista志俊、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸和Octavia明锐六大系列产品。

成长的上海大众

作为中国改革开放后第一家轿车合资企业,上海大众见证了改革开放的30年。

1978年11月,中国社会主义改革开放和现代化建设总设计师邓小平的亲自批示,正式拉开了轿车中外合资经营洽谈的序幕。经过六年缜密的谈判,1984年10月,中德双方在北京人民大会堂举行隆重的合营合同签字仪式,上海大众在改革开放的大潮中应运而生。

在这片轿车工业开发开放的“试验田”里,上海大众迎难而上,大胆探索,走出了一条利用外资、引进技术、合资经营、滚动发展的道路,为中国汽车工业特别是上世纪90年代中后期轿车工业的快速发展,提供了崭新的发展理念和成功的实践模式。在扩大自身生产规模的同时,公司开展了振兴中国轿车零部件工业的桑塔纳轿车国产化工作。这一跨地区、跨行业的宏大系统工程,带动了一大批配套工业的技术进步,为形成符合国际水准的零部件生产打下扎实的基础,为国内轿车工业的蓬勃发展发挥了无可替代的奠基石作用。

在改革开放的春风中,上海大众取得了优异的成绩。经过各方多次追加投资,公司注册资本从最初的1.6亿元人民币增加到106亿元人民币;总资产由9.8亿元人民币增长到259.7亿元人民币。经过一、二、三期技术改造工程和资产收购,上海大众汽车目前形成了五大生产区域和一个技术开发中心的布局;产品由桑塔纳发展成为包括桑塔纳、桑塔纳Vista志俊、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸和Octavia 明锐六大系列;累计产销各类轿车超过420万辆,是国内保养量最大的轿车企业。鉴于上海大众在自身发展和市场竞争中的出色表现和巨大成功,中德双方已于2002年提前续签了合营合同,将合作期限延长了20 年,即至2030年。

在一个跨国界、跨文化、跨时代、跨技术的大背景下,上海大众中外双方精诚合作,开拓进取。公司曾连续八年荣获中国十佳合资企

业称号,八度蝉联全国最大500 家外商投资企业榜首,并连续九年被评为全国质量效益型企业。在发展历程中,上海大众创造了中国轿车工业的多项第一。作为中国改革开放后一个中外合作成功的典范,上海大众已成为世界了解中国的一扇窗口。

卓越的企业文化

企业文化是保持企业基业常青的根本。上海大众在推进企业发展的同时,适时地对企业文化进行了梳理,在继承和创新的基础上,提炼出以“追求卓越永争第一”为核心价值观的卓越文化。

上海大众的卓越文化,源于历史的积淀,现实的努力,以及对未来的追求。上海大众成功探索、创造了利用外资、引进技术与自我发展相结合的模式,以不畏艰险的开拓精神,令人瞩目的发展成就,把“卓越”刻进了企业的历史进程。随着市场环境的变化,追求卓越更是上海大众坚定的信念、前进的动力。

上海大众“追求卓越永争第一”的企业理念与“更高、更快、更强”的奥林匹克精神有着高度的契合。2004年6月,上海大众荣幸地成为2008年北京奥运会汽车合作伙伴成员企业,为2008年北京奥运会、2008年北京残疾人奥运会、北京奥组委、中国奥委会和2008年奥运会中国体育代表团在车辆及相关服务方面提供赞助与支持,上海大众提供的2133辆官方用车将在奥运会期间接送运动员、官员和

贵宾。2008年2月,上海大众又成为2008年北京奥运会境内火炬接力供应商成员企业,在5月4日至8月8日期间,携旗下PASSAT领驭、途安新一代、Octavia明锐提供车辆、技术支持和后勤保障等服务,全程护航圣火传递。

依托先进、环保的产品和服务,上海大众多年来致力于传播先进技术、促进环境保护、支持公益事业的行动,与北京奥运会所倡导的“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”三大理念不谋而合。响应绿色奥运的理念,上海大众启动了“卖一辆车,种一棵树”的“奥运心林”计划,为2008北京奥运增添一抹绿色,并借此契机联合车主、呼吁公众投身环保事业。响应人文奥运的理念,上海大众联手联合国儿童基金会开展“领驭奥运关爱里程”奥运主题公益活动,募集慈善基金为中国偏远山区的儿童购买体育锻炼所需的运动器材。与此同时,上海大众鼎力支持中国国家自行车队、中国国家帆船帆板队,以及环青海湖国际公路自行车赛、“好运北京”系列测试赛等多项赛事。通过一系列基于奥运平台的公益活动,上海大众将经营所得转化为对环保事业的支持和对弱势群体的关怀,与全国人民分享奥运精神。

先进的工艺设备

经过多年的发展和多次的技术改造工程,上海大众形成了五大生产区域(位于上海的汽车一厂、汽车二厂、汽车三厂、发动机厂和位于南京的汽车四厂)和一个技术开发中心的布局。

公司拥有世界一流的生产设备和工艺。先进的全自动化冲压生产线、目前国内仅有的两台2000T全封闭快速成型多工位压机、大量采用的机械手,确保冲压件的制作精度;先进的激光焊接技术、大量的焊接机器人,大大提高了车身结构的钢性强度和表面的光洁度;双面镀锌钢板、先进的空腔注蜡工艺,结合先进的轿车涂装工艺和自动喷涂设备,保证车身多年防腐;

精密的水珩磨工艺、自动化的生产线和装配线冷测试技术,保证了发动机的优良性能;模块化生产方式的总装线、先进的激光在线检测设备,确保轿车制造质量稳定可靠。

上海大众始终密切关注和跟踪国际汽车工业的发展动态,不断地进行技术升级改造,保持车型、工艺技术和加工、检测设备的先进性。

严谨的质量管理

质量是上海大众的生命。根植于心的质量意识和严格的管理制度,为上海大众赢得了消费者长期的信任。

作为中德合资企业,上海大众秉承了德国大众对产品质量的严谨态度和精益求精的精神,精湛的制造工艺技术从一开始就融入企业的血液之中,“质量领先”的理念和原则贯穿于产品开发、供应商、生

产、销售及售后服务的整个业务链。公司建立了完善的质量保证体系和质量评估体系,从生产规划、工艺装备的确定到设备的维护保养,从原材料进库到成品出厂,每一道都处于缜密的监控之下。

1995 年,上海大众在中国汽车行业中率先通过了ISO9001质量体系认证。2001年又相继通过了VDA6.1(德国汽车工业协会质量体系)和ISO9001(2000版)体系审核。2003年,上海大众被评为“全国用户满意服务明星班组”、“上海市实施用户满意工程先进单位”。2004年、2007年,上海大众两度将“上海市质量金奖”收入囊中。凭借质量、经济效益等方面的显著绩效,上海大众于2001年成为中国汽车行业首家也是惟一一家获得全国质量管理奖的企业,并在2007年顺利通过该奖项的再次确认。

雄厚的开发能力

2007年7月,上海大众与德国大众签署联合声明,双方将合作开发一款基于德国大众新一代B级平台、面向全球市场的全新轿车。这是中国轿车企业首次直接参与国际一流汽车制造商的全新产品开发,也标志着上海大众的研发工作正逐步纳入大众汽车集团全球开发体系。

二十多年来,上海大众在开发领域已累计投入超过30亿元,不仅培养了一支高效率、高素质的产品开发队伍,也建立了功能完善、

具备国际领先水平的技术开发中心。电磁相容性试验室、气候模拟试验室、汽车声学试验室、台车碰撞试验系统、发动机耐久试验台等试验设备,尤其是集各种特殊试验路面于一体、国内惟一的轿车专用试车场,为新车型的开发、试验、鉴定提供了可靠的保障。经过规划和调整,公司已形成了从市场调研、产品规划、造型、总布置、模拟计算、结构设计到产品试制、试验全过程的开发流程;形成了包括车身自主开发,发动机、底盘、电子电器匹配开发在内的整车自主开发能力。

通过一系列产品的实践,上海大众的开发实力正逐步显现。2004年,上海大众首款自主开发产品桑塔纳3000型成功上市。2005年,融合更多中国消费者需求元素的PASSAT领驭,荣获中国汽车工业科学技术进步奖。2006年,POLO劲情、劲取全面展示了从造型到动力系统开发的实力,被《财富》杂志誉为中国年度“最佳创新设计奖”。2006年北京车展亮相的概念车NEEZA,将中国传统文化的鲜明特色与世界最新潮流的设计语言完美结合,2008年,完全由上海大众自主设计和研发的A级车LAVIDA朗逸在中国首发上市,其设计、和研发具备了国际水准,标志着上海大众的开发水平已经达到了一个新的高度。

为满足不同细分市场的需求,上海大众全面实施多品牌战略,不断丰富大众品牌和斯柯达品牌的产品线,形成了从经济型到中高级轿

车的全系列产品型谱。

上海大众的品牌编辑本段回目录

上海大众汽车的大众品牌产品包括桑塔纳、桑塔纳Vista志俊、PASSAT领驭、POLO劲情、POLO劲取、CROSS POLO、途安和LAVIDA 朗逸。

桑塔纳

从1984年引进至今,上海大众桑塔纳已经进行了几百项技术改进,技术含量不断提升,并一直保持着良好的销售势头,被誉为中国车坛的“常青树”。

帕萨特、PASSAT领驭上海大众帕萨特于1999年12月成功投产,迅速成为中高级轿车的经典之作。

2005年11月上市的PASSAT领驭,在保持帕萨特品牌经典品质的同时,外形设计豪华动感,内部空间舒适精致,操控性能精确扎实。PASSAT领驭上市后持续热销,一直处于中高级车市前三甲。

POLO劲情、POLO劲取、CROSS POLO 2006年6月,与德国大众同步开发的POLO劲情、POLO劲取上市,成功地搅动了A0级车市,再次成为时尚精品小车的象征。

2007年12月,全新跨界车型CROSS POLO上市。CROSS POLO在延续POLO品牌的高品质与时尚风格的基础上,巧妙地融入了越野车、轿车、旅行车等风格,个性鲜明,更富激情。

桑塔纳Vista志俊2008年1月上市,作为桑塔纳品牌的革新之作,桑塔纳Vista志俊传承了这一经典品牌皮实耐用、稳定可靠的性能品质的同时,以更富活力的外形为“实力·真朋友”的品牌内涵注入了更多时代的元素。

途安新一代2008年1月上市,从视觉到驾乘感受,途安新一代均让人耳目一新。途安新一代兼具轿车的舒适、安全和MPV的多功能性,在家用、商务和休闲性上达到了完美结合,在成功进入多功能轿车第一军团后有望开启该细分市场新一轮消费热潮。

LAVIDA朗逸2008年6月上市。模块化开发战略的应用,使得LAVIDA朗逸突破平台的局限,跨级别地使用了车身控制模块、轮胎气压监控系统等多项先进的技术和装备。凭借明朗动感的外观、明快舒适的内饰、虚拟6碟CD/MP3播放机等丰富便利的人性化娱乐设备,以及德系车有口皆碑的工艺品质、安全科技和操控性能,LAVIDA朗逸有望成为A级车市的新一代标杆产品。

从企业成立的那天起,上海大众就着手建立售后服务网络体系, 使用户可以享受到全面、快捷、方便的优质服务。经过多年的发展和完善,上海大众旗下的大众品牌“四位一体”经销商和特约维修站总计达到600家,南至三亚,北至漠河,东至佳木斯,西至喀什,形成了分布最广、布点最密的轿车营销与售后服务网络。2005年,上海大众推出了国内第一个将营销与售后服务进行业务整合的服务品牌——“Techcare大众关爱”,纳入营销、售后服务、汽车金融、二手车置换、附件、车主俱乐部六大内容,提供买车、用车、换车的全过程服务。

上海大众的主动式关爱服务得到了用户和业界的一致肯定,2007年,公司获得了“中国公众认为售后服务最好的汽车生产厂商”、“最佳服务口碑奖”、“消费者最满意服务品牌”、“五星级客户服务中心”等一系列奖项。

斯柯达品牌

引入斯柯达品牌是上海大众多品牌战略的重要一步,承载了上海大众多元化发展的期望。2007年,上海大众斯柯达首款产品Octavia 明锐成功上市;Fabia、Superb系列也将随后国产。

Octavia明锐2007年6月上市。拥有全球领先的TSI涡轮增压汽油直喷发动机和Tiptronic6档手自一体变速箱,更配以激光焊接为代

表的顶尖制造工艺,不仅使明锐在技术、性能和品质上全面超越竞争对手,而且使其成为此级别中真正意义上超越国际原型车的国产车。

明锐的上市引起了业界的广泛关注,先后获得了2008年度车型、年度十佳发动机(1.8TSI)等30多个奖项。作为首款战略车型,明锐的成功,也为上海大众斯柯达品牌之后的市场发展打下了坚实的基础。

秉承服务先行的理念,上海大众于2006年3月启动斯柯达经销商网络建设。经过严格的审核和筛选,至2007年底共建立了70家经销商和39家分支机构,覆盖了全国大部分地区。上海大众斯柯达引入了国际领先的售后服务理念,并且在考虑国内消费者更高需求的基础上,推出了更具人性化和个性化的真心呵护服务。上海大众斯柯达销售与服务的无缝链接,已成为国内汽车服务领域的一大亮点。2007中国汽车品牌满意度调查报告——销售满意度调研报告显示,上海大众斯柯达一举成为销售满意度冠军。

以人为本的上海大众编辑本段回目录

人才是公司长远发展的根本,人力资源是支撑公司稳定增长的关键。上海大众重视员工发展,并建立了完整的基于培养、考核和激励的员工综合发展体系,充分调动全体员工的积极性和创造性,不断提高员工满意度。

上海大众致力于打造温馨、和谐、安全、舒适的“绿色工厂”,不断改善全体员工的工作条件和工作环境,建立起了完善的薪酬福利制度以及员工培养和发展机制。多元化发展道路是上海大众的一大特色。包括专家、技能师、后备专家、后备干部、管理层等在内的多元化职业发展体系,极大地鼓励了员工更加专注于本职岗位的工作并不断提升专业能力,加强了高技能人才队伍建设,为公司的可持续发展提供源源不断的人才支持。几年来,上海大众已培养了300多名专家和特级、高级技能师。

上海大众“追求卓越永争第一”的企业文化,渗透于工作、流程、人才发展等各个方面,营造了良好的学习、创新和员工积极参与的氛围,使公司成为名副其实的学习型企业。公司还建立起了相应的培训体系,为处于不同发展阶段和不同发展道路的员工提供相应的培训课程和项目,帮助员工在企业能力、社会能力和个人能力上实现不断提升。

与此同时,上海大众还形成了一套包括大学生人才库、实习生计划、职工外读培训、人才后备力量建设、人才评价中心等人才开发措施。其中,大学生人才库项目是上海大众聘用员工的新途径。它可以提早让大学生接触公司,通过参与各专业部门的工作,从而实现招聘工作的“过程了解,双向选择”。

上海大众始终秉持尊重每一个员工的理念,与所有员工共同发展,回报员工对企业所做的贡献。凭借出色的人力资源管理及较高的雇员承诺度,上海大众获得“2005年中国大学生最佳雇主”、“2006年度最佳雇主奖”、“2007年卓越雇主——中国最适宜工作的公司外资企业最佳雇主”、“2008上海地区中国杰出雇主”等多个大奖。

上海大众的企业公民编辑本段回目录

在向社会提供一流产品的同时,上海大众承诺以科学技术为依托,尽最大的努力减少产品及服务中所造成的环境影响。上海大众于1997年在国内汽车行业中第一个取得ISO14001环境体系的认证,并在2006年再次通过该体系的审核。上海大众已经将产品环保扩展到了密闭蒸发、电磁干扰、车内气味排放等各个环节,并由此成为国内首家全部实现绿色产品的企业。

上海大众可持续发展的目标是实现企业环境管理、产品环境性能及市场环境需求的最佳结合。从建厂开始,上海大众就将环保确定为基本方针,并遵循大众汽车集团在全球范围内制定的22条环保准则,结合自身产品和生产流程特点,通过与包括供应商和经销商等伙伴的紧密合作,摸索和总结出了适合自己的、行之有效的“绿色行为准则”。该准则涵盖了工业用地最小化、禁止使用危害健康物质、噪音控制、水资源循环、能源节约、废物管理等一般性原则;以及汽车生产特殊工艺及过程的环保控制,涉及有害物质排放控制和特定成分使用控制

等众多细节。通过环保准则的实施,上海大众有效地实现了与环境和谐发展的“绿色生产”,达到了经济与生态的双赢。同时,上海大众也注重通过新能源、代用燃料技术的研究和开发,进一步提升产品清洁度。LPG(液化石油气)、CNG(压缩天然气)、柴油车型均实现批量生产。具备低能耗、零排放的PASSAT领驭氢燃料电池车,将在2008奥运会期间在北京作为环保车辆进行示范运营,并被选作马拉松比赛的引导车而直接参与奥运比赛。

与此同时,在发展进程中,上海大众始终本着回报社会、造福社会的理念,广泛地参与社会公共事务。二十多年来,上海大众累计捐赠约2.86亿元,涉及科学、教育、文化、卫生及各种社会公益事业。

2006 年,上海大众荣登“南方周末世界500强在华投资企业排行榜”主榜——“在华影响力榜”榜首,并在子榜“社会责任榜”中位列汽车行业之首,再次彰显了企业在中国市场的良好口碑与行业领先地位。《轿车情报》杂志举办的“2008年中国汽车工业杰出成就奖”也将“最具影响力汽车品牌”大奖授予上海大众。

共享奥运情,一路卓越心。作为2008年北京奥运汽车合作伙伴成员企业,上海大众将以更快的速度、更高的效率、更强的举措,以“追求卓越”为自己的信念,锲而不舍地“永争第一”!

上海大众的荣誉编辑本段回目录

作为汽车行业的优秀代表,上海大众的成功得到了社会各界的肯定,在不断回报社会的同时也赢得了多方面的荣誉。

上海大众曾连续八年荣获中国合资企业十佳称号,连续八年被评为全国最大500家外商投资企业榜首。连续九年被评为全国质量效益型企业。上海大众汽车有限公司作为汽车行业唯一一家企业获得了中国质量管理协会颁发的2001年全国质量管理奖。全国质量管理奖是国家对在质量、经济效益等方面取得显著绩效的企业的一种褒奖。

2002年,《财富》中文版公布了第三次“中国最受赞赏的外商投资企业”调查结果,上海大众汽车公司再次荣登榜首,摩托罗拉天津公司和海尔空调电子公司分别名列第二和第三名。调查的详细结果和排名在《财富》中文版6月号上公布。1999年《财富》中文版第一次评选“最受赞赏的外商投资企业”时,上海大众就获此殊荣。

上海大众的社会贡献编辑本段回目录

上海大众作为在中国改革开放时期产生的第一家轿车合资企业,历经二十多年的发展,在提高经济绩效的同时,还时刻关注企业行为对社会环境所产生的影响,做有社会责任感的企业公民,是上海大众一以贯之的不懈追求。在二十多年的发展进程中,上海大众始终本着回报社会、造福社会的理念广泛地参与社会公共事务,以表达公民权

利和社会关怀。通过支持和赞助各种社会公益事业及科学、教育、文化、卫生事业,上海大众在促进社会经济发展和推动社会主义精神文明建设方面发挥了榜样和示范作用,获得社会和公众好评。

上海大众的质量观编辑本段回目录

质量是上海大众的生命,上海大众生产和销售的产品以及所提供的服务能够以持续改进的技术满足顾客的期望,并且符合国家有关环境保护和安全等法规。

质量意味着满足顾客的要求。本公司经营的最高宗旨是最大限度地满足顾客的要求,公司始终将“以顾客为关注焦点”作为公司的顾客原则,用动态发展的观点理解顾客的期望,通过内部的持续改进来满足顾客的期望。

质量是企业的生命,是本公司所有职能部门的共同任务。质量方针是公司制订和评审质量目标的框架。

总经理及其委托人通过各种宣传方法使公司每位职工了解并理解公司的质量方针和质量目标,并使每位员工参与公司各项质量工作。

产品的质量总是优先于产品的数量和供货的期限。

公司建立的质量管理体系是持续改进的质量管理体系,上海大众不断对质量管理体系的持续适宜性、充分性和有效性实施监控,从而完善公司的质量管理体系。

公司的持续改进涉及到全体员工、所有产品、过程、流程和服务,并体现在降低成本、提高效率、节约资源和能源等方面。

上海大众强调在产品的设计和开发时确保“先进、安全、环保”,突出人性化、舒适性、改进和创新,并保持与世界领先技术的“零距离”。

上海大众注重预防为主、过程控制,通过改进和优化工艺、减少产生缺陷的可能性,致力使本公司成为精益求精,质量上乘的企业。

上海大众重视营销和服务,让所有的顾客都感受到——拥有上海大众品牌,就拥有优良的品质和始终如一的关怀。

上海大众承担环保及社会责任,遵纪守法,在产品整个生命周期注重环保、珍惜资源、提升企业的可信度,以赢得公众的信赖与尊重。

上海大众的企业文化编辑本段回目录

序言

卓越永无止境,上海大众的追求永无止境。

上海大众卓越文化源于历史的积淀,现实的努力,对未来的追求。

上海大众是中国最早的轿车合资企业,成功探索、创造了利用外资、引进技术与自我发展相结合的模式;在自身滚动发展的同时,带动了一大批相关产业的发展进步,成为中国汽车产业的领头羊。上海大众以不畏艰险的开拓、令人瞩目的成就,把“卓越”刻进自己的历史进程。

随着市场环境的变化,竞争日益加剧。面对挑战,上海大众积极调整转型,以市场为导向打造体系竞争力。在调整转型期,追求卓越更是上海大众坚定的信念、前进的动力。上海大众挑战自我,在秉承优良传统的同时,打破不适合发展的各种制约,勇敢地变革创新、与时俱进。上海大众敢于竞争,竞争让强者更强,上海大众在激烈的市场竞争中发展、突破,获得持久的生命力。作为奥运会的合作伙伴,上海大众发扬“更高、更快、更强”的奥林匹克精神,团结所有员工、经销商、供应商和其他合作伙伴,奋勇拼搏,不懈追求。

发展的道路永远不会一帆风顺,引领上海大众向前是心中的信念。“追求卓越,永争第一”上海大众人以此为信念,锲而不舍。

愿景

保持在中国轿车市场的领先地位,参与并赢得国际竞争。

这一愿景源于上海大众创造的辉煌,拥有的实力。上海大众在二十多年的发展历程中,创下中国汽车产业诸多第一,被誉为“中德两国成功合作的典范”。上海大众具备了完善的产品系列,建立了完整的研发系统,构建了全国最大的营销服务体系,拥有了一流的生产设备和工艺,培育了专业、高效、富有创造性和事业心的团队。

在这一愿景的指引下,上海大众不满足于已有的成绩,积极面对日益加剧的市场竞争和全球化挑战。上海大众通过在营销、研发、运营、服务、管理等方面持续不断地改进,继续保持在中国轿车市场的领先地位,积极参与并赢得国际竞争。

使命

上海大众致力于提供适应中国顾客需求并符合国际标准的汽车。以安全、优质、节能、环保的产品和卓越的服务,提高消费者的生活品质;以诚实、高效的经营,为用户、股东、员工、社会和其他合作伙伴创造价值。

上海大众恪尽职守地承担对相关各方的责任:

对用户不断提高产品和服务品质,持之以恒地改进创新,满足用户的需求,超越用户的期望。

对股东以良好的效益回报股东,保障中德双方股东的长期利益。

对员工积极为员工提供合理的报酬、学习培训的机会、多元化的发展道路、良好的工作氛围。

对社会不断提高产品的节能、环保性能,积极拉动汽车产业链及相关产业的发展,关爱社会、关注环境、支持公益事业。

对合作伙伴与供应商、经销商及其他合作伙伴相互尊重、协同互助、合作共赢。

价值观

核心价值观

核心价值观--追求卓越永争第一

上海大众是中国现代汽车产业的开拓者,二十多年来一直引领中国汽车产业的发展,在行业内创下了诸多第一。上海大众在发展中蕴育了“追求卓越,永争第一”的卓越文化。

上海大众案例分析

案例1上海大众汽车有限公司的CRM 摘要 上海大众汽车有限公司是中国改革开放后第一家轿车合资企业,经过多年的经营,公司业务不断增长、产品不断壮大。同时中国经济持续高速发展,中国消费者的购买力持续上升,越来越多的国际品牌开始进入中国市场,大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。与此同时,大众品牌出现了一定程度的老化,尤其是上海大众汽车,被认为是一个“过时”和“保守”的品牌。因此,管理客户的购车和使用体验,提升客户的忠诚度,实现客户的重复购买和正面的口碑宣传就成了上海大众汽车CRM战略实施的首要目标。上海大众汽车CRM系统的实施随着市场的变化和经营的需要而不断完善,到目前为止其实施主要分为两个阶段:第一阶段以建立呼叫中心为主,加强客户关系营销的实施和客户数据库的建立。第二阶段以建立经销商自营CRM系统为主,实现经销商和大众公司的客户信息共享,形成了经销商自我的闭环营销、上海大众汽车和经销商之间的闭环营销。同时在CRM系统建立的基础上进一步推出了车主俱乐部计划,从而提高客户忠诚度。 关键词 客户关系管理(CRM)CRM计划CRM实施 案例导读 随着越来越多的国际品牌开始进入中国市场,大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。一方面,不断推向市场的新的型号、新的车辆概念,直接对大众的产品线进行冲击。另一方面,国际水准的营销手段也开始对大众当时的营销体系带来挑战。与此同时,随着中国经济的不断发展,汽车的市场需求日益增加,这样也给大众汽车带来了机遇。汽车厂商所追求的核心竞争力已经从“以产品为中心”逐渐转变为“以客户为中心”。汽车厂商考虑的不仅仅是如何把车卖出去,而且如何使客户继续选择厂商提供的服务。为获取新顾客,保留老顾客,使顾客价值升值,企业必须掌握完整的客户信息,准确把握客户需求,以快速响应个性化需求,提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀等。为了迎接挑战把握机遇,公司领导层决定实施客户关系管理,以提高顾客满意度和忠诚度。为了配合公司实施CRM 战略,公司各相关部门应该开始思考并进行规划了。 2001年11月24日下午6点,上海大众汽车有限公司陈总的座车正驶过南浦大桥,望着大桥上如织的车流,陈总习惯性地估算着其中大众的汽车、品牌、型号和保养程度,同时暗暗思考着下午董事会上董事们提出的公司目前的发展瓶颈——面对越来越多的国际汽车品牌进入中国市场,以及国内自主品牌的产生和成长,大众汽车面临着前所未有的竞争。一方面,不断推向市场的新的型号、新的车辆概念,直接对大众的产品线进行冲击;另一方面,国际水准的营销手段对大众当时的营销体系带来挑战。公司目前的营

集团公司资金管理模式及选择方案

集团公司资金管理模式及选择方案 一、我国集团公司资金管理模式 在我国,当前集团公司采用的资金管理模式主要有四种:报账中心模式,结算中心模式,内部银行模式,财务公司模式。 1、报账中心模式 这是一种高度集中的资金管理模式,集团公司资金收支的各种权利都集中在母公司的财务部门,各个子公司通过保障中心向母公司提交子公司的财务状况报告,提出资金需求。这种模式又分为统收统支模式和伯父备用金模式两种。这种资金管理模式主要优势是可以对企业资金管理有一个整体性认识,对于提高资金运作的宏观战略性,提高对子公司沉淀资金的使用效率,控制整个集团公司的资金流量及其流向,最终实现企业收支平衡有着积极作用;但这种模式影响各子公司财务管理活动的积极性和灵活性,对于集团公司资金使用效率的提高有着一定的负面影响。 2、结算中心模式 结算中心模式是在集团公司内部设置专门的机构——结算中心,处理各个子公司现金收支和资金结算业务,一般结算中心都设置在母公司财务部门当中,作为独立的机构行使职能。结算中心的运作原理如下:由结算中心开设一级账户,各子公司开设一级账户下的二级账户;子公司的收入都存入结算中的一级账户,不可私自挪用;有结算中心代表集团公司对外筹集资金,以保证集团公司的资金需求;依照集团公司的战略,统一计划,对各子公司拨付所需资金;办理各分公司

之间的往来结算,计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入;核定各分公司日常留用的现金余额。 3、内部银行模式 内部银行是集团公司内部的,管理集团公司内部日常资金结算,资金筹集、调拨和运作的资金管理机构,其设置原理的指导思想是社会银行部分功能内部化,将社会银行的基本职能和管理方式引入企业的管理当中。具体来讲有以下几个方面:各子公司设立内部结算账户;发行集团公司内部支票和货币;发放内部贷款;对内统一调度资金,对外统一筹集资金;制定内部结算制度,监督资金运作的合法性和合理性;建立信息反馈系统;银行化管理。 4、财务公司模式 在我国,财务公司一般是集团公司发展到较大规模后,由人民银行批准设立的集团公司的子公司。财务公司属于非银行金融机构,它经营部分银行业务,除抵押放款以外,还经营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务,作为集团公司的子公司,财务公司还担负着集团公司的理财任务。财务公司可以通过其经营业务的便利为集团内部各公司提供专业的资信服务,为企业寻求高质量的客户和合作伙伴、投资机会提供信息;另外,对于扩大融资范围,拓宽融资渠道,财务公司也可以起到积极的作用,财务公司还可以将沉淀的闲置资金投放于其他项目,以提高集团公司的资金使用效率。 二、集团公司资金管理及管理模式的选择 1、集团公司资金管理

上海大众swot分析

上海大众swot分析 上海大众简单介绍:上海大众成立于1985年3月,是中国最早的轿车合资企业之一。上海大众汽车有限公司(以下简称上海大众)位于上海西北郊安亭国际汽车城,占地面积333万平方米,建筑面积90万平方米,是国内生产规模最大的现代化轿车生产基地之一,年生产能力50万辆。基于大众、斯柯达两大品牌,上海大众目前拥有桑塔纳、桑塔纳3000型、帕萨特(B7)、波罗(5代)、新途安、朗逸、途观和Octavia明锐五大系列产品。 一、上海大众的优势(Strength) 1、由于大众进入中国较早,其产品线拉的较长,大众产品结实耐用,性能较为稳定可靠,品牌知名度较高。 2、我们知道大众的产品系列比较齐全,划分的市场也比较细,也就是说大众汽车的产品市场细分比较好,具有针对性。 3、上海大众的成长空间较大,基于我国现有的消费市场、消费能力及习惯呢,强大的产品研发能力,拥有规模较大、实施较为先进的技术中心(10亿元人名币的试车场) 二、上海大众的劣势(Weakness) 1、上海大众和其他车型相比,车型外观不够丰富,产品线单一、 2、从近几年的汽车销售来看,上海大众的市场份额在降低。 3、上海大众在近几年的经营中,新产品的投入相对而言较少,发展较为缓慢。 三、上海大众面临的机会(Opportunity) 1、汽车消费市场越来越趋向年轻化、多元化方向。并且现在逐渐向农村转移。 2、随着我国相关政策的出台,上海大众的自主品牌面临较好的发展机遇,且新能源方向较强(结构产业调整)

3、节能、环保、安全奖成为发展新趋势,上海大众向经济型、节能型方向发展。 4、微车的技术将进一步加强汽车消费税的调整,小排量汽车必将促进上海大众微车行业的持续发展。 四、上海大众面临的威胁(Threat) 1、由于现有外部环境的发展,竞争对手的强烈竞争,特别是日系汽车的强烈竞争。 2、由于新能源的问题,对上海大众的新技术的汇报也存有一定的风险。 3、相比于其他日韩系车型,上海大众较其他服务竞争较弱,所以其威胁就是服务竞争上。 SWOT表格分析

集团化运营下子公司管控模式分析

集团化运营下子公司管控模式分析 构建目标明确的集团战略,选择合适的组织结构,拓展核心业务的增值空间,建立规范的财务控制体系和有效的风险控制体系,通过集团内部的协同,最大限度地实现集团有限资源的分配与整合、复制和输出统一的经营理念和企业文化,是集团化运营下子公司有效管控的核心思路。 集团化运营有着明显的优势,但也存在着“一管就死,一放就乱”的现象。其优势如下: 1、资源共享,节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、统一技术和研发平台可以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补,提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”,使这一长项得到充分发挥,从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。 3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等,使企业及集团综合竞争能力得到提升。 在集团化运作下,母子公司管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同,主要三种典型的管控模式,即财务管控型、战略管控型和运营管控型。运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端,战略管控型则处于中间状态。 随着药物碱厂子公司数量的不断增加,药物碱厂的运营也在步入集团化运营的现状,下面结合公司实际管控情况,对药物碱厂母子公司管控模式进行简要分析。 一、财务管控型 财务管控型指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制,通过资产投资收益对子公司进行考核,以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。在这种模式中,母公司与子公司通过资本纽带相联,二者之间是十分松散的投资者与被投资者的关系。总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑,没有手脚”。 1、控制方式

阿里巴巴集团的企业管理模式

阿里巴巴集团的企业管理模式 摘要:随着知识经济时代的来临,越来越多的企业发现,仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。在这种竞争环境下,企业管理的知识对一间企业的日后发展起到了至关重要的作用,可以说,一间企业的发展必定离不开企业管理模式的完整性、准确性和管理的创新性。众所周知,有一个集团凭借着其出色的企业管理模式和开创网上购物这一新型购物方式成为了这个时代的佼佼者,它就是阿里巴巴集团。笔者将在本文中对阿里巴巴集团的企业管理提出自己的看法。 阿里巴巴是全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来,基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础,并始终以客户的需求为导向进行创新。 在激烈的市场竞争中,阿里巴巴凭什么能存活下来?2003年,马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案:“第一,我不懂技术;第二,我不做计划。我不懂技术,因此,我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用,我不会用就意味着80%的人都不会用,工程师们就得重新开发。正因为有了这一条,我们的软件操作起来十分简便,已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划,我认为计划书写得越厚越容易脱离实际,但是不按计划书说的办,那就骗了投资者;如果按计划书去运作,又无法应对不断变化的形势,所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维,使阿里巴巴挺过了最初的创业期。 现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B网站,他们开发出一套盈利的C2C 新模式,并产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者,成功的实现了经营模式的创新,以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手,定位于中小企业,并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点,倒立者马云的创新思维,令金字塔的塔底变成了塔尖,让天下没有难做的生意。 阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式,而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路:为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台,为中小企业服务,帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点,到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理,不断进行开拓和延伸。 下面就是阿里巴巴的企业管理模式的完整性: 上图为阿里巴巴专注于中小企业信息流服务的网络经纪模式 上图为阿里巴巴的扁平化组织结构模式图 组织结构。阿里巴巴首先在组织结构上实现扁平化, 减少信息流通环节, 达到快速高效的决策目标。阿里巴巴的企业各机构权责清晰、职能明确, 在“淘宝”网站研发过程的高度保密以至企业内部员工也只是在消息发布后才知晓的事例可以看出阿里巴巴组织机构的严密性、高效性。阿里巴巴设立首席执行官、

【完整版毕业论文】上海大众汽车公司运营管理案例分析报告

上海大众汽车公司运营管理案例分析报告 第一部分背景导入 上海大众汽车有限公司(以下简称上海大众)是成立于1985年的中德合资企业,中德双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城。上海大众南京分公司为第四个整车生产基地,位于南京市江宁经济技术开发区。中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同,合作期将限延展至2030年。 上海大众目前具备了年生产60万辆的能力,是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊(在南京工厂生产)、Passat帕萨特、Polo波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。 目前上海大众在国内的特许经销商(4S店)超过700家,是目前国内最大的汽车销售网络;斯柯达也有超过160家的特许经销商。 本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开,从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。 第二部分上海大众汽车公司运营管理分析 一、运营管理概述 运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲,运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程,是一个劳动过程或价值增值的过程,它是运营的第一大对象,运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应,包括一个物质系统和一个管理系统。 二、上海大众汽车公司的运营管理分析 (一)质量管理 1、通过制度保障质量。

集团化管理相关知识

集团化管理 集团化管理(Collectivize Management) 集团化管理的定义 要了解集团化管理,首先要清楚集团的定义。所谓集团即是以母公司为基础,以产权关系为纽带,通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。什么是集团化管理?集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起,协同运作的方式叫集团化运作。像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。 集团化管理的特点 1、资源共享,节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。 2、优势互补,提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”,使这一长项得到充分发挥,从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。 3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等,使企业及集团综合竞争能力得到提升。 集团化管理的理论基础 1、企业边界理论。企业都有边界,企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易,同时产生交易费用和税收。而企业内部的交易则费用最低,因为它避免了税收和交易成本,集团化运作的实质是扩大了企业的边界。 2、规模效益理论。比如统一采购、结算、制造、营销等。 3、协同效益理论。企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统,在这个大系统内各要素间的互动和协同,使系统产生了创新和发展的推动力量,即协同效应,也就是1+1>2。

集团化管控模式选择

集团化管控模式选择 在参与市场全球化竞争过程中,为追求规模效应和创造"百年品牌",我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。在这样的发展思路下,随着企业规模的壮大,产业的增多,必然产生集团总部对下属企业的管理问题,说简单点,就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题,即管理深度和范围问题--集权和放权的问题,而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位,如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合,是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 "先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家,在实现了原始的资本积累后,面对极具诱惑的广大市场,或纵向一体化,或横向一体化,快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群,不同的多元化产业,特别是下属企业有着不同的发展阶段,不同的市场竞争状况和产业生命周期,不同的企业管理团队素质和管理水平,集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的实践,这些问题可以主要归纳为两种现状: 一种情况是"统一性有余而差异化不足",由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度,缺乏针对下属企业的差异性,产生的问题是"一抓就死",下属公司缺乏动力和灵活性,面对快速发展的业务和市场,人力资源政策和制度有滞后性,下属公司抱怨颇多,而集团总部是费力不讨好,面对这种状况"束手无策"。 另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足",过分强调下属企业的差异性,于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放",集团公司很难进行有效的人力资源盘点,实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合我们我们十多年集团化公司的实践,以典型的"集团公司-次集团公司-三级公司"的三级人力资源管理体系

上海大众汽车有限公司内外部环境及SWOT分析

上海大众汽车有限公司 ——内外部环境及SWOT分析 成立于1985年的上海大众汽车有限公司(以下简称上海大众)是一家中德合资企业,双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城,占地面积333万平方米,建筑面积90万平方米,年生产能力超过45万辆,是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌,公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等十大系列产品,覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。 一、外部环境分析 (一)宏观环境 1、政治环境分析 (1)小排量汽车解禁 2006年1月国家发改委等六部门联合发出通知,要求取消一切针对节能环保型小排量汽车行驶路线和出租车运营等方面的限制。这直接促进了小排量汽车的销售,在2006年一季度,使得奇瑞等厂家取得了不错的销量,其中二月份奇瑞的销量达到了两万多辆,在乘用车市场上首次超过一汽大众。对本土汽车企业而言,有生产小型车的经验,可以充分利用包括政府等各种资源,在成本的控制上有一定的优势。 (2)国家产业政策的支持 汽车作为资金密集型技术密集型的产业,对国民经济有强大的拉动作用,作为国家重点发展的支柱性产业之一,投入了大量的人财物,改革开放二十多年的发展,一批国有和民营汽车企业已经形成了一定的规模,也积累了一定的人才和经验,为下一步的发展打下了良好的基础。 (3)自主创新的国家战略 在十一五规划中自主创新做为国家战略提出,为中国汽车产业的发展指明了方向。改革开放以来,合资和引进使中国汽车产业大开眼界。通过消化和吸收,在产品档次、生产管理水平、设备改进、人才培养等方面都有了大幅度的提高,积累和掌握了一些与世界汽车制造水平同步或者接近的经验,为国内各大汽车集团自主创新奠定了很好的墓础;同时,中国汽车企业可以纵观全球整车、零部件制造巨头来选择合作伙伴,站在巨人的臂膀上高水平起步。我国汽车产业正面临着第二次重大的转型,让更节能、更环保的车型进人中国的家庭是我国汽车产业未来的发展趋势。围绕这一目标,各种与汽车消费相关的政策正在调整,这也正是国内汽车企业搞自主创新需要利用的后发优势。

上海大众公司质量管理

山东师范大学商学院 运营管理与案例分析课程论文上海大众公司质量管理研究 学号:201102250132 专业:物流管理1101班 学生姓名:李建美 任课老师:朱仁奎 2014年 6月

上海大众公司质量管理研究 摘要:在中国加入世界贸易组织前后,世界各大汽车制造巨头纷纷在中国建厂造车,中国的轿车产能急剧扩大。急剧扩张的产能导致各整车生产企业对市场的激烈争夺,产品质量作为企业竞争的重要手段之一也被推向了风口浪尖。 与此同时,中国轿车行业的消费群体也发生了重大变化。中国私家车消费异军突起。私家车顾客对产品质量提出了更高的要求。 关键字:现状零缺陷质量管理个人见解 1 上海大众质量管理现状 十年来,在上海大众全体员工的共同努力下,一套严格的质量保证体系已经形成。上海大众的质量体系模式符合GB/T19001-ISO9001质量体系--设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式。上海大众引进了SAP-R/3系统。系统囊括了生产规划(PP)、物料管理(MM)、财务帐务(FI) 、成本控制(CO)、质量保证(QM)、工厂维修(PM) 、销售(SD)等十二个软件模块,这些模块把企业所有的业务融合成有机的整体,并使其集成在一个数据共享的管理系统之下。上海大众的质量方针是质量高于一切,产品的质量总是优先于产品的数量和供货的日期。上海大众强调工序控制,预防为主,通过改进工艺,优化工序,开展设计和工序的FMEA 工作研究,杜绝产生缺陷的各种可能性,采取一切可能采取的质量改进措施,努力成为精益求精质量上乘的企业。上海大众设立了质量保证部。该部由公司总经理直接领导,负责制定质量方针和质量目标,对质量全面负责,以确保上海大众的质量保证体系符合GB/T19001—ISO9001和GB/T19004—ISO9004的要求。 2 零缺陷质量管理体系 2.1“零缺陷”管理理论 零缺陷的质量管理是由美国质量管理大师菲利普·克劳士比先生,于1957年率先提出。 对于质量管理,克劳士比先生用一个金字塔来演绎零缺陷思想,那就是:一个中心、二个基本点、三个需要、四个基本原则、…。 “一个中心”指的是:第一次就把事情做对。

上海大众汽车的公司的运营管理

上海大众汽车公司的运营管理 0 引言 2009年中国尚未走出世界金融危机带来的阴霾,但出乎很多业内人士预料,国内汽车 生产销售井喷式爆发却提前来到了。 秋日的上海安亭,梧桐树的落叶在微风中翩翩飞舞。张工是上海大众汽车有限公司计 划控制与物流部的工程师,负责协调汽车线束供应商的供应事宜。后天又到了周五例会的 时间了,摆在张工面前最烦心的事情莫过于汽车线束供应商的供应不足以至于影响整车装 配线的生产安排。张工虽负责公司线束供应协调工作多年,却明显感觉到目前他所主管业 务的压力,照这样下去,一些车型的生产产量将受到限产。目前公司两个长期合作的供应 商已经开足马力生产,但上海大众仅仅是他们在国内的一个用户,其他汽车厂家也在等他 们的产品……是另外寻求同类产品的供应商,还是提高采购价格从现有的供应商那里保障 供给?张工的思绪随着窗外飞舞的梧桐叶而飘动。他知道明天的周例会上必须对线束的采 购问题做出抉择,作为业务主管的他必须事先提出决策依据,供公司主管领导裁定。 1 上海大众公司概况 上海大众汽车有限公司(以下简称上海大众)是成立于1985年的中德合资企业,中 德双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城。上海大众南京分公司为第 四个整车生产基地,位于南京市江宁经济技术开发区。 上海大众目前具备了年生产60 万辆的能力,是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。上海大众目前拥有Santana 桑塔纳、桑塔纳Vista 志俊(在南京工厂生产)、Passat帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan 途观、Lavida朗逸和Octavia明锐、Fabia 晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。 截至2009 年 3 月,上海大众累计产销各类轿车460 万辆,是国内保有量最大的轿车企业。中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同,合作期将限延展至2030 年。2009 年10 月15 日上海大众第500 万辆轿车昊锐驶下上海大众汽车三厂的总装生产线,当日为上海大众25 周年生日。截止2009 年底,上海大众产销均创历史记录,大众和斯柯达两个品牌当年销售共计72.9 万辆,其中大众品牌为60.6 万辆,占83.1%;斯柯达为12.3 万辆,占16.9%。 目前上海大众在国内的特许经销商(4S 店)超过700 家,是目前国内最大的汽车销 售网络;斯柯达也有超过160 家的特许经销商。 2 上海大众高层组织架构和与运营管理相关的主要部门 由于是中外合资公司,上海大众的最高领导机构是上海大众执行委员会,中德双方各 占 2 人,中方占据总经理和销售执行经理两个席位,而商务执行经理和技术执行经理由 1

集团管控模式下的体系建设

集团管控模式下的绩效体系建设集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工,通过对总部的管理功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。集团管理控制模式的选择成为集团化管理所需要考虑的首要问题,而集团管控下的绩效体系建设是集团化管理能否成功的关键。 一、集团管控模式的内涵 集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系,其确定过程需要涉及到三个层面的问题:首先是外表层面管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式;其次是深层次的管控模式,它不仅包括外表层面的具体的管控模式,而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 二、集团管控模式的具体形式 根据总部的集、分权程度不同,可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。 这三种模式各具特点:

集团通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制、战略管理、营销管理、新产品开发、人力资源管理等。如人力资源管理不仅负责全集团的人事管理制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高。为了保证集团能够正确决策并能应付解决各种问题,集团的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。 2.战略管理型: 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下有思想”。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

上海大众汽车有限公司简介概要

上海大众简介 成立于1985年的上海大众汽车有限公司(以下简称上海大众是一家中德合资企业,双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城,占地面积333万平方米。新成立的上海大众南京分公司为第四个整车生产基地,位于南京市江宁经济技术开发区,占地面积63.5万平方米。 上海大众是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌,公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等十大系列产品,覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。 成长的上海大众 作为中国改革开放后最早的轿车合资企业,上海大众见证了改革开放的30年。 1978年11月,中国社会主义改革开放和现代化建设总设计师邓小平的亲自批示, 正式拉开了轿车中外合资经营洽谈的序幕。经过六年缜密的谈判,1984年10月,中德双方在北京人民大会堂举行隆重的合营合同签字仪式,上海大众在改革开放的大潮中应运而生。 在探索中国轿车工业合资经营的道路上,上海大众迎难而上,大胆探索,走出了一条利用外资、引进技术、滚动发展的道路,为中国汽车工业特别是上世纪90年代中后期轿车工业的快速发展,提供了崭新的发展理念和成功的实践模式。在扩大自身生产规模的同时,公司开展了振兴中国轿车零部件工业的桑塔纳轿车国产化工作。这一跨地区、跨行业的宏大系统工程,带动了一大批配套工业的技术进步,为形成符合国际水准的零部件生产打下扎实的基础,为国内轿车工业的蓬勃发展发挥了无可替代的奠基石作用。 在改革开放的春风中,上海大众取得了优异的成绩。经过各方多次追加投资,公司注册资本从最初的1.6亿元人民币增加到115亿元人民币;总资产由9.8亿元人民币增长到369.4亿元人民币。经过一、二、三期技术改造工程和资产收购,上海大众目前

集团管理模式有哪些

集团管理模式有哪些 以下是关于集团管理模式有哪些介绍,欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式,是指企业集团总部在管理下属企业中的定位,其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。 集团管理模式有哪些 第一种、财务管控型。 这是最典型的集团公司管理控制的模式,它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控,最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。此类集团管控模式在中国私营企业里最常用,也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。同行业中多数如此。 优点:集中、严格管理资金,掌握企业的经济命脉。 缺点:缺少对其他管理环节的监控,容易产生管理上的短板现象。 第二种、运营管控型。 运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注,从产供销到人财物进行统一的安排与分配,以达到最优资源配置,发挥最大的经济效益。具体的模式分为:财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等,具体的决策权力全部上收,各分公司分部只有执行权,没有决策权。它的管理模型就像一幢垂直高楼。 优点:控制力强,掌握集团的各项业务,权力高度集中。

决策快速,执行快捷。 缺点:管理维度广,缺乏主动性,难于发挥创新精神及业务上的突破能力。 第三种、战略管控型 战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策,主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作,如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。它的管理模型就是金字塔,上尖下大。在现有集团公司的成功案例中,有管理较好的A 公司,发展迅猛,增值极快,在短短十年间,做到行业第一,成功主要原因得益于其战略管控管理模式。他们主控产量,采用目标增效制,即是达到总部制定的目标就有奖,超过按大比例进行奖励。资金的处置由各分公司进行分配,总部不干涉,极大的发挥了各分公司的主动权。 简明扼要一句话就是:定目标、管主管。现今集团公司向这类管控模式发展。 优点:各级管理人员有极大的自主权,能充分发挥积极性。 缺点:各自为政,互不配合,容易引起部门的矛盾。 第四种、混合管控型 混和管控型是集团公司对各分公司的管理采用混和方式,主要方式为:主要集中管控财务、采购、销售,其他技术、人员、仓库、物流等权力其他分配相应的权限给相应的公司或人员。此方式能控制主要工作,又能给相关的公司或人员一定的主动权、决策权。在一定的程度上能达到集团管控的目的。此类管控模式来源于中国的“中庸”之道。 从道理上分析利用此模式管理公司应该可以取得很好的成

一汽大众swot分析

一汽大众swot分析 S因子 Strength 大众的优势 S1:品牌知名度 对大众来说,最重要的一点就是产品的布局。因大众进入中国较早,其产品线拉得很长,有人总结是“四世同堂“,对此大众的思想非常明确,就是中国市场的广阔,需求层次众多,因此,在不同的技术与价格水平上都拥有竞争力的产品,能够保证大众充分发挥自己的优势。同时,无论价格高低与技术水平新旧,大众的产品都以结实耐用,性能可靠著名,品牌的知名度鱼美誉度都不错,这也是令大众与竞争对手竞争起来时底气十足的资本。 S2:产品具有针对性 从高端的奥迪,到主打的大众,最后还有新引进的斯柯达,大众的产品系列已经比较全面的进入了中国,在不同的细分市场也各自拥有不错的成绩与竞争力。但是,对于中国这个迅速发展的新兴市场,如何

保持人们对于大众的高度关注,同时不断引入具有竞争优势的产品却是近一段时间按大众必须解决的问题。尤其是在竞争对手越来越多,而且大家都将自己最好的产品投入市场这样一大背景下,产品政策不仅是关系到眼前的战术性问题,也是关系未来发展前景的战略问题。 S3:成长空间 大众如今领先一步,将整车之外的最新平台,引擎等关键技术引入中国生产,以保证自己有足够的成长新空间。此外,在支持上汽,一汽根据中国市场的具体情况开发新产品方面,大众也开始积极探索。本土化使得大众在中国市场上的竞争力得到加强,将成为未来大众角逐中国车市的利器。 W因子:Weakness 大众的劣势 W1 市场策略选择不当 从技术的狂热追求者皮耶希先生执掌帅印以来,大众汽车似乎偏离了大众的方向,一心一意想在豪华车领域有所作为。从辉腾到途锐,车体更大,马力更强,价格却远远脱离大众。豪华车型不成功,经济车型也在防御战中节节败退。高尔夫、POLO在德国及欧洲市场中市场占有率也不理想,败给了不断推出新车型的法国军团。尽管销售数量还是保持领先,但和往年相比,已失去往日的号召力。而标致、雷诺风景、雪铁龙正大举占领大众的传统领地,销量下降、效益下降,这是大众在全球的情况。 W2 市场份额下降 由于国际市场的竞争越来越激烈,又先后出现像比亚迪,吉利等中

集团公司与下属企业的管控模式选择

集团公司与下属企业的管控模式选择 企业组织运营中,可能存在集团公司与下属企业的管控问题,集团公司与下属企业之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现,集团公司与下属企业关系的是企业组织运营的一个方面。根据集团与下属企业集分权程度地不同而形成的管控策略,一般而言,包括操作型(集权,过程控制)、战略型(集分结合,程序控制)、财务型(分权,结果控制)三种模式,各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。 在把握好集团组织授权与控制的核心思想后,选择适宜地管控模式,相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责,决定了各自的分工,同时也决定了集团组织的整体业务流程,最终推动集团整体的组织运作体系的形成,从而最终实现企业价值地最大化。 一、指导思想 1、保证集团公司总体战略规划的落实和执行; 2、及时地获取来自执行过程中的信息反馈,支持集团公司正确决策; 3、减少和防范投资、公司运营中资产资金风险发生; 二、集团公司的职能定位 1、领导:制定集团战略方向;管理集团业务组合;建设集团企业文化、共同愿景、价值观;确定并实施重大投资并购活动;创建集团共同运作政策、标准和流程,培育集团核心竞争力。 2、绩效获取:审核批准子公司战略目标;管理考核子公司绩效;监督管理子公司财务状况;审计集团运营风险。 3、资源调配与整合:制定和实施子公司资源共享机制;整合资金管理;核心人才的获取和培训;政府、股东等公共关系的管理。 4、提供服务与支持:提供政策咨询;人事财务处理;教育与培训。 三、集团公司管控模式的选择 1、操作管控型:不设有独立董事会,与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司,原则上选择“操作型管控”模式。

一汽大众SWOT分析

一汽-大众SWOT分析 上世纪90年代,一汽大众作为一家新锐合资企业在中国正式宣告成立。经过二十余年的市 场深耕,成为大众集团在华继上海大众之后的又一吸金利器,并与上海通用和上海大众成为 驰骋中国乘用车市场的“三剑客”。而今,面对更为激烈的市场竞争,一汽大众如何能在一汽 集团和大众集团这两大股东的操控下做到攻防皆备,又如何消除自身不足继续攻城略地? ■优势 坐享品牌优势 1991年2月,中德双方在完成一系列的前期接触和谈判之后,一汽大众正式在长春落地。 尽管晚于上海大众6年的时间,但由于后者的桑塔纳车型(实际上早在1982年,德国大众就已授权上海汽车组装该车)已在民众心目中树立起了颇高的品牌形象,甚至直接代表了轿车。因此,当捷达投产之时基本上可以说是皆具“天时”与“地利”,借助桑塔纳建立起来的大 众品牌知名度迅速打开北方市场。 差不多同一时代的广州标致和北京吉普等合资公司尽管业已成立,却始终无法阻挡大众在中 国市场大行其道。加之捷达与桑塔纳实现南北联动,当时大众在中国的市场份额接近六成, 直至今日大众仍保持在中国市场的份额领先地位。 汽车与社会发展研究咨询中心主任周立群在接受盖世汽车网采访时表示,德国大众进入中国市场已经有20多年,时间上的积淀,使得这个品牌在中国有了很好的知名度,“这个是品牌所带给一汽大众的优势。”  还须指出的是,相比其他成立时间不长的合资企业(如目前表现势头非常不错的东风日产和 北京现代),由于设备投入时间长,其生产成本已经被很大程度上摊薄,产品定价无疑更具竞争力。 产品“双刃剑” 在肯定其历史积淀所带来的品牌效应同时,北京汽车股份有限公司工程院总工程师黄勇还强 调其在产品方面下了苦功:“在中国市场上,一汽大众的客户定位、市场调研等都做得比较 好。我们都知道,他的车主要是从德国直接引进的,德系车在产品质量、售后服务上都比较 配套,在消费者中的口碑也比较好。”  但这对于一家独立的整车制造商而言,负面影响同样不可小觑。正如周立群所指出的“其实这是把双刃剑”,他认为“直接从德国拿过来的先进技术,不经任何改造直接推向市场,更别 提自主研发了,这样的情况对于企业本身的发展来说其实是不利的,只能说是一个急功近利的做法。”  上海市信息中心产业经济研究室资深分析师朱君奕所持类似观点,“它的优点其实也是缺点,一汽大众在技术上太过于依靠德国大众,自身研发比较少,在售后服务上价格也比较贵。在产品组合上,非轿车领域的车型也很少,对于这块市场是有所欠缺。”

集团化管控模式设计方案(含华润案例)DOC

集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 (一)财务管控型 (二)战略管控型 (三)运营管控型 二、集团现状分析 (一)现有业务介绍 (二)现有管控模式 (三)公司总体战略 三、案例分析:华润 四、集团管控模式选择 (一)影响管控模式选择的因素分析 (二)异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题(一)总部功能定位 (二)人力资源管控 (三)跨地域业务实行财务一体化管理(四)异地用工中的法律风险控制 六、结语

摘要:根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划,集团的公司规模势必越来越大,异地子公司也越来越多,跨地区程度越来越高,未来还将开发国际业务,投资控股关系也越复杂,选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式,从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团(以下简称“集团”)注册资本1亿元,总资产47.14亿元,下属成员公司9家,人员4038名,涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问,集团未来的发展势必朝着集团化方向,集团型企业相对于单体企业来说,有利于发挥协同效应,挖掘各业务板块的战略运营潜力,在不同专业和地域间更好的配置资源,并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势,有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划,集团的公司规模势必越来越大,异地子公司也越来越多,跨地区程度越来越高,未来还将开发国际业务,投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职

集团公司管控的几种方式

集团公司管控的几种方 式 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

集团公司管控的几种模式 集团公司是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制,是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司。集团公司的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系,核心是实力雄厚的大企业。集团公司在市场经济地位竞争中具有一定垄断和规模优势,一般都经营着规模庞大的资产,管辖着众多的生产经营单位,并且在许多其他企业中拥有自己的权益。 集团公司的管控模式是指企业集团公司总部对下属企业实施的管理控制及资源的协调分配的方式,其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。当企业发展到集团规模的时候,需要集团总部对下属子公司进行有效的管控,其本质是界定集团公司与子公司间的权限。管控关系的合理与否直接影响到集团公司内部的稳定,建立合适的管控模式是当前集团公司进一步发展的首要前提。 一般来说,集团总部对下属企业的管控模式,按照总部不同的集权与分权程度可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 (1)操作管控型 操作管控型又称运营管控型。首先,采用这种管控模式的集团公司,其总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心,目标是对企业整体资源的集中控制和管理,追求企业经营活动的统一和最优化,直接管理集团的生产经营活动。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常到位,总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。其主要特征表现在频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理,例如在财务、营销、研发、市场等方面。其次,在实行这种管控模式的集团公司中,为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题,总部对职能人员的人数要求较多,职能部门的规模会很庞大。如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式,导致总部职能人员多达2000多人。再如IBM公司,为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各子公司事业部都由集体总部进行集权化管理,所有计划都由集团总部来制定、下属单位则只负责保障计划的有效实施。 可见,操作管控型是集权化程度最高的模式。它不仅要求企业遵从集团统一发展战略,还从资金、采购、销售、生产等多个环节参与企业的运营管控。这种模式下,几乎所有事务的最终决策权均收在集团,下属企业仅是集团决策的被动执行者。 (2)战略管控型 战略管控型主要取决于集团公司的战略发展。首先,采用这种控制模式的集团公司,其总部作为战略决策和投资决策的中心,目标是追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育,通过战略规划和业务计划体系进行管理。集体总部除了在资产上对下属单位进行控制外,还负责集团整体的财务、资产运营和

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