建筑国企混改如何选择战略投资者
如何选择混改对象（一）
如何选择混改对象（⼀）2019年4⽉13⽇，知本国企混改沙龙第⼆场成功举办。
刘斌教授在沙龙上发表了混改股权设计与治理安排的主题演讲。
本⽂根据刘斌教授录⾳整理，未经本⼈审阅。
2015年，国务院《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》提出“对适宜继续推进混合所有制改⾰的国有企业，要充分发挥市场机制作⽤，坚持因地施策、因业施策、因企施策，宜独则独、宜控则控、宜参则参，不搞拉郎配，不搞全覆盖，不设时间表，⼀企⼀策，成熟⼀个推进⼀个，确保改⾰规范有序进⾏。
尊重基层创新实践，形成⼀批可复制、可推⼴的成功做法。
”这⼀意见为国企混改的对象选择制定了基本原则。
关于国有企业持股⽐例的问题，《关于深化国有企业改⾰的指导意见》和《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》提到：不同类型国有企业要采取各异的国有股⽐例，其中，商业⼀类的国有资本可以绝对控股、相对控股或参股；商业⼆类的国有资本要保持控股地位；公益类的国有资本可以采取国有独资以及推⾏投资主体多元化形式。
⾸先简单解释下“商业⼀类”、“商业⼆类”的概念。
以经济效益和资本回报为主要⽬标、以市场调控为主要⼿段的国企属于商业类，⽽处于公共服务⾏业和领域、以社会效益和完成政府任务为主要⽬标、以国家调控为主要⼿段的国企属于公益类。
其中，商业⼀类是指处于充分竞争的商业类国企，商业⼆类指⽯油、化⼯、电⼒等存在⼀定垄断性的商业类国企。
指导意见对国有企业持股⽐例的回答⽐较清楚：在股权结构⽅⾯，商业⼀类可以选择不控股，落地到参股环节，商业⼆类依然要控股，公益类没有提到混合所有制。
理清了概念的问题，接着进⼊实践的环节。
国企改⾰从2017年到2018年，再到2019年的第⼀季度，可以说是⼀浪⾼过⼀浪，很多国有企业的混改实践也取得了较为显著的成效。
通过这些实践，我们希望解决的第⼀个问题是国企混改对象选择和股权设计的问题。
需要混改的企业可能是⼀个⼤的集团公司，也可能是⼀个单体公司，但都会⾯临这样的问题：选择什么样的公司，选择什么样的业务来推进混改和股权多元化⽐较合适？国有企业⼀般为多级组织资本结构，这⼀资本结构在混改中⼜将⾯临两个极为重要的问题：选择哪⼀部分业务进⾏混改？⽤什么⽅式进⾏混改？对此，知本国企混改研究院提出了四点核⼼要义：核⼼业务，顶层混；多元业务，分拆混；新兴业务，优先混；辅助业务，嫁接混。
如何正确选择战略合作伙伴
如何正确选择战略合作伙伴在当今的商业环境中，每一个企业都需要战略合作伙伴来帮助其增长业务、降低成本和提高创新能力等方面的目标。
然而，如何正确选择战略合作伙伴则是每个企业必须面对的问题之一。
本文将探讨如何正确选择战略合作伙伴，并提供实用的建议和方法。
第一步：明确目标和价值观这是选择战略合作伙伴的一个关键因素。
企业必须明确自身的目标和价值观，以便选择与自己相符的合作伙伴。
例如，如果一个企业追求强大的可持续性，那么它很可能会选择与一个与之价值观相符的伙伴进行合作。
因此，明确自己的目标和价值观是选择适合自己的合作伙伴的第一步。
第二步：找到相关的潜在战略合作伙伴当企业明确了其目标和价值观后，就需要寻找潜在的战略合作伙伴。
这可以通过以下方法实现：1. 用户反馈：企业可以通过搜索客户对顶级品牌和竞争对手的反馈，找到哪些品牌和公司对消费者具有吸引力。
这可以帮助企业为自己的合作伙伴筛选出一个候选名单。
2. 市场研究：通过市场研究，企业可以了解市场上的有竞争力的公司以及它们的经营方式和业务范围。
3. 行业报告：行业报告提供了行业的分析和观察结果。
查看这些报告，从中挑选出最有前景的合作伙伴。
第三步：评估潜在的战略合作伙伴当企业找到了潜在战略合作伙伴时，就需要对它们进行评估。
评估方法包括：1. 了解其商业模式：企业需要了解行业内潜在合作伙伴的商业模式是否是可持续的，并且能够增加自身的价值和成长。
2. 评估其品牌价值：企业必须评估潜在合作伙伴的品牌价值。
这可以通过市场研究、社交媒体、客户意见等方式进行评价。
3. 评估其技术和专业知识：如果企业需要寻找具有特殊技能或专业知识的潜在合作伙伴，那么企业必须评估这些技能或知识是否满足自己的需求。
第四步：建立良好的关系当企业选择了战略合作伙伴后，就需要建立良好的伙伴关系。
在合作的初期，一些公司可能会面临沟通、文化和运作上的挑战，企业必须解决这些问题。
建议采用以下方法：1. 制定合作协议和计划：合作协议和计划是确保企业和合作伙伴之间商务关系的明确规定，如目标、工作分配和时间安排等。
国企混改的股权分配方案
国企混改的股权分配方案国企混改的股权分配方案一、引言国企混改是指将国有企业引入非国有资本，在保持国有股权的前提下，引入社会资本进行改革和发展的一种重要方式。
在混合所有制经济的背景下，国企混改股权的合理分配显得尤为重要。
本文旨在探讨国企混改的股权分配方案，并提供一些建议和思考。
二、国企混改的背景中国国有企业在改革开放过程中取得了巨大的成就，但也面临一些问题，如管理不规范、效益不高等。
为了推动国企的改革与发展，国家提出了国企混改的政策。
国企混改通过引入民营资本，从根本上解决了国有企业的问题，增加了市场竞争力，促进了企业的创新和发展。
三、国企混改的股权分配原则1. 公平原则：国企混改的股权分配应遵循公平原则，确保各方利益的平衡。
国有股权和非国有股权应根据企业的实际情况、市场价值、国家政策等进行合理分配。
2. 激励原则：国企混改股权分配应考虑激励机制，激励企业管理层和员工的积极性和创造性，提高企业的经营效益。
3. 长远发展原则：国企混改股权分配应注重企业的长远发展，确保在引入非国有资本的同时，保持国有股权的控制地位，确保国企的持续发展。
四、国企混改股权分配方案1. 国有股权分配方案国有股权是国企混改的核心，应保持国有股权在企业中的控制地位。
根据企业实际情况和市场需求，确定国有股权的比例，一般不低于50%。
2. 非国有股权分配方案非国有股权分配方案可参考以下几种方式：- 优先股：引入非国有资本时，可以设立优先股，该股权具有较高的分红权和收益权，但在决策权上受到限制。
- 债转股：将一部分债务转化为股权，引入外部的投资者，并提供与债务等额的股权，以实现国企混改。
- 职工持股：鼓励企业员工参与国企混改，通过职工持股的方式，使员工成为企业的股东，从而增加他们对企业的认同感和工作动力。
- 社会资本引进：通过各种方式引入社会资本，如企业并购、引入战略投资者等，以增加企业的市值和市场竞争力。
3. 股权转让和回购机制为了保护股东的权益和提高股权市场的流动性，可以建立股权转让和回购机制。
国有建筑公司混改方案
国有建筑公司混改方案国有建筑公司混改方案国有建筑公司混改方案是指将国有建筑公司引入民营资本，通过与民营企业进行合作，推动国有建筑公司的改革和发展。
在当前经济形势下，国有建筑公司面临着市场竞争压力大、创新能力不足等问题，需要引入民营资本来增加竞争力和提升创新能力。
首先，国有建筑公司可以通过混合所有制改革，引入民营资本，与民营企业进行合作。
这样可以通过吸引民营资本，获得更多的投资和资源支持，提升国有建筑公司的实力和竞争力。
同时，还可以借鉴民营企业的管理经验和创新理念，促进国有建筑公司的管理水平提升和技术创新。
其次，国有建筑公司可以通过合资合作的方式进行混改。
例如，可以与民营建筑公司进行合资合作，共同承接工程项目，实现资源的共享和优势互补。
这样不仅可以提升国有建筑公司的施工能力和项目管理水平，还可以通过合资合作的方式，引入民营企业的市场运作经验和客户资源，扩大国有建筑公司的市场份额和影响力。
另外，国有建筑公司可以通过引入国内外的战略投资者，实现混改。
国内外的战略投资者通常具备丰富的资本和资源，可以为国有建筑公司提供更多的投资和合作机会。
通过与战略投资者的合作，国有建筑公司可以获得更多的资金支持和技术支持，推动企业的发展和创新。
同时，战略投资者的参与还可以提高国有建筑公司的股权价值，增加股东的收益，吸引更多的投资者参与，推动企业的上市进程。
最后，国有建筑公司可以通过员工持股计划来实现混改。
员工持股计划是指员工以个人或集体名义，购买国有建筑公司的股份，成为公司的股东。
通过员工持股计划，可以激发员工的工作积极性和创造力，增强员工的归属感和责任感，提升企业的绩效和竞争力。
总的来说，国有建筑公司混改方案包括引入民营资本、合资合作、引入战略投资者和员工持股计划等多种形式。
通过混改，可以增加国有建筑公司的竞争力和创新能力，推动企业的发展和转型，实现可持续发展。
同时，国有建筑公司混改也需要政府相关部门的政策支持和监管，确保混改方案合法合规，促进国有建筑公司的改革和发展。
国有企业引进战略投资者的界定、条件与流程控制
国有企业引进战略投资者的界定、条件与流程控制摘要：引进战略投资者是当前国有企业改革与发展的一种重要模式，国有企业只有对战略投资者正确界定、具备必要的条件和通过严格的流程控制，才可能获得成功。
引进战略投资者应从准备阶段、征集和筛选战略投资者、谈判和锁定目标、签订正式合作协议书等几个阶段进行严格的流程控制。
关键词：国有企业战略投资者界定条件流程控制引进战略投资者是当前日益被看好的国有企业改革与发展的一种重要模式，引进战略投资者对国有企业在增强资金实力、构建合理产权结构、完善治理结构、提高管理水平和提升核心竞争力等方面都可发挥出重要功能。
同时引进战略投资者又是一项十分复杂的系统性工程，国有企业在引进战略投资者时只有对战略投资者正确界定、具备必要的条件和通过严格的流程控制，才可能获得成功。
一、战略投资者的界定战略投资者是指以谋求长期战略利益为目的，持股量较大且长期持有，拥有促进标的企业业务发展和价值提升的实力，并积极参与公司治理的法人投资者。
与战略投资者相对应的是财务性投资者(也可称之为套利性投资者)，财务性投资者投资的出发点在于通过倒买倒卖，追求短期投机利益，它们一般不深入参与公司治理，对持股量也没有太高的要求。
国有企业在引进战略投资者时应特别重视将二者区分开来，切忌将财务性投资者错当战略投资者引进，一般应回避财务性投资者的介入。
战略投资者的类型大致可分为两类：一类是产业性投资者，即与标的企业从事相同的产业或二者所从事的产业具有上下游关联性的投资者，这类投资者往往不仅仅是资金投入，还能给标的企业带来先进的技术、观念、管理及成熟的市场营销网络，对大部分大型国有企业来说，为提升企业核心竞争力，产业性战略投资者是应当重点引进的对象。
另一类战略投资者是金融类投资者(主要包括基金管理公司、投资银行等)，即虽不具备与标的企业相同或关联的产业背景，但同样具有长期战略眼光，通过大量资金投入并积极参与公司治理而挖掘标的企业发展潜力或强化企业优势，通过长期持有股权，在企业长期发展和价值增值中获得收益。
杭州国企混改具体操作过程案例
杭州国企混改具体操作过程案例一、确定混改目标首先，明确国有企业混合所有制改革的目标。
这通常包括优化股权结构、提高企业治理水平、增强企业竞争力、拓宽融资渠道等。
在确定目标的基础上，制定混改方案，明确混改的范围、方式、时间表等。
二、资产评估对国有企业进行全面资产评估，明确企业资产状况。
评估范围应包括有形资产、无形资产以及品牌、技术等战略资源。
同时，根据市场情况和行业特点，确定适当的资产评估方法，为混改奠定基础。
三、引入战略投资者通过公开招标、谈判等方式，引入具有战略价值的投资者。
优先考虑具有协同效应、产业背景深厚、资金实力雄厚的投资者，以实现优势互补、资源共享。
在引入战略投资者的过程中，应注重双方的利益诉求和战略契合度。
四、股权结构调整根据混改目标和企业实际情况，合理设计股权结构。
通过股权转让、增资扩股等方式，降低国有股比例，实现股权多元化。
同时，优化董事会结构，提高外部董事比例，完善董事会运作机制。
五、建立现代企业制度建立健全现代企业制度，包括公司治理结构、内部控制体系、财务管理制度等。
明确股东会、董事会、监事会和经营管理层职责权限，形成各司其职、相互制约的机制。
同时，加强企业风险管理和合规管理，提高企业运营效率。
六、完善激励机制建立完善的激励机制，激发企业员工的积极性和创造力。
通过实施股权激励、员工持股计划等方式，使员工利益与企业发展紧密相连。
同时，加强绩效考核和薪酬管理，建立公平合理的薪酬体系。
七、强化监督机制加强监督机制建设，完善内部监督和外部监督体系。
建立健全内部审计制度，加强对企业财务状况的监督。
同时，加强信息公开和透明度，接受社会监督。
对于违规行为，应依法依规严肃处理。
八、持续改进管理在混改过程中，应持续改进企业管理模式和经营方式。
通过引入先进的管理理念和方法，优化业务流程和组织架构，提高企业运营效率和竞争力。
同时，注重人才培养和团队建设，为企业长远发展提供有力支持。
九、推动创新发展鼓励企业加强科技创新和产品研发，提高自主创新能力。
浅析国有建筑施工企业混合所有制改革
浅析国有建筑施工企业混合所有制改革[摘要]建筑施工行业的发展关乎国家民生大计，国有建筑施工企业作为国有企业中特别的存在，涉及的是国家的基础设施建设发展状态以及整个社会的稳定发展，必须加大力度改革，加快体制机制转变，顺应市场经济企业的发展需要。
混合所有制改革对于建筑施工企业改革来说，是重要且最佳方式。
本文作者结合自身在国有建筑施工企业混改中的实践经验，分析了现阶段国有建筑施工企业混合所有制改革的必要性、存在的问题以及混改成功的关键要素。
关键词：国有建筑施工企业、混合所有制、改革引言党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出进一步深化国有企业改革的要求，并强调“积极发展混合所有制经济。
国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式”。
混合所有制是一种国有、集体、民营资本等交叉持股、互相协作的经济结构，是我国重要经济制度之一，在一定条件下适应了全球化时代社会化生产力发展的需要。
发展混合所有制对于优化资源配置，推进供给侧结构性改革，做大做强国有企业具有深刻指导意义。
建筑施工行业的发展关乎国家民生大计，然而在当前深化企业体制改革中，一些国有建筑施工企业的运行机制没有与市场经济完全有效接轨，当前我国建筑施工行业还有部分仍是粗放式管理，整体管理水平与国际先进水平、甚至离国内优秀的其他行业企业还有差距。
因此，国有施工企业必须加大力度改革，加快体制机制的有效转变，必须顺应国内外整体市场经济企业的发展需要。
从目前的经济形势来看，混合所有制改革对于建筑施工企业改革来说，是重要且最佳方式。
G集团是一家中型国有施工企业，2020年12月通过民营企业参股的方式实现混改。
笔者通过参与国有建筑施工企业混合所有制改革实践以及自身思考，总结出国有建筑施工企业混合所有制改革的必要性、面临的问题以及混改成功的关键要素。
1国有建筑施工企业混合所有制改革的必要性1.1混合所有制改革激发国有企业活力和竞争力。
国企混改流程及要点
国企混改流程及要点在内部审批完成后，混改企业需要将混改方案报送国资监管部门进行审批。
审批流程包括初审、公示、反馈、答复等环节，需要混改企业提供相关资料和报告，如混改方案、财务报告、法律意见书等。
审批过程中，国资监管部门会对混改方案进行全面评估，包括对投资人的资质、合规性、经营能力等进行审核，并要求混改企业提供相关承诺和保证。
混改交易实施阶段投资者遴选和谈判在混改方案获得国资监管部门批准后，混改企业需要根据方案确定投资者遴选标准，并通过公开招标、竞争性谈判等方式筛选出最适合企业的投资者。
在谈判过程中，混改企业需要考虑投资者的资质和实力、对企业的战略价值、对员工持股方案的支持程度等因素，并在谈判中达成一致意见。
交易协议签订和履行在投资者遴选和谈判完成后，混改企业需要与投资者签订交易协议，明确交易的具体内容、交易价格、投资者权益和义务、员工持股方案等内容。
在交易履行过程中，混改企业需要遵守交易协议的约定，履行相关义务，确保交易顺利完成。
总体而言，国有企业混合所有制改革是一项复杂的改革工作，需要混改企业在实施过程中充分考虑各方利益，遵守相关法律法规和流程要求，确保改革顺利实施。
混改企业内部通过混改方案后，应向国资委或国资委授权的国资管理平台进行审批。
根据《企业国有资产交易监督管理办法》，不同混改方式的外部审批均有规定。
对于股权转让，国资监管机构负责审核国家出资企业的产权转让事项。
如果由于产权转让导致国家不再拥有所出资企业的控股权，国资监管机构需要向本级人民政府申请批准。
对于增资扩股，国资监管机构负责审核国家出资企业的增资行为。
如果由于增资导致国家不再拥有所出资企业的控股权，国资监管机构需要向本级人民政府申请批准。
国家出资企业应制定子企业产权转让管理制度，并确定审批管理权限。
对于主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，主要承担重大专项任务的子企业的产权转让，国家出资企业需要向同级国资监管机构申请批准。
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建筑国企混改如何选择战略投资者
国有企业混合所有制改革是一项十分复杂、牵涉多方利益调整的改革。
与其他行业相比，建筑施工领域的国企混改步伐相对缓慢。
尽管如此，江西建工、贵州建工、西安建工和江苏省建等建筑国企仍进行了成功的尝试。
要实现产权主体的多元化，将传统的国有企业单一所有制改制为混合所有制，就必须引进战略投资者，即谋求长期战略利益，愿意长期持有较大股权，并积极参与甚至主导公司治理的法人投资者。
战略投资者的选择是国企混合所有制改革当中的一个非常关键的环节，而在现实当中其重要性往往容易被忽视。
笔者期望通过对建筑国企混改中选择战略投资者的标准和误区进行梳理，为实际操作层面提供一些思路。
战略投资者的筛选步骤
1、根据混改目标确定战略投资者类型。
企业应该在根据改制后企业的发展需求，确定引入战略投资者的目标后，对战略投资者的类型进行选择。
根据行业的异同可以将战略投资者划分为以下几种不同类型：同行业竞争型、同行业互补型、不同行业互补型、非相关类型等几类。
引入竞争型战略投资者，可以将竞争转化为合作，强强联手扩大市场份额。
引入同行业互补型，可直接利用战略投资者本身的研究优势或者产业优势，通过合作提升企业的研发能力和核心竞争力。
引入不同行业互补型的战略投资者，或者是与本企业具有上下游合作关系的企业，这样的投资者在合作之前就与企业有一定的共同利益，选择这样的战略投资者可在一定程度上降低管理层与战略投资者之间的利益冲突和矛盾，减少交易费用，同时，选择上下游的合作性战略投资者还可以使企业延伸产业链，拓展市场渠道，创造更多的市场机会。
引入非相关型战略投资者，则可能出于现金需求、企业转型等方面的考虑。
从建筑国企混改成功案例来看，江西建工引入的战略投资者分别是台湾汉唐集成股份有限公司和江西益和投资股份有限公司。
从行业异同关系来讲，两家公司与江西建工都属于非相关类型，因此，战略投资者的选择在行业方面并不是绝对的，还需要结合其他方面的标准综合考虑。
2、根据相关指标评价和筛选战略投资者。
在根据混改目标确定好战略投资
者类型后，需要使用一些相对专业的指标对多个战略投资者进行评判，选择最优者。
首先，需要选取一些非财务类指标进行评判，其一，主营业务是否具有关联性，是否与该企业同属于一条产业链。
其二，需要进一步了解潜在受让者的背景以明确判断，如借助证券市场上公开披露的信息来了解候选者的经营历史即经营“偏好”。
其三，需要判断战略投资者的意向和战略规划是否明确。
通过初步谈判、对话及可行性报告进一步了解混改后的打算，大多数财务性投机者不可能长久持有股权，其目的仅仅是通过“低买高卖”来获益，而真正意义上的战略投资者都期望与企业共同进退，打持久战。
例如，贵州建工、西安建工和江苏省建均选择引入绿地集团作为战略投资者，正是看重了绿地集团的主营业务与建筑行业的紧密相关性以及绿地集团优质的经营状况和先进的管理理念。
在使用非财务性指标判断后，需要引入财务性的指标进行判断，其步骤如下：第一，确定基本财务状况是否良好，实力是否雄厚。
可借助资产负债率、净资产收益率、速动比率、资产总额、资产周转率等，重点考察战略投资者资产负债情况、盈利能力和现金流量情况，调查了解其与银行的关系及融资能力，测度其是否有提供承担改制成本和企业后续发展资金的能力。
其中，需要注意对现金流量表的分析，相对于资产负债表和损益表，现金流量表的“造假”难度较大。
第二，确定其主业是否突出。
可以借助利润结构、主营业务利润率、主营业务现金流量、每股主营业务利润率等指标来衡量主营业务对企业整理盈利能力的贡献程度，借此测度主业是否突出、盈利质量是否良好，盈利能力是否可持续。
除此以外，还可以通过产品的市场占有率、行业利润率等指标来比较、衡量企业在全行业中的地位，以此来判断其是否具有较强的核心竞争优势。
第三，需要了解其资质情况，判断技术研发及管理水平是否在行业内处于领先地位。
第四，需要了解其管理团队是否具有相关产业运作经验和运作能力，该信息可以通过团队履历来获得。
另外，还可以通过广泛的调研，或者委托中介机构来对企业的商业信誉甚至管理水平进行实际调查，考察公司治理结构，关注其资产报酬率与管理层薪酬之间的关系，以此对其管理层经营能力和职业道德风险情况进行判断。
第五，需要了解是否具有潜在的、未披露的负债，如重大的未决的诉讼、表外融资、对外担保等。
选择过程中需要避免的问题
1、从严认定战略投资者的资格。
规范化、业务联系紧密、追求长期战略利益、积极参加公司治理应当是基本要求。
并非任何机构都可凭借资金实力成为战略投资者。
2、在选择战略投资者时不一定只针对一家候选企业进行考量，还可以同时考虑多个战略投资者.引入多个战略投资者，能够为企业形成在各个不同领域的竞争优势。
例如江西建工就是采用的同时引入两家战略投资者的做法。
3、战略投资是一种完全市场化的并且受市场利益驱动的产权交易行为，战略投资者看中的是其符合利益要求的投资对象。
因此，国有企业必须按照市场化运行机制进行改革运作，才有可能得到战略投资者的关注。
综上，国企混改中对战略投资者的选择是一个全方位系统性的工作，需要在明确混改目标的基础上运用财务类和非财务类的指标对战略投资者的资金、技术、市场、社会信用、企业文化、产业发展以及管理能力等指标进行综合考察。
指标的使用也不是绝对的，例如非相关行业不一定就是不合适的，还需要结合其他指标综合考虑。
同时，还需要严格认定战略投资者的资格，对多家战略投资者进行考量以及完全按照市场化运作机制进行改革运作，以避免进入选择误区。