企业发展战略规划框架范例

缔造传奇****

成就百年企业

试论青海****生物科技有限公司企业发展战略规划框架

●诚信立足、品质发展、创新取胜

●坚持多元化、品牌发展战略，用“文化要软、制度要硬”的管理思路

构筑企业学习型、智慧型组织

●以最大之勇气及谋略打造全中国乃至全世界最富盛名的青海本土有机

食品成品加工企业，为大美青海在全中国乃至全世界逐渐扩大的影响力添砖加瓦

刘兆君

2013-3-17

企业的发展战略要具备的五个特征：

1、发展性：企业的发展战略一定首先要着眼于企业未来中长期的可发展性。依据市场环境、政策

环境、经济环境及行业发展趋势而体现出其发展性的可行性。

2、整体性：整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性

问题。

3、长期性：长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性

问题。

4、基本性：基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性

问题。

5、计谋性：计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略谋划的都是关于企业问题的计谋而不是

常规思路。

每一个企业，在其创立初期都会制定出其企业的经营理念、经营宗旨、发展之路径、企业愿景等等相关理念，虽然这些理念可能会随着企业发展、市场变化、政策变化等而变化，并不一定能一直沿用，但这充分表明了企业经营者或这些理念的制定者对企业以及企业行为的期望。同时，也往往是这些理念在字里行间就显现出了企业的发展战略思路······

●诚信立足、品质发展、创新取胜（经营理念）

●坚持多元化、品牌发展战略（企业宗旨及发展之路径），用“文化要软、

制度要硬”的管理思路构筑企业学习型、智慧型组织（企业文化的基础及管理要素）

●以最大之勇气及谋略打造全中国乃至全世界最富盛名的青海本土有机

食品成品加工企业（企业的愿景及目标），为大美青海在全中国乃至全世界逐渐扩大的影响力添砖加瓦（企业的使命）

诚信立足、品质发展、创新取胜（经营理念）

诚信立足：

人无信而不立，企业也一样。诚信是一个企业立足的根本，一个没有诚信的企业是根本无法立足的，更谈不上发展了。诚信立足：不光要诚信于消费者，诚信于政府，更要诚信于自己的企业，诚信于企业所有员工，诚信于上下游渠道的所有产业链相关单位和人员。只有当你诚信于他人的时候，他人才会诚信于你。只有企业品牌的认知度和美誉度是建立在诚信的基础上的时候，这个品牌才有持续发展的推动力。

品质发展：

靠品质发展，包括产品品质、企业管理品质、品牌品质、企业品质。产品品质自不用说，如果你的产品达不到消费者所期望的或推广宣传时所承诺的品质，那么你不但失信于消费者还会遭到消费者的抛弃。如果你的企业管理品质达不到一定标准，首先你的产品品质就会低劣，因为你的管理

不到位，产品品质自然好不到哪里去，你就更谈不上品牌品质了。如果你的品牌品质不到位，即便你的产品品质和企业管理品质再好，你也得不到你应有的市场和经济效益，因为现在是一个品牌至上的时代，你的品牌没有认知度、没有美誉度，连经销商、代理商都会远离你，如果连经销商和代理商都远离了你，那市场还会在你身边吗？企业品质，实际上企业品质也可以说是企业的经营者或领导者或决策者们的品质，他们的品质会直接影响到所有企业员工，直接影响到所有员工的工作，他们唯一留在企业的原因仅仅是那份工资。一个尊重父母的孩子一定会比一个对父母对家有怨言的孩子更爱家。

【本人不赞同“***”牦牛骨汤**拉面过早进入外地市场，除经销商外，产品品质是疑虑之一。目前，作为新口味、新原料的新产品一定要经过一段时间的检验才能确定其口味是不是符合大众的口味？其原料及其工艺是不是适合进入市场来经受市场的考验。是不是适合泡、煮、微波？而这些到目前没有一样数据检验报告。你凭什么样的品质或特质，价格要高出中国方便面第一品牌康师傅的桶面一倍？至少应该找一个中午，企业现有所有工作人员坐到一起，煮的煮、泡的泡、微波的微波。吃完后收集所有相关口味及和其他品牌方便面差异的数据（相比之下是否太油腻？面条是否精道？骨汤味道是否有别于其它品牌牛肉面、骨汤面？只要口味、包装各方面都优于或者说至少有别于其它品牌方便面，那么一切OK。但是，如果***的骨汤味和某个品牌骨汤味一样甚至是不如；如果***的面口感不舒服或者嚼着不舒服或者咽着不舒服。如果这些我们之前没想到的不好的事情都发生了，现在设备已经到了，而且马上就要投产了，我们该怎么办？是改进工艺流程？是放弃或改变骨汤味？还是放弃或改变**面？如果你的面和其他品牌的面一样甚至不如，而且你的成本又没办法降下来，那就说明你的上游原料渠道或是你的制作工艺一定有问题。这些都是我们要在“***”投放市场前考虑的。如果现在发现了问题，我们解决问题所付出的代价远比要投放市场后发现问题再解决少的多），经过对数据的研究认同后再投放西宁市场。而在西宁市场经过至少三个月到半年的时间锤炼和检验后，所有反馈都为正值，我们才可以投放外地市场。而且，投放外地市场还要考虑南、北方口味的接受程度、需求消费群体等因素。慎重选择好应该先投放的区域或城市。否则，一旦贸然投放外地市场后出现口味、原料、工艺方面的问题而被第三方被迫下架，那么，再一次进入就会相当的难。】

创新取胜

不断创新是一个企业在发展过程中唯一能过五关斩六将而最终取胜的利器。包括产品创新、管理创新、品牌创新、渠道创新等等等等，创新并不是只是指在旧的基础上创造新意。对于****一个新企业他的管理创新体现在于打破那些其它老企业管理陈规、借鉴各方面的经验，依据自己的实际情况找到最适合自己的管理方式（我会在后面企业管理要素中根据****现状和大环境及自己的理论知识、经验具体说到本人认为最适合****的管理模式），而关于新产品“***”，它的创新也必须要体现在“***”和其它方便面的可采用的差异化上，比如：其它所有桶装方便面都是用内置塑料叉，那种叉子短小而不适用，我们是不是可以有什么更好的方法？而它们的料包虽然有锯齿口但依然比较难撕，我们是不是也可以有更好的方法？当我们已经有了一个老产品，那再开发的新产品该如何创新呢？市场是基本都是牛肉面、酸汤面。我们可不可以是“美味土鸡**拉面”？可不可以是“营养土鸡蛋**拉面”？市场上的速食面全部是面条，那我们的新产品的创新可不可以是“**期花面”？可不可以是“**寸寸面”呢？（当然，关于生产工艺方面我是外行，这需要生产工艺方面的专家进行研发，同时这也和原料有分不开的关系）产品的创新最重点的一项就是创新所给其产品带来的附加值的大小，附加值越大的越容易引来消费者的亲睐。总之，产品的创新一定是在更贴近于消费者的产品满意度和使用舒适度上。只有对产品不断的进行创新、不断的摈弃旧的思路而施以新的概念，

不断的以创新对竞争产品勇于迎头痛击，``````只有在这一个接一个“不断”的过程中，我们的产品、我们的企业才能取胜于市场。

而渠道创新目前****只能先拥有了固定的或者至少是基本固定的上下游渠道后才能提及（关于下游渠道，也就是销售。对于一个新企业的新产品新上市，我们只能也必须先从踏踏实实铺货和找经销商开始（具体的铺货及找经销商可以通过各种方式，在这点上完全可以做出创新）没有什么捷径，除非****愿意拿出个四五百万来做轰炸式广告效应一下子吸引经销商）。而品牌创新，对于****一个目前只有一款子品牌产品甚至没有主品牌（或者说没有企业品牌）的新企业来说（其实，我们完全可以将“****”作为企业的主品牌或者可以直接说是企业品牌来进行企业的品牌战略运作），也只能先确定出初步的品牌战略规划后再考虑创新。

作为经营理念，无论是诚信、品质、创新。说的再好听，规划的再美妙，我们始终是要在踏踏实实踏出第一步的基础上进行的。就像下棋一样，高手可能会做到走一步棋而看到后五步棋。但是，你如果连第一步棋都没走，你如果连第一步棋都走不好，你看的再远有什么用？

坚持多元化、品牌发展战略（企业宗旨及发展之路径）

多元化发展战略

企业采用多元化发展战略，最终的目的是要更多地占领现有市场和开拓新市场，以避免单一经营的风险。多元化发展包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域多元化和资本多元化。

产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本的来源及构成的多种形式。包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。

对于****来说，多元化的发展战略是必经之路。就像所有的食品行业一样，在企业发展战略设计初期，我们不能冒着风险光凭想象和主观意向走单一战略。而具体我们采用产品多元化？市场多元化？投资区域多元化？资本多元化？亦或是只涉足其中一部分多元化发展（即多向多样化或复合多样化）？或者进行所有多元化发展（即相关多元化或不相关多元化）？以及我们什么时候开始进行哪种多元化的设计？什么时候开始进行投入？那要看****发展的进度以及我们的产品进入市场的深度，和整个行业市场的变化。

****地处资源广袤的青藏高原，用聚宝盆来形容她一点也不为过。青稞、枸杞、黑枸杞、蕨麻、互助的土豆、循化化隆的辣椒、海东的富含硒的土地、虫草、牦牛（这些仅仅是我所知道的）等等等等在全中国乃至全世界都颇具盛名。但是，由于她地区发展落后，自然环境较恶劣，这些宝贝也仅仅是颇具盛名而已。目前有限的产量和区域发展落后、自然环境恶劣的原因是专业投资者们不愿意投资的原因之一，更重要的是未形成一个对这些农业产业的投资意识和投资规模。

对于****来说，他不仅仅是守着一个聚宝盆，而是他就在这个聚宝盆里面。既然在这么大一个

聚宝盆里面，那么产品的多元化就不言而喻了。问题是：我该如何去设计他的产品多元化发展战略规划？产品多元化的方向应该怎么走？横向？纵向？先横向还是先纵向（****目前的现状须先以纵向开始）？我先纵向产品多元化发展后，什么时候开始横向发展？以什么为契机开始横向的多元化发展？他与我的企业管理战略和品牌发展战略应该有一个什么样的融合度？

市场多元化：实际意义上的市场多元化并不仅仅指的是地区市场，另外还应该包括一个纵深的行业市场。作为一个青海的企业，首先我们要立足青海市场。我们产品利润率的大部分最终可能会来自内地市场，但我们必须首先要让青海，让青海的老百姓认同我们****（或者说“***”）。就像我们的虫草一样，虫草将近百分之七八十的销售和利润都不是来自青海的，但作为青海人我们依然会感到骄傲，因为那是来自我们青海的。以“***牦牛骨汤**拉面”为例：作为“***”第一款新产品，它的初步定价就决定了它的市场走向。6元的高于中国方便面第一品牌康师傅近一倍价格的桶装面、牦牛骨汤口味、杂粮**。试问：方便面的主要消费群体有哪些？什么样的城市或地区的消费水平可以接受这样的价格？什么样的消费群体可以接受这样的价格？什么样的消费群体更喜欢或者更需要杂粮**？哪些地区的消费者喜欢并能更快适应牛骨汤口味？哪些地方的消费者更能适应杂粮**？只有对这些问题进行了深层次的研究以后，我们才可以以冒最小风险的代价进入这些市场。我们不可能仅仅停留在青海，我们也不可能仅仅就在两三个外地市场战斗。但我们必须要扎根青海，我们的产品在我们的家乡经过了时间和家乡人的检验后我们才可以投放外地市场。我们既然投放了外地市场，就不能让外地消费者看我们青海企业、青海品牌的笑话。

关于纵深的行业市场，在进行产品多元化发展战略设计的时候就已经决定了它的定位和方向。当开始横向产品多元化设计的时候，就说明了****又有了一个子品牌（不可能用“***”来给饮料或饼干或薯片或酒类命名），一个新的子品牌就开始了一个新的行业市场的战斗。

投资区域多元化：实际意义上的投资区域多元化也不仅仅是指企业在某几个地区进行投资，同时它更强调的是你所投资的行业区域。****目前是以食品为起步，通过我们的纵向、横向多元化的发展后很可能某个跨行业的市场会吸引到我们，至于那会是一个什么样的行业？就要看我们自身的发展了。

资本多元化：这是一说起来都能让每一个投资人都睡不着觉的话题，因为它牵扯到一个融资方式：那就是IPO上市。假如你的企业资产已经达到了2000万，你的产品占有了一定的市场份额，你的企业管理及组织机构达到了一定的高度，你的品牌忠诚度也有了一定的固定消费群。但是，你现在要执行你的投资区域多元化（产业多元化）战略，你所要投资的这个产业至少要2个亿的资金来启动。你该怎么办？银行贷款？私募？还是决定让****上市IPO？只要你能通过证监会的审核，IPO上市，只要你确实达到了上述的要求【你的产品占有了一定的市场份额，你的企业管理及组织机构达到了一定的高度，你的品牌忠诚度也有了一定的固定消费群。】那么你企业的资金膨胀也许用不了2个月就可以达到2个亿。

上市是企业资本融资，快速壮大的一个途径，也是每一个企业所努力的目标。但它依然需要一个基础，一个踏踏实实的优质企业的基础。如果你是一个实干家、一个真真正正的企业家。上市，是你必须要做的，因为它是检验你的企业，让你获得你应有财富的工具。当然，如果你的企业没有一个高品质的基础，你所能获得的也只有股民的唾骂和一屁股的债务。

就多元化的发展战略来说，之上我已经提到过多元化发展战略是****的必走之路。既然是战略，那就必然要有战略规划，要有战略规划蓝图。一年的规划蓝图、三年的规划蓝图、五年的规划蓝图甚至是十年的规划蓝图。我们可以依托“***”，先对“***”进行纵向的产品多元化，然后利

用“***”的品牌效应牵引出企业品牌“****”，让消费者都知道“***”是“****”的产品。这时候，一个名为“****”的企业品牌就正式的面世了。让所有消费者都知道，那个吃着挺不错的“***”的那几款方便面原来是“****”出的啊？这时候，我们再用“****”带出另一个子品牌，一个新的产品系列。因为“***”最初的依托，消费者对****已经有了好感，而对于“****”之下新的子品牌的认知也不会那么抗拒。对于新的子品牌的推广我们就会节省很多资源。消费者有了认知，就会有消费，有消费我们的新的子品牌和新的产品系列就有了市场，有了市场就有了钱，有了钱我们就可以继续创新，继续开发新的子品牌，新的产品系列。

品牌发展战略

品牌发展战略是一个企业长远的持续的系统工程，它并不是完全理论性的东西，品牌战略规划中所有条条框框、所有内容都是个个见血的定性性内容，是企业发展战略中最为系统化、最为严谨、牵动脉络最多、最容易走弯路、耗费资源最广、投入资金最多、最后其所给企业带来的价值也最高的发展战略。我们通常都会通过新闻或其它途径听到诸如：某福布斯上榜企业市值****亿、品牌价值****亿。这里市值是指企业的资产值，是有形的看的见的可以运用统计学运算出来的，而品牌价值却是无形的，当这个企业进行了某次局部改革，虽然这改革可能在短时间内甚至是长达数年或数十年不能给企业带来经济效益，但如果你的这次改革是正确的符合市场规律的可发展的可持续的，那么你的品牌价值就会飙升，这时候你的企业市值可能依然没变，但你的品牌价值会以数百万数千万上升。而往往一个成功的企业他的品牌价值是要远远高于他的企业市值的。

品牌是一个企业最大最具有价值的资源，品牌发展战略的正确与否决定了你的企业发展战略的最终走向。在现在的市场环境中，几乎所有的企业都将品牌作为了自己的核心竞争力，而****是否也可以将品牌作为自己的核心竞争力呢？是否要将品牌发展战略作为自己的核心战略呢？

战略，它作为一种高智商的思维方式，是对全局的筹划和谋略，是基于实现企业崇高使命和愿景的航标图。战略选择的前提是搞清楚自己是谁？也就是要“认识你自己”。实际上认识自己最难，对自身了解的程度决定我们对外在世界研究的深度。“想做什么？能做什么？市场有需求吗？”这是任何企业在进行战略选择时都首先必须要考虑的。例如：当****认识到自己是一个青海本土企业，可以利用本土广袤的农产品来开发自己企业产品、来进行企业发展、来进行品牌推广，可以利用现有的资源踏踏实实从产品做起、从企业管理做起，而后再以高品质产品为基础，以科学优越的企业管理为依托，进行品牌化拓展的时候，****就已经搞清楚了自己是谁，认识到了自己。接下来就是****想做什么（什么样的产品、什么样的企业、什么样的品牌）？在现状下****能做什么（什么样的产品、有了产品后运用什么样的营销方式将产品销售出去、运用怎样的方法来进行初步的企业管理、对于一个新企业该进行怎样的品牌之路、能进行怎样的品牌之路）？当知道了自己是谁，想做什么，能做什么的时候，就该考虑市场了。市场对你的产品有需求吗？产品在市场里有空白吗？这样的企业在这个大市场中能生存吗？这样的品牌在这个市场中能发展吗？

品牌战略，纵向包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立六个方面的内容。横向包括市场战略、人才战略、企业文化战略。

品牌化决策：解决的是品牌的属性问题。是选择制造商品牌还是经销商品牌、是自创品牌还是加盟品牌，在品牌创立之前就要解决好这个问题。不同的品牌经营策略，预示着企业不同的道路与

命运。当然，就食品制造业的****来说，品牌属性一定是****自身企业品牌。

品牌模式选择：解决的则是品牌的结构问题。是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌，是联合品牌还是主副品牌，品牌模式虽无好与坏之分，但却有一定的行业适用性与时间性。而****，目前已经有了“***”这个子品牌，守着这么大一个聚宝盆，****不可能永远只生产方便面。而“***”从字面上就已经限定住了这个品牌的产品属性（目前能想到的只有方便面和饼干），如果我们开始生产饮料，开始生产酱类食品，开始生产酒，开始生产薯片等等与面毫无关系的产品时，是不是要依据产品属性产生和设计出另外的子品牌？也就是说，在品牌模式选择中，就目前看来最适合****的是多元化的多品牌模式。

品牌识别界定：确立的是品牌的内涵，也就是企业希望消费者认同的品牌形象，它是品牌战略的重心。它从品牌的CI（理念识别）、SI（行为识别）与VI（符号识别）三个方面规范了品牌的思想、行为、外表等内外涵义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别。简单来说就是我们企业的经营理念、企业宗旨、企业愿景等理念方面的识别（CI）和企业文化的识别（SI）和我们企业LOGO，各包装设计、企业主体色调等等视觉识别（VI）。

理念识别是企业在创立初期就能设定的，但它随着市场的变化和企业的发展可以适时的进行修改。（如本人试定的****的经营理念为“诚信立足、品质发展、创新取胜”这是建立在企业开创初期，为了激励企业本身和企业所有员工以及为了新企业能脚踏实地走好前面至关重要的几步路而设定的。如果过了三五年，****成为了青海首屈一指的本土企业或者****上市了。那时候市场也发生了变化，而企业的发展方向也有了一定的改变，这时候我们的经营理念就应该审时度势的依据当前的市场和企业的现状进行修改。同时，企业的发展之路、企业的愿景、企业的社会责任和企业使命也随之要进行修改）企业文化是一个企业从创立开始依据它的企业管理模式、内在人文文化、企业内在人员总体素质而经过几年甚至十几年、几十年而沉积下来的任何人都无法模仿，而你自身又无法完全改变的内在的品质。企业文化没有好坏之分，但它却一直影响着企业的运作和发展，甚至影响着企业品牌在大众心目中的位置。一般情况下一个新的企业是无法在创立初期就订立它的企业文化的，你只能选择好一套当前最适合你的管理模式，严格执行。然后利用你的管理模式加上你的各理念文化来制造一个好的建立企业文化的氛围。VI识别系统的创立对于一个新企业是至关重要的。尤其是企业LOGO和产品标识，一旦你确定了就不要也不能轻易去更改。因为它是外界对你的最直观的印象，所以对于一个企业的创立和发展也是最为重要的一步。企业LOGO以及主色调是它最重要的两点（这两点不能更改，但是当你有新的子品牌和产品时可以对其子品牌LOGO和色调进行重新定义），企业LOGO自不用说，因为你的任何产品上基本上除了本产品所隶属的子品牌本身的LOGO外，一定会在某处以小字标注。比如我们的“***”在包装的某一处一定要标注类似于“***”（LOGO）-----****食品全心奉献（LOGO）的字样，这不光是为了让消费者知道“***”是****的产品，更重要的就如之前我所说过的，是为了以后的其它子品牌能更快的让消费者让大众认知。而企业VI主色调也至关重要。可以想象一下，比如，企业形象墙的颜色是金黄色，而工厂工人工服颜色是蓝色，销售人员工服颜色是红色，你的送货车车面大喷广告布颜色主色是紫色，而你的产品的大包装颜色主色又是绿色，你的感觉会是什么样？关于VI识别系统，应该是在企业第一次寻找专业机构设计LOGO时就应该完全整套设计的，包括包装等等。但目前，****已经先行有了子品牌LOGO。目前正在请专业机构设计包装，我们可以同时让他们设计我们的企业LOGO “****”以及其它整套VI所包含的内容。而关于企业名称，如果我们企业定位于农产品食品成品加工的话，是否可以更名为“青海****食品有限公司”。这更方便于我们在产品上的背书品牌效应（【“***”（LOGO）-----****食品全心奉献（LOGO）】产品上的这种标注就被称作是背书品牌）以

及后期的一个整体的品牌发展战略中的品牌推广。

品牌延伸规划：是对品牌未来发展领域的清晰界定。明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求品牌价值的最大化。就目前的环境（生产环境、市场环境）来看，****品牌企业名称无论是生物科技有限公司还是食品有限公司，他的未来发展领域的界定应该离不开食品和保健品。重点不在这里，重点在于界定的延伸，包括你已经触及的行业和所要或所想触及的行业中，我如何才能做到降低延伸的风险，规避品牌稀释和谋求品牌价值最大化。在这一点上，宝洁是做的最出色的，它的子品牌有上百种，而我们所知道的大概只有化妆品类和日化类的。其实，它生产的甚至有卫生纸和卫生巾，而且其系列子品牌知名度也高销售也相当不错，如果你一开始就知道这款卫生巾或卫生纸是宝洁生产的，那么你还有多少欲望再去购买它的化妆品呢？它所采用的规避延伸的风险就是，没有背书品牌，对于此类子品牌脱离它的主品牌“宝洁”来单独进行品牌发展和推广。

品牌管理规划：是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航，在上述规划的基础上为品牌的发展设立远景，并明确品牌发展各阶段的目标与衡量指标。企业做大做强靠战略，“人无远虑，必有近忧”，解决好战略问题是品牌发展的基本条件。品牌管理规划中最重点的是组织机构和管理机制，我之前已经说到过，如果将品牌作为企业的核心竞争力，那么品牌发展战略是整个企业发展战略中的重中之重。我们必须要有一整套的品牌发展战略管理机制和专门的组织机构。一些大的企业会设立专门的企划部门来主抓品牌发展战略，一些小点的公司也会设立专职的企划人员来负责品牌发展的工作。而他们的企划部门或专职企划人员是独立于公司之上直接对董事会和董事长负责的，因为企划是整个企业运作管理发展和品牌战略中的经络，是企业的核心部门。他所要做的工作说白了很多时候是上下两头得罪人的工作。比如销售部门和策划部门出了一套方案，这套方案在短时间内可能会给公司带来一定的眼睛能看得见的经济效益，但是，它有可能会影响到我们眼睛看不见的整个品牌发展战略。这个时候如果公司内部管理层开会论证，你觉得有多少人会支持企划？同样，一个企业的最高领导或决策人应为主观意向或某项声誉会做出一些非经济性的或经济性的决策，而这个决策很可能会在某个政策的边缘或某段时间后反而会给企业声誉带来负值和影响到企业之后的品牌发展。这个时候你是应该竭尽全力去说服决策人放弃这个决策还是应该安安静静的等着出了事再去补救。我们知道大部分的企业决策人都有自己的脾性，一旦他已经做出了决定就很难再更改了，就像我们古代的皇帝一样，“君无戏言”一方面是脾性问题，一方面是面子问题。很多服装销售企业另辟蹊跷，设立了专门的“品牌督导”，因为一个服装销售企业它所代理和销售的品牌服装可能不止一种，而这些品牌督导就脱离于企业的销售主管仅仅针对品牌的运营而负责，并且只对该企业决策人负责。他们有个部门叫“品牌部”或“品推部”，通常这个部门都是没有部门领导的。而****，如果决策人和股东认为企划是多余的，那么就应该设一个懂得品牌运营的品牌经理来专门负责品牌发展战略-----如果说，****将品牌作为核心竞争力的话。当然，****如果不将品牌作为核心竞争力，而是将产品或管理或服务作为核心竞争力那就没有必要设品牌经理了，只需要由策划和销售部门来完成品牌的发展就可以了。

品牌战略之市场战略：品牌的市场战略和产品的市场战略是完全不同的两个概念。产品的市场战略仅仅是狭义上的产品所带来的市场和产品所要到达的市场。而品牌战略中的市场战略是广义上的，即所有的有形和无形的市场的总和。有形市场是我们都能看得到的产品到哪个城市销售了，广告已经做到哪个城市了，哪些产品在哪些城市的高端卖场，哪些产品在哪些城市的低端卖场？而无形市场是指品牌的认知度、美誉度、忠诚度在消费者以及大众的心里的份量。认知度不等于美誉度，花的钱多，广告宣传做的好，很快很多人都会对你的品牌有了认知度，但如果产品品质差，那么就会只有认知度而没有美誉度，有了美誉度就不一定会有忠诚度，因为市场是千变万化的而消费者的

品牌转移力也是迅速的，当出现另一个和你同类的产品时，它的各方面的品质都优于你的话，那么消费者的忠诚度就会转移，甚至不用优于你，只要品质不差于你，他们的忠诚度也会转移，因为大众和消费者的总有好奇心，一个新的产品面试，仅仅是消费者的好奇心就可以让你失掉很多的品牌忠诚度。这时候我们的经营理念中的创新就派上用场了，而且我们的创新一定要提前做，永远不停的创新，永远不停的提前。

品牌战略之人才战略：战略既是战争，策略既是战斗；战略是整体的和基本的，而策略是局部的和具体的。但无论是战略也好，策略也罢，空中飘来飘去的却总是钱，而他们的主体都总是人。胜利也好，战败也罢。执行的、出主意的、做决策的都是人。所以，完全可以说，品牌战略就是人才战略就是智慧之战，就是看谁花的钱最少，而获得的胜利最大。最好的人才不一定就是适合这个企业的，只有最适合这个企业的人才才是最好的人才。而如何留住这些适合自己企业的人才就成了重点。现在的社会，留住人才已经不仅仅是钱的问题了，永远有人会比你出的钱多，永远有人会比你给的福利更好。只有留住他的情感才能说是真正留住了他的人。好，如何才能留住他的情感呢？首先，还是钱的问题。不说比别人多，至少他可以不用在家人及朋友面前遮遮掩掩，不用撒谎找理由。可以很自然的告诉别人：哦，我在****一个月工资****，签了劳动合同，还有社保，过年过节的还有一些福利。而且也有假期。其次，就是你的企业文化能不能给他一个使命感？能不能让他将你的企业作为自己的舞台？能不能让他在亲朋好友面前很自豪的说：哦，我在****上班呢。为什么在****上班就能很自豪的说出来呢？因为他的企业文化，因为他的人性化而科学的管理制度。因为虽然我上班也许很累，但是我很开心。为什么会开心呢？······关于上班的积极性和激情，我最佩服的是保险公司的员工和房地产售房部的那些售楼人员，他们的激情、他们的积极性除了他们的薪水是提成制的以外，另外，最重要的他们所在企业的企业文化。有时间有机会的话我建议****的管理者们可以去了解一下。最后，关于如何选用人才我套用几句蒙牛董事长牛根生先生的话：

无德无才、坚决不用；无德有才，限制使用；有德无才，培养使用；有德有才，破格使用品牌战略之企业文化战略：关于企业文化，之前我已经做过几句简单的阐述。但我为什么要将企业文化扩大到战略的地位而且要将它归于品牌战略之中呢？原因很简单：品牌就是一个企业CI、SI、VI之完美融合。而企业文化又是CI理念中最为内涵和内蕴的部分。它和品牌一样重要，因为品牌是外在的看给企业以外的人的，而企业文化是内在的，它是要让自己的员工感受的。并且企业文化和品牌一样，不是一蹴而就的，不是你说它该是什么样的就是什么样的。就如一个企业的品牌一样，它的发展和最后的铸就是靠市场、是靠你精心的运作而所成的结果，有因必有果，有什么样的前因必有什么样的后果。企业文化也是，它不是你的企业一创立一形成就存在的，是经过长时间的发展和沉淀而积累起来的。你唯一能做的，就是你的企业开始创立之初，就给它一个好的温床。利用你科学的人性化的适合你自己企业的制度，利用你的各方面的机制让你的员工感受到企业的温暖、感受到自己的价值、感受到自己在企业中的使命感。

品牌战略同样会经历一个轮回的时间期，包括：创建期、成长期、成熟期、衰退期、变革期。在开始进入并实施每一个时期战略的同时，你就必须根据现在市场环境、现在政策状况而预测并制定出下一个战略时期的战略准备、战略步骤、战略目标。

创业期建立品牌的一个基本要求是企业自身实力较强，有发展前途，产品的可替代性很高，即竞争产品之间的差异性非常小，理性的利益驱动不足以改变顾客的购买行为。如果企业选择建立自己的品牌，那就要在创业一开始就树立极强的品牌意识，对品牌进行全面的规划，在企业的经营、管理、销售、服务等多方面都以创立品牌为目标，不仅仅是依赖传统的战

术性的方法，如标志设计和传播、媒体广告、促销等，而是侧重于品牌的长远发展。许多国内企业总想一蹴而就，把品牌战略简化成如何尽快打响品牌知名度的问题，利用知名的商业媒体在短时间内造就一个又一个知名度很高的品牌，但大多数却是昙花一现，究其原因在于企业在建立品牌过程中没有对品牌进行全面的规划，确定品牌的核心价值。因此，企业在创业期创立品牌，除了要尽快打响品牌的知名度以外，关键的问题是要确立品牌的核心价值，给顾客提供一个独特的购买理由，并力争通过有效的传播与沟通让顾客知晓。****的品牌建立我还是保留最早之前的意见：先从产品踏踏实实做起，从“***”开始。当我们的产品品质足够硬朗，产品上市销售可观。消费者自然就会去关注你的品牌。：“哎，这个面吃着挺不错的，什么牌子啊？哦，***？以前没听说过是新出的吧？哪里出的呢？哦，青海****。”当有了消费口碑后，当我们的视觉广告被认同后，经销商那是自然不愁的。这个时候，我们就可以正式的打出****这个企业品牌了，无论是在媒体广告上还是促销宣传上。等大众对于****足够熟悉的时候，我们的新的产品或者新的子品牌也自然就面世了。当然，这并不是说我们一开始就不要去管品牌的事。恰恰相反，我这样的做法就是为了给我们的品牌，给我们的品牌发展以及品牌发展战略打下一个足够夯实的基础。我们同样要从现在就开始就进行品牌发展战略的规划，从现在就开始我们的每一个细节，我们企业的每一个行为都按照品牌的要求去做。就像我们现在是个老百姓但马上就要当县长了，那县长和老百姓的言行举止完全有区别的，这是为了你的形象也是为了你所能给老百姓们带来的影响力。

用“文化要软、制度要硬”的管理思路构筑企业学习型、智慧型组织（企业文化的基础及管理要素）

文化要软、制度要硬【概括】

如果说品牌是一个企业的魄力之所体现，那么企业文化既是一个企业的灵魂之所在。品牌是为了吸引企业外面的人，企业文化就是为了吸引企业自身的内部人员。

抛开一切理论性的东西，说白了，我们首先要知道企业文化是什么？它对于一个企业能起到什么样的作用？它最终的目的是什么？我们如何去建立一个属于自己的正确的企业文化、如何去延续它、如何去发扬光大它？

什么是企业文化：一般指企业在发展过程中所形成的所有企业人员共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的

精神财富的总和。

企业文化的作用： 1、让所有企业成员找到自己在企业中的使命感、并且承载使命感

2、让所有企业成员在企业中找到归属感

3、“家”文化在企业中的蔓延和形成

4、树立共同的正确价值观、行为准则、道德风尚等内在品质

5、形成对所有企业成员的感召力

6、增强企业的向心力和凝聚力。激励员工开拓创新、建功立业的斗志

企业文化的目的： 1、企业文化作为一项高级形态的管理职能，它最终的目的应该具体体现在企

业品牌外在延展的内涵品质上和其品牌效应所带来的经济效益上。

2、在企业遇到困难时，所有企业成员都能团结一致，凝聚力量使企业起死回

生。

3、在人才越来越难留住的今天，情感的维系和感召力和归属感能感动所有企

业成员

如何建立企业文化： 1、首先营造一个愉快的工作环境和快乐的氛围

2、制定一个体现员工自我价值、可发展的激励机制

3、利用演讲会、学习等方式循序渐进的让所有企业成员找到自己在企业中的

使命感

4、通过管理人员的以身作则，树立起共同正确的价值观、行为准则、道德风

尚等内在品质

制度和企业文化的关系就像是人身体里流动的血液和人的脊梁骨。如果说企业文化是人身体里流动的血液，那么制度就是人的脊梁骨。

每一个人都会有或多或少的惰性，制度就是告诉企业成员，什么该做、什么不该做。制度就是纪律，一旦制定了任何人都不能去碰触它，如果碰触就会受到惩罚。没有例外。每一个岗位、每一个部门都相应的有符合自己工作要求的制度。制度的建立是一个企业最基本的机制的建立，是这个企业赖以运转的最基本的条件。通常为了能更好的管理企业，为了能运用更科学的管理模式，制度是建立在这个管理模式的基础上的。

构筑企业学习型、智慧型组织【概括】

企业学习型、智慧型组织指的是企业的管理模式和管理架构。我在这里所提出的学习型、智慧型组织主要是依据“C管理模式”。

“C管理模式”最大的特点就在于它的能动性、沟通性。C管理模式构建企业组织，是以人为基本元素，把企业内部所有能动的、灵活的、应变的人，组合成为一个更为能动、灵活、应变的、能力更为强大的完整的人，是一种智慧型的组织。如果把智慧型组织比作一个人，那么，C管理模式的“头”（大脑），就代表智慧型组织的管理高层，是信息处理决策中心；“躯干”（五脏），代表智慧型组织的管理中层，维系着智慧型组织内外环境之间的相对平衡协调；而“四肢”（形体诸窍），则代表智慧型组织的员工，是智慧型组织的执行机构。C管理模式所构建的智慧型组织不仅头脑清晰、身体内部各脏腑功能协调，更重要的是，面对外界的进攻，它的手脚能够迅速有力地做出正确的反应。

另外，在“C管理模式”的基础上，为了能在企业建立初期尽量精简机构节约企业运行成本，为了能使各部门、各职能之间的更加协调运作，沟通更加畅通，能动性更加迅速、执行力更加果断，可以设立职能小组。以****为例，我将整个****划分为四个职能小组。

市场及营销小组、品牌及企业文化及制度机制小组、原料及生产及新产品开发小组、成本管控小组（暂定名）。每个小组由一个公司领导担任组长，相关职能部门经理担任副组长。定期开会，

定期研究形势，定期对小组一段时间内的工作做出评定和总结。这样一来，所有职能部门经理几乎是所有职能小组的副组长，公司运营及发展中所有的职能板块的沟通、执行、改进就会产生无缝隙、无障碍效应。

市场及营销小组，副组长由策划部、销售部、（市场部）经理担任

品牌及企业文化及制度机制小组，副组长由办公室主任、（战略发展部）、（人力资源部）、策划

部、销售部经理担任

原料及生产及新产品开发及质量小组，副组长由车间主任、班组长、（采购部）、策划部经理担

任

成本管控小组（组长可由财务经理担任），副组长由所有部门经理担任。

以最大之勇气及谋略打造全中国乃至全世界最富盛名的青海本土有机食品成品加工企业（企业的愿景及目标）【省略】

为大美青海在全中国乃至全世界逐渐扩大的影响力添砖加瓦（企业的使命）【省略】