跨国公司文化管理分析
企业跨文化管理案例
企业跨文化管理案例
案例背景：
某跨国公司在中国设立了分公司，该公司的管理团队由来自不同国家的员工组成。
在公司的日常运营中，出现了一些跨文化管理方面的问题。
比如，在会议上，中国员工往往不愿意直接表达自己的观点，而更倾向于默默听取其他人的意见；而来自西方国家的员工则更加倾向于直接表达自己的看法。
这种文化差异导致了沟通上的障碍，影响了团队的协作效率。
应对策略：
1. 文化敏感性培训，公司可以组织跨文化沟通和管理的培训课程，帮助员工了解不同文化背景下的沟通方式和价值观念，增强文化敏感性和包容性。
2. 跨文化团队建设，公司可以通过组织团队建设活动，增进员工之间的了解和信任，减少文化差异带来的隔阂，促进团队的协作和合作。
3. 制定明确的沟通规则，公司可以制定明确的沟通规则和流程，让员工清楚地了解在不同场景下应该如何进行沟通，避免由于文化差异导致的沟通误解和冲突。
结论：
跨文化管理是一个复杂而又重要的议题，企业在国际化发展过程中必须重视跨文化管理的挑战。
通过文化敏感性培训、跨文化团队建设和制定明确的沟通规则等策略，可以有效地化解跨文化管理带来的问题，促进企业在全球范围内的协作和发展。
只有在不断学习和适应不同文化的基础上，企业才能在全球化的竞争中立于不败之地。
跨国公司里的企业文化
跨国公司里的企业文化跨国公司是指在两个或多个国家开展业务的公司，其规模和影响力通常较大。
在这样的企业中，企业文化起着至关重要的作用。
本文将探讨跨国公司里的企业文化，并分析其对公司和员工的影响。
一、什么是企业文化企业文化是指一个组织内部共享的、具有一定价值观念、信仰和行为准则的理念体系。
它反映了这个组织的核心价值观、工作态度和行为方式，对员工的行为和决策产生着深远的影响。
二、跨国公司的企业文化特点1. 多元化：跨国公司由不同国家和文化背景的员工组成，因此企业文化需要融合各种文化元素，以促进跨国合作和沟通。
2. 统一性：尽管企业在不同国家有分支机构，但跨国公司旨在建立一个统一的企业形象和价值观，这需要企业文化在全球范围内保持一致。
3. 全球化：跨国公司所追求的全球化经营需要企业文化具备适应不同市场和文化的能力，以实现企业在全球范围内的一体化发展。
三、企业文化对跨国公司的影响1. 增强凝聚力：企业文化提供了一个共同的精神家园，为来自不同国家和文化背景的员工提供了归属感和认同感，促进团队合作和凝聚力的形成。
2. 传递价值观：企业文化传递公司的核心价值观和行为准则，帮助员工理解公司的目标和期望，并在工作中体现出来。
3. 跨国交流和协作：企业文化为不同国家和地区的员工提供了一个共同的语言和平台，促进了跨国交流和协作的顺利进行，提高了跨国公司的竞争力和效率。
4. 增强公司形象：一个富有活力、开放与创新的企业文化能够吸引人才，增强公司的品牌形象，提高合作伙伴与客户的信任度。
四、跨国公司中建立企业文化的挑战与应对1. 跨文化沟通：不同国家和文化背景的员工之间的沟通可能存在障碍。
跨国公司需要加强跨文化交流和沟通培训，以解决这一问题。
2. 文化冲突：不同国家之间的文化差异可能导致冲突和误解。
建立一个尊重多元文化的企业文化，并采取灵活的文化管理策略，有助于解决这些问题。
3. 多元管理：管理跨国公司需要具备跨文化管理能力和全球视野。
跨国公司安全文化及管理体系
跨国公司安全文化及管理体系在当今全球化的商业环境中，跨国公司面临着各种各样的挑战和机遇。
其中，安全文化和管理体系的建设对于企业的可持续发展至关重要。
跨国公司由于其业务范围广泛、地域分布多样、文化背景差异等特点，在安全管理方面面临着比本土企业更为复杂的情况。
跨国公司的安全文化涵盖了多个方面。
首先，员工的安全意识是安全文化的核心。
这意味着员工不仅要了解安全规章制度，更要从内心深处认同并积极践行安全理念。
在一个具有良好安全文化的跨国公司中，员工会将安全视为工作的一部分，而不是额外的负担。
例如，在日常工作中，他们会主动寻找可能存在的安全隐患，并及时采取措施加以解决。
其次，领导的重视和示范作用也不可或缺。
高层管理人员应当明确表达对安全工作的支持，并将安全目标纳入公司的战略规划。
他们需要以身作则，遵守安全规定，积极参与安全培训和活动，向全体员工传递安全至上的信号。
另外，沟通与培训在安全文化建设中起着关键作用。
跨国公司通常拥有来自不同国家和地区的员工，语言和文化的差异可能会给安全沟通带来障碍。
因此，公司需要采用多种方式，如多语言的安全手册、可视化的培训材料、定期的安全会议等，确保信息能够准确无误地传达给每一位员工。
同时，针对不同岗位和风险级别，提供个性化的安全培训，帮助员工提升安全技能和应对突发事件的能力。
跨国公司的安全管理体系是一个综合性的架构，包括政策与制度、风险评估与管理、应急响应机制等多个环节。
在政策与制度方面，跨国公司需要制定一套统一且具有适应性的安全政策和制度。
这套政策和制度既要符合国际标准和当地法律法规的要求，又要考虑到公司的业务特点和运营环境。
例如，对于生产型跨国公司，其安全政策可能包括设备维护标准、作业流程规范、劳动保护措施等；对于服务型跨国公司，可能侧重于信息安全、客户隐私保护、员工工作环境安全等方面。
风险评估与管理是安全管理体系的重要组成部分。
跨国公司需要对其业务活动中可能面临的各种安全风险进行全面、系统的评估。
14第十讲跨国公司的跨文化管理和企业社会责任
3、跨文化整合过程（教材221~）
一般说来，跨文化整合要经过四个阶段，即探索阶段、 碰撞阶段、磨合阶段、创新阶段。各个阶段文化接触 和碰撞的心理特征不同，整合工作的侧重点和具体措 施也不同，见图10-2。
（三）跨文化整合过程
探索阶段
文化评估
碰撞阶段
管理制度的酝酿和探讨：关注企业员工的思想变化；跟 踪文化冲突的动态，避免冲突公开激烈化，便于及时采 取管理措施；调整文化整合策略
第十讲 跨国公司的跨文化管理和 企业社会责任
一 跨国公司的跨文化管理 二 跨国公司的企业社会责任
一、跨国公司的跨文化管理
（一）企业文化 1、企业文化理论的发展
1979年，埃兹拉·沃格尔的《日本第一，美国要吸取教训》一书出版， 揭开了企业文化理论研究的序幕。 1981 ～ 1982 年间，美国管理学界相继出版四部重要著作：加州大学日 裔美籍教授威廉·大内的《 Z 理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》 （1981）；哈佛大学工商管理研究院的理查德·帕斯卡尔和斯坦福大学商 学院教授安东尼·阿索斯的《日本企业管理艺术》（1981）；麦肯齐咨询 公司主要顾问托马斯·彼德斯和罗伯特·沃特曼的《寻求优势——美国成功 公司的经验》（1982）；哈佛大学教授泰伦斯·狄尔和麦肯齐咨询公司顾 问艾伦·肯尼迪的《企业文化》（ 1982 ）。这四部新潮流“四重奏”的 问世，标志着企业文化理论的形成，同时也掀起了企业文化研究的第一次
戴姆勒·奔驰-克莱斯勒
该公司两大汽车巨人合作的产物，他们就是汽车发明的 鼻祖卡尔•费利特里奇•奔驰和戈特利布•戴姆勒。1926 年这两大汽车公司合并为一家形成了戴姆勒•奔驰公司。 1886年，奔驰发明的汽油发动机为动力的三轮车被授予 专利。而今，奔驰汽车公司已成为了德国第一大汽车公司， 资产超过500亿美元，每年净利润达12亿美元，雇员约 40万人，奔驰公司年产汽车百万辆。 克莱斯勒汽车公司是美国第三大汽车工业公司，创立于 1925年创始人名叫沃尔特·克莱斯勒。该公司在全世界许 多国家设有子公司，是一个跨国汽车公司。公司总部设在 美国底特律。
跨国公司的文化管理
跨国公司的文化管理随着全球化的不断推进，跨国公司数量不断增长，如何有效地管理跨国公司的文化也成为一个焦点。
文化是组织内部的价值观、信仰、习惯、态度和行为方式的集合体。
跨国公司由于涉及不同国家的文化差异，文化管理显得尤为重要。
本文将从不同角度分析跨国公司的文化管理。
一、文化差异对跨国公司的影响文化差异是跨国公司面临的最大挑战之一。
不同国家的文化存在显著差异，这些差异包括语言、宗教、价值观、法律和商业习惯。
这些文化差异对跨国公司的经营和管理带来了一系列影响。
首先，文化差异会影响跨国公司的交流和沟通。
语言是文化的核心，不同国家的语言有不同的表达方式和潜在意义。
在跨国公司中，语言障碍将会极大地影响沟通效果，增加误解和冲突。
其次，文化差异会影响跨国公司的商业习惯。
不同国家有不同的商业习惯，例如在美国，商业谈判强调效率和条款，而在中国，商业谈判强调人际关系和信任。
如果跨国公司未能理解这些文化差异，就很难在不同国家开展业务。
再次，文化差异会影响跨国公司的管理和组织文化。
跨国公司需要制定一套适合其业务的管理和组织文化，但这个过程必须考虑到不同国家的文化差异。
如果跨国公司在管理和组织文化方面没有考虑这些差异，就容易出现人才流失和业务失败。
二、跨国公司的文化管理策略要有效地管理跨国公司的文化，需要采取一系列策略。
首先，跨国公司需要深入了解各个国家的文化。
跨国公司可以通过加深对不同国家文化的了解，来建立更好的人际关系和促进跨国合作。
为了实现这一目标，跨国公司可以采取以下措施：1. 建立跨国文化交流平台，鼓励员工在不同国家工作。
2. 为员工提供文化培训和跨国交流项目，增强员工的跨文化沟通技能。
3. 将不同国家的员工组成跨国项目组，并给予充分的支持。
其次，跨国公司需要促进文化交流和融合。
跨国公司需要在其组织文化中融入各个国家的元素，来促进文化交流和融合。
同时，跨国公司还需要制定一套通用的价值观和行为准则，以建立全球统一的文化。
《三星集团跨文化管理分析案例》3400字
三星集团跨文化管理分析案例目录1引言 (1)2三星跨文化管理的现状 (2)2.1三星跨文化管理发展现状 (2)2.2三星跨文化管理的策略 (2)3三星企业文化建设对中国企业的启示 (3)3.1支配技术的人，才能支配 (3)3.2重视人才，建立完善的培养机制 (3)3.3公正廉洁，能力为主 (3)4三星在华产生文化差异原因 (3)4.1实施文化占领式策略 (4)4.2管理模式不当 (4)4.3民族优越性 (4)5三星集团在华跨文化管理改善策略 (4)5.1本土化战略和文化创新战略相结合 (4)5.2优化中国三星的管理结构 (4)5.3树立正确的跨文化观念 (5)结论 (5)参考文献 (5)1引言随着中国经济的发展与壮大，越来越多的海外企业在中国进行企业经营活动，而中韩两国的贸易往来已是寻常，韩国是中国重要的合作伙伴之一，双方有很多企业都是跨国经营，但由于两国的文化差异，导致企业管理者在跨国经营方面困难重重。
然而中韩跨国企业合作的成功能够促进双方战略合作关系在各个领域的良好发展，因此研究中韩跨国企业文化管理意义重大。
2三星跨文化管理的现状2.1三星跨文化管理发展现状韩国企业的子公司技术在很大程度上依赖母公司，而中国的子公司也不例外，跨国公司通过控制基本技术对子公司产生影响。
为了保持全球战略与母公司的一致性，在中国的跨国公司的高层领导通常由母公司任命。
由于各国之间的文化差异，在处理某些问题时，文化冲突不可避免地发生。
为了避免这个问题，这位英雄于1991年开始培训“地区专家”，以使这位职工到国外学习、生活和理解。
适应当地文化，然后派这些人员到海外子公司。
与此同时，三星非常重视为公司建立一个清廉的形象，拥有一个非常健全的管理和监督制度。
一旦公司的扩大和业务扩展，一些公司雇员必然会从中受益，这些雇员将对公司产生非常不利的影响。
我们的常言道使用了自己的良好监督制度，并由行政首长亲自审查。
一个监督公司的特别人员，以防止这种与中国公司文化完全不同的现象。
跨国公司的文化适应性与管理
跨国公司的文化适应性与管理随着全球化的发展，跨国公司在全球各地开展业务已经成为一种常态。
然而，跨国公司要在不同国家和地区取得成功，必须要具备一定的文化适应性和跨文化管理能力。
本文将探讨跨国公司的文化适应性和管理，并提供一些有效的管理策略。
一、文化适应性的重要性跨国公司在不同国家和地区经营，面对的是多样化的文化环境。
不同国家和地区存在着不同的价值观、信仰、语言、习俗等，这些文化差异对跨国公司的业务运营和管理带来了很大的挑战。
文化适应性成为跨国公司成功的关键因素之一。
首先，文化适应性有助于建立与当地员工和消费者的良好关系。
当公司能够理解并尊重当地的文化差异，与当地员工保持良好的沟通和互动，就能够更好地获得员工的支持和合作。
同时，跨国公司还需要根据当地的文化差异来调整产品或服务，以满足当地消费者的需求，提高销售额和市场份额。
其次，文化适应性还有助于提升企业的形象和声誉。
当跨国公司在不同国家和地区展示出对当地文化的尊重和适应性时，社会公众会对其产生好感，并认为其是一个有社会责任感和文化敏感度的企业。
这将有助于增强企业在当地市场的竞争力和品牌价值。
二、跨国公司的文化适应性策略要提高跨国公司的文化适应性，以下是一些有效的管理策略：1. 培养文化敏感度：跨国公司应该为员工提供跨文化培训，帮助他们了解和尊重不同国家和地区的文化差异。
公司可以通过举办文化交流活动，培养员工的文化敏感度和跨文化沟通能力。
2. 招聘当地员工：跨国公司应该在当地招聘和培养员工，他们对当地文化和市场有更深入的了解。
当地员工可以为公司提供宝贵的文化洞察力和市场情报，帮助公司更好地适应当地文化和管理环境。
3. 建立文化融合团队：跨国公司应该成立专门的团队来负责跨文化管理，这个团队可以由来自不同文化背景的员工组成。
团队成员可以分享彼此的文化经验和知识，为公司的文化适应性提供支持和指导。
4. 倡导跨文化合作：跨国公司应该倡导和鼓励不同国家和地区的团队之间的合作与交流。
跨国公司在全球化背景下的跨文化管理策略与文化适应研究的报告800字
跨国公司在全球化背景下的跨文化管理策略与文化适应研究的报告800字一、引言全球化背景下，跨国公司的跨文化管理策略与文化适应能力成为了决定其在国际市场竞争力的关键因素。
本报告将深入探讨这一主题，通过理论分析和案例研究，提出有效的跨文化管理策略。
二、跨文化管理的理论基础跨文化管理是一种以理解和尊重不同文化为基础，以实现组织目标为目标的管理方式。
其理论基础主要包括文化差异理论、文化适应理论和文化整合理论。
三、跨国公司在全球化背景下的跨文化管理策略1. 文化敏感性：了解并尊重不同的文化习俗和价值观，避免因文化误解导致的问题。
2. 人力资源管理：对员工进行跨文化培训，提高他们的跨文化沟通和协作能力。
3. 市场定位：根据当地的文化环境调整产品和服务，满足当地消费者的需求。
4. 组织结构：采用灵活的组织结构，适应不同文化的管理和运营方式。
四、跨国公司的文化适应研究跨国公司需要在进入新的市场时，尽快适应当地的商业环境和文化环境。
这需要他们具备高度的文化适应能力，包括语言能力、社交能力、学习能力和创新能力等。
五、案例分析以华为为例，华为在进军全球市场的过程中，始终坚持“以客户为中心”的原则，尊重各地的文化差异，实施本土化的战略。
例如，在中东地区，华为推出了符合伊斯兰教义的产品和服务，赢得了当地消费者的喜爱。
六、结论在全球化的大背景下，跨国公司必须高度重视跨文化管理，并不断提升自身的文化适应能力。
只有这样，才能在全球市场竞争中立于不败之地。
七、建议为了更好地实施跨文化管理，跨国公司应从以下几个方面入手：一是加强对员工的跨文化培训；二是建立灵活的组织结构，适应不同文化的管理和运营方式；三是加强与当地社区的关系建设，提升企业的社会形象。
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跨国公司文化管理分析何军西安石油大学国贸0301班学号：200309020115摘要：本文是研究跨国公司中的企业文化管理。
首先本文介绍了企业文化自跨国公司管理的作用。
然后又着重介绍了差异文化对跨国公司的影响。
文化差异是许多跨国公司在海外投资失败的主要作用，因此强调了跨国公司中企业文化管理的重要性。
在介绍了在我国一些跨国公司的本土化经营战略。
跨国公司文化管理是至关重要的，只有正确地文化管理跨国公司企业才能在海外投资走向成功。
关键词：文化、企业文化、文化差异、经营本土化文化是一种相当宽泛的概念，“从广义上讲，是指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；从狭义上讲，是指社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织结构”（据辞海解释）。
企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。
企业文化是社会文化的重要组成部分，它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝结。
这一方面意味着企业文化是对本民族历史文化的继承和发展，但另一方面也给企业开展跨国经营带来了无形的压力。
跨国公司企业文化的定义，著名学者施沃茨和戴维斯认为，企业文化是一个公司全体成员所共有的信念和期望的模式，而"期望的模式"应该包括心智模式和行为模式。
企业文化在西方称为“公司文化”，在我国也称之为企业精神。
它是企业管理者所倡导并全力推行，同时被全体职工认可的价值观念和行为准则。
企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。
它内在地产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。
西方的企业管理从经验管理、制度管理逐步向文化管理转变，企业管理的发展经历了一个不断认识人性、解放人性、弘扬人性的光辉的过程，同时也是一个不断协调企业利益相关者的利益关系的过程。
在这一过程中，现代企业管理超越了以物为中心，转向以人为中心，从以资为本转向以人为本，从完全的刚性制度管理转向尊重人性与个性的柔性管理，从而，企业的制度管理开始转向一个新的阶段，即文化管理的阶段。
一、企业文化对于跨国公司管理的作用。
因此跨国公司的经营管理人员具备的一个基本素质便是文化意识。
文化意识是指跨国公司的经营管理人员对经营所在国的文化传统及其对商务活动影响的认识和了解。
而具体到人力资源管理上，则是要求管理者对其属下员工的文化背景、生活习惯、行为方式和思考方式等有深入的了解，能站在对方文化背景的立场上，来处理劳动关系问题。
因为许多劳动关系纠纷的产生、劳资矛盾的激化并非是简单的双方在经济利益上的博弈的失衡，相当大的一部分是因为劳动关系的主体双方由于文化背景的差异，从而造成一种文化碰撞，而这种文化上的不协调，致使劳动关系的和谐度的侵害面更加广泛，因为对一种文化的忽视和不理解，就是对一个群体的忽视和不理解，而这会公司带来巨大的损失。
这一点在跨国公司中表现的尤其明显。
以广州标致公司为例，其在中国的“短命”便是因为公司的管理方未能很好地解决跨文化管理的问题。
举其中的一个对复印机管理的小例子，便能“管中窥豹”。
法方的管理人员的习惯是，随到随用，无需专人看管，没有必要增加办公室人员，坚决反对中方人员提出的专人看管的办法，沿用国外普遍采用的无人看管，机器放在办公室通道，用者随时自行打开复印机使用。
结果由于一些中方人员擅自操作或大量复印私人东西，造成设备的损坏和纸张的大量浪费，最后不得不改用专人看管。
由此可见，文化意识的缺乏导致管理上的举步维艰，俯视皆是。
企业文化强调价值观和核心思想，能够统一员工的思想，具有强大的凝聚功能和激励效果。
优秀的企业文化，赋予企业的独具特色的经营思想、经营作风、组织结构与决策方式，成为凝聚企业内部各种力量的“粘合剂”，为企业的生存、竞争和发展，带来勃勃生机与活力。
企业的凝聚力，是由两个基本点相互联系与相互依存的方面决定的。
其一是企业对其内部成员的吸引力；其二是企业内部成员之间的人际吸引力。
美国管理学家西蒙和马奇认为，个人对企业目标的认同程度，是影响企业凝聚力的关键因素。
而一种强势的企业文化则可以强化个人对企业目标的认同度，从而，具有凝聚功能。
企业文化能够对员工形成一种激励，这种激励是基于组织与员工之间的相互信任和理解。
劳动关系主体双方以诚相待，开诚布公，就能够最大限度减少误会的发生，统一全体员工努力的方向。
二、不同文化的差异对人力资源管理的影响。
任何一个民族传统文化形成是一个长期的过程，它是民族发展的历史沉淀，是民族的固有文化，不会轻易的改变。
然而，现代化的大生产催生了全球合作，在市场的要求下，跨国公司必须通过对外投资来进行资源整合。
这样就使得了不同文化之间的产生了交流、形成了冲突。
企业文化是企业核心价值观的总和，它代表着企业领导层人格和价值选择，所以说跨国公司的企业文化是要打上母公司文化烙印。
但企业文化是公司所有员工共同遵守的行为准则，必须要得到所在国员工的认可与接受。
如果不能很好进行本地化的处理，将会制约着企业的发展。
具体来说，在有文化差异的跨国公司内部，如果本地化程度较高，就能够充分尊重本地员工的意见，遇到工作中的难题，就可以通过有效的沟通来共同寻找解决问题的办法，在各方的全力协作之下，使问题得到圆满的解决。
通过这种方式，本地员工的工作能力就能够得到发挥，工作成果就能够得到认可，尊重和自我实现的需求就能够得到满足，在这样的工作环境下，工作将会成为一种享受。
如果本地化程度很低，遇到问题，总是由外方领导直接指挥，本地员工只能是简单的服从命令。
这样虽然可以不要承担更多的责任，但这样将没有了个性化的发挥，没有了主观能动性，也就没有了工作成就感，尊重和自我实现的需求将无法得到满足。
这时即使有很高的工资也不一定能够留住人才的心。
面对着企业内部存在的文化差异，HR没有必要也不可能去刻意消除，通过有效的管理方法，是能够将这种差异带来的影响将到最低：1.明确企业存在的核心目的。
2.完善企业的管理制度。
企业文化管理是企业管理的最高境界。
企业文化包括表层的行为文化、浅层的制度文化和深层的精神文化，建设完整的企业文化就必须涵盖所有层面。
3. 保持企业中的三种平衡：a. 企业对员工的要求与对员工承诺的平衡. b. 员工对公司的付出与得到回报的平衡。
c. 员工的工作能力与对公司期望的平衡。
文化差异是许多跨国公司进入他国后失败的主要原因之一。
美国作者芬伦斯•米勒曾强调：“每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的竞争地位，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定。
”，还说：“凡能正确掌握在未来环境中影响企业文化的内外力量，并能采取相应措施的人，才能在竞争中取胜。
”以广州标致为例，合资双方由于后期在汽车的造型设计方面存在着很大的差异，目标不一，未能达到国家规定的年产15万辆的标准，最终解体。
如果双方对彼此的文化不够了解，合作后期就会产生越来越多的冲突和矛盾，以致没有办法协调而导致合作失败，这样的教训是惨痛的。
三、跨国公司在我国经营本土化与企业文化的关系〈一〉跨国公司本土化运用必要性在全球经济疲软的今天，中国经济一枝独秀，被许多跨国公司视为最后一根救命稻草。
不幸的是，这个“淘金场”已经变成世界上竞争最激烈的竞技场，而且还在进一步加剧。
因此获得竞争优势是当前跨国公司在中国的最重要的任务，而实施本土化经营战略无疑是最直接最有效的选择了。
当然并不是每个跨国公司都能很好的实施本土化经营策略，原因多种多样，有外部的，也有内部的。
引外资的争夺战中，跨国公司一度是中国政府的宠儿，享受着超国民待遇。
如今，在IT和通讯领域，中国政府加大了对本土企业的扶持力度，从发放CDMA手机牌照，到微软屡次在政府办公软件采购中遇挫，跨国公司没有占到更多的便宜。
曾有文章说，微软在中国市场80% 的收入来自打击盗版而不是正常销售渠道。
“这是一个很好的转变，中国政府的态度已经由八、九十年代拿市场换技术转变为将跨国公司视为市场的有机的竞争组成部分。
”科尔尼公司总裁孟凡辰对《今日东方》说。
战略咨询公司BCG针对16家在华年销售额和出口额都在10亿美金的跨国公司的调研指出，这些公司所面临的重要挑战和忧虑中，排在前两位的是：发展本地的人才和本地管理团队；把中国的运营整合到全球运营体系中。
“失败的跨国公司无非两种类型。
一种是拒绝本土化。
另一种是过度本土化，而这个趋势更值得注意”。
当跨国公司本土化到所有模式和做法和中国公司一模一样，实际上就丧失了跨国公司的竞争优势，和品牌形象。
伊莱克斯的一些做法，甚至是本土的公司都很难做到。
过分本土化使跨国公司的整个管理优势、品牌优势、业务模式的优势，都体现不出来，它的国际资源优势也就丧失了。
〈二〉跨国公司本土化对企业文化的影响作为一家跨国公司，其员工不分国别、民族、性别、宗教信仰……，在价值观与企业文化的统领下，组成一支团结而高效率的工作团队，当然是最理想的了。
但问题在于众多本土化了的外资公司，并未全盘接受总部的企业文化，而形成了一个独特的企业文化。
由于外资企业的管理模式是与其本土公司的企业文化相一致的，是与其本土公司的企业文化磨合了很多年才磨合出来的，最终形成了一种成本最小化的管理模式。
在中国大多数外企里，经过几年的磨合，企业文化与管理模式可以搭配运转，却不是最经济的。
四、跨国公司企业文化的新特征和发展趋势。
贾春峰教授认为，新时代企业文化都有在很大程度上不同于工业经济中传统企业文化的模式。
其基本特征表现为：〈1 〉速度文化。
美国思科系统公司信奉的企业信条是：“未来的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢。
”〈2 〉创新文化。
欧洲最大的电气公司德国西门子公司的准则是“我们以创新塑造未来”。
有关研究资料表明，成功的世界级领先企业，“更多的是由超越现实的抱负和在低投入产出中表现出的创造性来维系的，很少是由共同的文化或制度的承袭而维系成一体的”。
〈3 〉虚拟文化。
经济全球化和知识经济时代的典型产物就是虚拟，利用高信息技术手段，在全球范围内通过软性操作系统整合优势资源，既增加企业运行的效率和活力，又避免工业经济时代常规运行中的硬设施投入，从而降低了企业运行成本；只需要保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，而不必将自己耗费在低价值产出和常规的普通工业生产中，后者完全可以通过国际分工体系由订货或合营方式来完成。
康柏、耐克、可口可乐等美国公司就是虚拟经营的典范。
〈4 〉学习文化。
在经济全球化、信息爆炸、科技飞速发展的时代背景下，现代企业持续运行期限或生命周期受到最严厉的挑战，只有通过培养整个企业组织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断实现企业变革、开发新的企业资源和市场，才能应对这样的挑战。