(经营管理)商业经营业态最全版

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(经营管理)商业经营业

商业运营业态

影响商业运营业态的主要因素

商业运营采用什么样的业态,即用什么方式完成商品从生产领域向消费领域的转移,这不是由人们的主观愿望决定的,而是要受制于社会生产力发展水平、就业状况、市场竞争环境等客观因素。

(壹)社会经济发展水平

商业业态发展和整个社会的经济发展水平紧密相联。以百货店这壹业态的发展见,它必须以社会经济高度发达、各类商品极其丰富做为基本条件,而超级市场则依赖于电子计算机网络的普及和冷冻冷藏技术的高度发展。此外,商品标准化、包装科学化、电子结算技术普及,也为这种业态的推广提供了物质技术条件。从外部来讲,交通通讯的现代化,家用冰箱、冰柜的普及,商品加工整理技术水平的提高,也为吏多的商品进入超级市场创造了条件。

(二)就业状况、人口状况

就业状况、人口状况也决定着商业业态的发展。壹方面,就业状况是衡量壹个国家或地区经济发展水平的重要尺度;另壹方面,就业状况也影响着人们的消费行为。仍以超级市场为例,它之所以能够得到高速发展,根本原因在于第二次世界大战后,随着经济的恢复性发展,使得妇女就业大量增加,为节约购物时间和家务劳动时间,超级市场这壹运营业态便应运而生。

人口状况主要指人口总量、人口密度、人口结构、人口流动、家庭规模等。仓库式销售因其价格低廉,适应了低收人人口群的需要,百货商场的多功能化,为那些闲暇时间增加、将购物、观光、娱乐融合在壹起的人们提供了方便场所。另外

传销、邮购、送货上门,也都有自己的特定顾客群。

(三)市场竞争环境

随着市场经济的发展,流通领域的竞争会越来越激烈,而不同业态之间以及同壹业态之间的竞争也会越来越激烈。各类业态正是在激烈的竞争中不断发展的。百货店的激烈竞争导致了创新性的销售革命,使超级市场的出现成为必然,而各个超级市场之间的竞争以及超级市场和其他业态的竞争,又导致了超级市场的大型化、规模化和连锁化。

为适应竞争,每个企业都制订了自身发展目标,这些目标壹般包括销售额、利润、公众满意程度和企业形象等内容。企业的发展目标也决定了运营业态的选择,壹个企业如重视销

售额和利润,则应根据当地当时的情况,选择能满足此俩项目标的运营业态,若重视企业形象和群众满意程度,可能会出现另外的选择。

几种基本业态分析

(壹)百货商店

百货商店是指区分不同的商品部门进行管理运营的商店。由于各国的经济发展水平不壹样,国情不同,因而对百货商店的定义也略有差异。

美国市场营销学专家科特勒认为,百货商店壹般要销售几条产品线的产品,如服装、家具、家庭用品等,每壹条产品线都作为壹个独立的部门由专门的采购员和营业员运营管理。

法国商业界认为,百货商店是指大型零售商业企业,拥有较大的营业面积,在壹个建筑中能提供几乎所有的消费品。具体说营业面积至少2500平方米,有10个之上的商品部。

日本通商产业省对百货商店的定义是:从业人员超过50人,营业面积至少1500平方米,运营多种商品,这样的运营形态即为百货商店。

最早的百货商店产生于19世纪中叶的欧洲,它是在工业革命的推动下产生的。中国最早的百货商店是1917年创办的“上海先施百货X公司”和1918年创办的“上海永安”百货X 公司。新中国成立后,百货商店壹直是中国零售业的主要运营业态。

和其他业态比较,百货商店的特点主要是:①运营商品品种繁多,壹般可达几万种之上。

②以运营较高级商品和耐用消费品为主。③店址壹般选在交通便利的繁华地段,装修豪华,成为城市风景的组成部分。④以单体店为主,由营业员直接收款付货。⑤服务系列化。

(二)超级市场

这是壹种以自动取货、自我服务为主要特征的运营业态。它产生于20世纪30年代初的经济大萧条时期,它以开架销货、顾客自选的全新方式受到了顾客的广泛欢迎,在世界各国得到推广。超级市场的生命力主要来源于它的革新性,即销售方式的革新、价格体系的革新和连锁化运营。

中国兴办超级市场起步较晚,1984年9月北京的京华自选商场开市,以后不断总结经验教训,使超级市场在中国各个大中城市获得了长足的发展,目前已形成遍地开花之势。和百货商店相比,超级市场的特点是:①商品构成以食品、日用杂品等非耐用消费品为主。②实行自我服务和壹次集中结算的售货方式。③薄利多销,商品周转快。④商品新鲜,明码标价,且在包装上注明商品质量和重量。⑤商场营业面积较大,装修大众化,运营商品品

种多,同类商品摆在壹起,便于消费者挑选比较,价格较低,深受广大中低收入阶层欢迎。由于这些特点,使得超级市场这壹业态显示出巨大优越性。其自身也存在壹些缺点,如容易丢失和损坏商品,不便于消费者和营业员进行沟通,但这些缺点都是能够克服的。

(三)专业商店

专业商店是指专门运营某壹类或某壹种商品的商店。各国有关专业商店的定义大同小异。如美国认为专业商店是专门运营某壹类或几种相互关联商品的商店,这说明美国对专业商店的定义领域较为宽泛。日本营销学专家对专业商店的定义较为严格和狭窄。他们认为,专业商店是指那些运营销售特定商品,只符合少数消费者需要的商店。我国对专业商店的定义较为宽泛。

专业商店作为壹种业态存在已久,它的雏型就是早期的店铺。19世纪初期,随着工业化的发展,人们的生活方式发生了很大变化,出现了休闲阶层,使得专业商店发生了分化,有满足人们日常生活需要的专业店,也有满足人们新潮消费需要的精品店。第二次世界大战以后,专业商店进壹步向高档化方向发展,以至有些地方专业店成了精品店的别称。

和其他业态比较,专业商店具有以下特点:①商店所运营的商品符合顾客的专门需要,且这壹专门产品品种齐全。②运营者熟知目标市场且能加以有效控制。③售货员商品知识丰富,且能进行顾问性的咨询服务。

(四)其他运营业态

除了上面介绍的几种主要业态之外,仍有专业店、便利店、仓储式商店、购物中心、折扣商店、家庭中心、无店铺销售等业态形式。其中无店铺销售(包括网上购物)在壹些国家和地区异军突起,大有和有店铺销售平分秋色之势。

我国零售业态分类

由国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会联合颁布的新国家标准《零售业态分类(GB/T18106—2004)》于2004年6月9日发布,2004年6月30日起开始实施。新标准按照零售店铺的结构特点,根据其运营方式、商品结构、服务功能,以及选址、商圈、规模、店堂设施、目标顾客和有无固定营业场所等因素将零售业分为:食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、直销、电话购物等18种业态。

(壹)有店铺零售业态

1、食杂店(traditionalgrocerystore):是以香烟、酒、饮料休闲食品为主,独立、传统的无明显品牌形象的零售业态。

2、便利店(conveniencestore):满足顾客便利性需求为主要目的零售业态。

3、折扣店(discountstore):是店铺装修简单,提供有限服务,商品价格低廉的壹种小型超市业态。拥有不到2000个品种,运营壹定数量的自有品牌商品。

4、超市(supermarket):是开架售货,集中收款,满足社区消费者日常生活需要的零售业态。根据商品结构的不同,能够分为食品超市和综合超市。

5、大型超市(hypermarket):实际营业面积6000平方米之上,品种齐全,满足顾客壹次性购齐的零售业态。根据商品结构,能够分为以运营食品为主的大型超市和以运营日用品为主的大型超市。

6、仓储会员店(warehouseclub):以会员制为基础,实行储销壹体、批零兼营,以提供有限服务和低价格商品为主要特征的零售业态。

7、百货店(departmentstore):在壹个建筑物内,运营若干大类商品,实行统壹管理,分区销售,满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态。

8、专业店(specialtystore):以专门运营某壹大类商品为主的零售业态。

9、专卖店(exclusiveshop):以专门运营或被授权运营某壹主要品牌商品为主的零售业态。

10、家居建材商店(housecenter):以专门销售建材、装饰、家居用品为主的零售业态。

11、购物中心(shoppingcenter/shoppingmall):是多种零售店铺、服务设施集中在由企业有计划地开发、管理、运营的壹个建筑物内或壹个区域内,向消费

者提供综合性服务的商业集合体。其中分为:

(1)社区购物中心(communityshoppingcenter):是在城市的区域商业中心建立的,面积在5万平方米以内的购物中心。

(2)市区购物中心(regionalshoppingcenter):是在城市的商业中心建立的,面积在1 0万平方米以内的购物中心。

(3)城郊购物中心(suburbsshoppingcenter):是在城市的郊区建立的,面积在10万平方米之上的购物中心。

12、厂家直销中心(factoryoutletscenter):由生产商直接设立或委托独立运营者设立,专门运营本企业品牌商品,且且多个企业品牌的营业场所集中在壹个区域的零售业态。

(二)无店铺零售业态

1、电视购物(televisionshopping):以电视作为向消费者进行商品推介展示的渠道,且取得订单的零售业态。

2、邮购(mailorder):以邮寄商品目录为主向消费者进行商品推介展示的渠道,且通过邮寄的方式将商品送达给消费者的零售业态。

3、网上商店(shoponnetwork):通过互联网络进行买卖活动的零售业态。

4、自动售货亭(vendingmachine):通过售货机进行商品售卖活动的零售业态。

5、直销(directselling):采用销售人员直接和消费者接触,进行推介,以达到销售其产品或服务目的的零售业态。

6、电话购物(tele-shop-ping):主要通过电话完成销售或购买活动的壹种零售业态。

关于成立商业管理公司运营与管理的思考

关于成立商业管理公司运营与管理的思考 一、经营管理公司成立的目的 对于购物中心(商场)开发商来说,开发商铺是前提,但只有开发是不够的,还必须成立专门的商业管理公司对购物中心进行管理,才能长久发展。目前国内商铺购买者有很多是依靠收取租金,在这种情况下,开发商对购物中心的管理更为重要。综观国内外购物中心,开发商成立商业管理公司管理购物中心是一种通用的模式,同时也是为了公司战略发展的需要,也为在目前中国新的商业地产运营形势下探索出一条新的路子打下坚实的基础。 二、商业管理公司组织架构 商业管理公司组织机构一般包括: 经营层面:(含总经理、副总经理/总经理助理); 管理层面:办公室;财务部;业务发展部;商场管理部;招商部(后期可并至业务部);企划部等。 各部门主要工作内容:总经理是决策人,副总经理主管业务、行政等;办公室主管人事、行政和总务等;财务部主管资金运作和收银员等工作;业务部主管商场的营运等方面;商场管理部主管商场水、电、保安,维修等工作; 企划部主管商场形象、促销等工作;招商部前期以招商为主,后期合并至业务部门。 三、商业经营管理公司作用 受托的商业经营管理公司及业主三个权利主体共存的法律关系,开发公司与受托的商业经营管理公司的行为规范必须有委托合同予以明确,以确认XX X商业经营管理公司对XXX商业进行系列工作的管理地位,从而达到统一

业态规划、统一品牌管理、统一质量管理,统一价格管理、统一招商管理、统一客服管理、统一企划推广、统一物业管理。为投资者、经营者保驾护航。 四、商业经营管理公司目标 以专业服务运作模式为基础,依托完整的市场定位体系,优势资源,提升项目市场形象,保持良好的市场竞争优势,传导先进商业管理理念,保障项目整体运营的可持续性发展,实现项目升值与保值,最终达成开发方、买卖方、运营方等多方共赢局面。 五、商业经营管理公司构建模式 1、商业管理公司隶属于开发公司,由开发公司投资组建; 2、由开发公司专聘商业管理公司,委托其对项目进行管理、服务; 六、商业管理公司管理功能 1、研究功能:运用专业的市场研究体系,结合项目所在地最新商业市场信息及相关政策支持,制定合理、有针对性的品牌导入操作策略、提供运营决策支持及各种商业咨询系统,最大程度上保障项目的整体市场竞争优势。 2、管理功能:对项目进行统一规划、统一管理,建立健康、有序的运营机制。确保优良、健全的融资、消费环境。 3、协调功能:协调解决开发方、买卖方、客户与、管理公司的冲突、矛盾。搭建四者与消费市场的桥梁,及时沟通、反馈各方信息。 七、商业经营管理体系 1、统一管理:统一的市场形象,整体、协调的经营模式,保障市场多元化消费活力,采取群体化多角度消费渠道,充分尊重顾客的选择权,复合对单

商业项目合作模式

商业项目合作模式 一、全权委托代理 1、名称解释:发展对自有商业物业进行自营,全程聘请代理公司进行全程销售开店策划和组织实施,直至招商和开业成功。 2、服务内容:对商场纯商业全程运作,含:前期市调、整体营销招商方案、项目定位、规划设计、广告策划、团队组建、销售运做、招商运做、开业、后期经营管理。 3、适宜对象:发展商缺乏开店经验、人才团队极为薄弱。 4、操盘主体:代理公司派驻一整套班子。 5、服务效果:全面达成开发商约定的销售经营目标。 6、收费说明:【营销策划费+广告费+销售佣金+招商佣金+经营管理费用+主力商家引进费(用品牌使用费)+其他公关费用】)(视项目大小难易程度、面积大小,派员多少等定)。 7、费用等级:高 二、合作经营管理 1、名称解释:发展商对其极为薄弱的板块派托给代理公司进行单板块(多板块)委托代理,如:前期策划、招商代理、销售代理等。 2、服务内容:针对板快内容,进行板快全程负责代理服务。 3、适宜对象:发展商虽有团队,但因人才和专业所限,将其委托专业公司代理。 4、操盘主体:代理公司对委托板块进行全程代理操盘服务。

5、服务效果:对约定的效果达成目标。 6、收费说明:参照合作一 7、费用等级:高 三、全程现场顾问参谋式 1、名称解释:代理公司派出2名以上项目经理常驻发展商项目地,对发展商所开发的商业地产项目进行从立项到开业的全程现场顾问指导式的顾问咨询服务。 2、服务内容:前期市调、方案、整体营销招商方案、项目定位、规划设计、广告策划,其他咨询服务。 3、适宜对象:发展商自有完整的实力团队,但项目难度较大的话,需要外援顾问团队现场驻点支持。 4、操盘主体:发展商自有团队。 5、服务效果:更进一步稳健操盘、谨慎项目开发运营,保障项目运营成功。 6、收费说明:万元/起/年(视项目大小难易程度另定)+前期策划费用 7、费用等级:中 四、全程开店服务模式 1、名称解释:发展对自有商业物业进行自营,全程聘请代理公司进行全程开店策划和组织实施,直至招商和开业成功。

商业运营管理公司商管部职责参考

商业运营管理公司商管部职责参考 (一)运营管理公司商管部职责 1、本着统一管理、统一经营的原则,负责对商业街现场经营秩序的维护,保障商业街整体品牌形象和服务形象。 2、根据商业街运营管理需要,制定并调整商业街相关管理规章制度以及建立健全商铺经营档案并妥善保管。 3、根据公司目标和相关约定(合同、合约、协议等),确保商户履行各类相关约定的义务和责任,定期回顾,确保相关约定条款的有效执行。 4、根据公司目标,部门计划、指标,执行商户入驻商业街后的经营管理和资源协调服务。 5、规范商业街卖场购物环境、服务品质,根据公司目标和项目发展阶段持续改进和保持优质的经营环境和消费环境。 6、根据商户相关约定(合同、合约、协议等)以及公司财务及收银相关制度,按时、准确催收各类应缴款项,确保各项指标的达成。 7、负责商户管理监督工作,与商户保持良好的联系与沟通,维护公司与商户、商户与商户、商户与顾客之间的良好关系。 8、管控商业街商户装修进度,保障商业街的良好整体形象,按要求如期经营。 9、针对商业街定位和经营的不同阶段,设计各类信息搜集和反馈渠道,制定相适应的制度和措施并上报领导,为公司整体的战略决策提供依据。 10、及时发现并处理商业街突发事件,为商户及顾客提供优质的服务,营造受尊重、欢迎的氛围,从而提升项目的整体形象及服务品质。 11、通过准确接报事,集中受理、分析、高效流转客户信息,整合资源快速、高效解决问题,满足客户合理需求。 12、负责协调并配合物业公司对商业街卖场环境的维护及维修工作。 13、定期与企划部、招商部进行统计、分析、评估经营情况,提出合理的商户调整和商业街运营活动的建议,并配合做好商业街市场推广工作。 14、负责协调并监督保安、保洁、消防的日常相关工作。 15、负责定期对商户导购进行商业街项目相关培训与监督工作。 16、熟悉并了解国家及青海省相关商品质量和商品服务的法律、法规,对商户的商品质量及服务进行监督管理。 17、完成公司领导交办的其他工作。 (二)运营管理公司商管(副经理)岗位要求; 1、大专以上文化程度,从事二年以上商场、商户运营管理经验。 2、具备较强的沟通和协调管理能力 3、工作责任心强,有良好的服务意识。 (三)运营管理公司商管部主管职责 1、根椐运营管理公司的经营政策负责商管员商场管理工作计划的拟订、执行及控制。 2、建立商户经营档案,负责商业街商场的运营管理,确保商场正常运作,实行商业街统一经营管理方案。 3、负责同类竞争商场的市场调查及时做出应对方案;不断总结商业街经营卖场情况,适时调整工作内容及人员分工;向领导提出合理建议。 4、传达运营管理公司的有关策略及要求,监督检查本部门员工的仪容仪表,行为规范。 5、负责商管部员工的培训及考核。 6、与相关部门配合,进行监督检查,如遇违反管理公约或内部管理制度,则给相关人员开具意建单,并相应扣分或扣款处理,择期改正;

商场运营管理方案计划模式

商场日常运营管理模式 目录 第一部分项目日常运营管理整体思路 (2) 一、以经营管理为主导,物业管理配合的整体运营开展思路 (2) 二、不同业户的协调管理政策 (2) 三、高素质的经营管理团队策略 (5) 四、项目整体营运推广策略 (6) 五、对外关系的协调 (8) 六、竞争对手应对策略 (9) 七、危机公关策略 (10) 八、合理的经营成本策略 (10) 九、商贸信用系统的打造 (11) 第二部分项目日常营运管理工作 (12) 一、商场日常运营管理内容和管理制度 (12) 二、服务系统的开展 (14) 第三部分商场管理规章制度和日常执行流程(见附件) (19)

第一部分项目日常运营管理思路 商场要建立一套完善合理的市场经营运作机制,以是否符合市场的发展为前提,明确市场的经营管理以提供市场经营户满意的服务为基本原则,以是否符合市场今后长远利益为准则。 一、以物业经营为主导,物业管理配合的整体运营开展思路 在经营管理公司的运作功能上已经包含商场运营管理和物业管理两部分内容,在实际开展工作时,是以物业经营的工作为主导,物业管理配合的角色整体。 二、不同业户的协调管理政策 鉴于本项目大部分的商业面积进行销售,故在开业运营后,经营管理公司管理的对象除了经营户外,还要对众多的中小业主进行协调管理,不然,项目开业运营将遭遇诸多经营管理问题,以下就分别阐述针对经营户和投资者的管理政策思路。 (一)商场经营管理公司需要协调的商场内部关系 在这里,经营管理公司需要协调的商场业户关系如下图

经营管理公司面对的商场业户关系共有6种,在实行各种政策措施时,必须要进行根据不同情况作的协调管理,不然,在运营管理过程中会出现很多问题。以下就每种关系作阐述。 1、各种关系的协调管理原则 1)针对发展商自有商铺的租赁经营户——严格执行经营管理规定, 统一管理 对此类经营户的管理协调相对容易,因为其租赁的商铺是发展商的物业,对其进行严格监管,促使其按照营业要求正常开门营业,在实施扶持措施时能够做到比较统一。 2)针对租赁小业主商铺的经营户——监督为主,必要时和业主协调 这类经营户进场时必须要签署相关的遵守经营管理规定协议,小业主也要签署管理规定协议,在日常管理时以监督为主,促使其遵守经营管理规定,必要时要和小业主协调,一起解决问题。 3)购铺自营的经营户——动之以情,晓之以理,采取情理政策 此类经营户的监管相对比较困难,因为商铺产权是本人的,虽然签署了经营管理规定协议,但如果其不遵守营业管理,也不容易采取处罚措施。对这类经营户,最好采取“动之以情,晓之以理”的管理方法,因为一般他们本质上都希望商场做旺,以情理能够打动他们,而不宜采取严厉的处分措施,避免产生矛盾。 4)中小投资者——签署委托管理协议,租赁经营户出现问题要知 会,平时不必监管 投资者必须服从商场整体的租赁管理,才能为项目营造良好的经

商业经营管理公司-业务范围介绍

商业经营管理公司业务范围介绍 1、全程打理开店:对百货、超市、家居建材、主题商场、综合市场等业态的进行全过程的代理打理开店服务。 2、商业地产全程服务:对商业地产的调研定位、策划招商、代理销售、开业筹备、后期经营管理等整合服务。 A、商业项目投资前市场调研:商业项目投资前市场调研,目标消费者研究与分析,市场细分与定位,市场环境研究与分析与SWTO分析,商业主题设计,主力业态定位和商品组合策略,项目组合及招商策略建议。 B、商业项目的规划设计:商场环境艺术设计及平面规划,卖场动线规划及装修设计,CI 手册设计制作,商场管理手册制作,店名设计,VI导入,商品陈列,SP活动设计,广告及媒体投放规划。 C、商业项目的招商策划及营销策划:商业项目的策划及招商技术的咨询,招商策略建议,品牌引进和谈判,营销战略规划,年度营销计划,市场推广,营销诊断,整合传播策略。 D、商业项目电脑管理系统及网络:管理系统,办公自动化系统,决策支持系统,电子商务应用系统,网站建设系统,商业系统集成。 E、商业项目经营管理与管理体系建设:服务品牌设计,服务行为规范设计,《客户服务手册》制定服务满意调查,客情关系调查,客户投诉原因分析与处理,公司管理架构设制,营运人员定岗定编,绩效考核方案制订,卖场的经营分析,消费需求的分析。 F、商业项目专场财务咨询及专业技术咨询:财务战略咨询,财务流程设计咨询,资本投资评估咨询,税务结构优化成本管理咨询,预算管理咨询,商业策划咨询,招商与营运技术咨询,防损与保鲜技术咨询。 G、商业项目的员工培训与企业文化建设:员工管理规范制度,营销人员销售技巧,企业文化发扬与建设,团队精神的培养。 3、诊断顾问服务:对经营管理不善的商业/商业地产进行问题诊断、策划、提出解决方案等服务。 4、专业培训: 为企业提供专业培训服务

商业管理公司的运营细则

商业管理公司运营细则 标签:商业 商业管理公司运营 一、商业经营管理公司成立的目的 对于购物中心(商场)开发商来说,开发商铺是前提,但只有开发是不够的,还必须成立专门的商业管理公司对购物中心进行管理,才能长久发展。目前国内商铺购买者有很多是依靠收取租金,归还银行商铺按揭贷款,在这种情况下,开发商对购物中心的管理更为重要。如果购物中心商业管理不力,影响商铺业主的租金收益,业主不能归还按揭贷款,最终风险还是要落到开发商的头上。综观国内外购物中心,开发商成立商业管理公司管理购物中心是一种通用的模式。 二、商业管理公司组织架构 商业管理公司组织机构一般包括: 经营层面:(含总经理、副总经理/ 总经理助理);管理层面:办公室;财务部;业务发展部;商场管理部;招商部(后期可并至业务部);企划部等。 各部门主要工作内容:总经理是决策人,副总经理主管业务、行政等;办公室主管人事、行政和总务等;财务部主管资金运作和收银员等工作;业务部主管商场的营运等方面;商场管理部主管商场水、电、保安,维修等工作;企划部主管商场形象、促销等工作;招商部前期以招商为主,后期合并至业务部门。 三、商业经营管理公司作用受托的商业经营管理公司及业主三个权利主体共存的法律关系,由于前期的业主委员会尚未成立,开发公司与受托的商业经营管理公司的行为规范必须有委托合同予以明确,以确认XXX商业商业经营管理公司对XXX商业进行系列工作的管理地位,从而达到统一业态规划、统一品牌管理、统一质量管理,统一价格管理、统一招商管理、统一客服管理、统一企划推广、统一物业管理。为投资者、经营者保驾护航。 四、商业经营管理公司目标 以专业服务运作模式为基础,依托完整的市场定位体系,优势资源,提升项目市场形象,保持良好的市场竞争优势,传导先进商业管理理念,保障项目整体运营的可持续性发展,实现项目升值与保值,最终达成开发方、买卖方、运营方等多方共赢局面。

商业项目经营管理模式

泰山·盛世嘉园(商业)经营管理模式 (建议) 一、物业名称:泰山·盛世嘉园(商业) 二、管理范围:泰山·盛世嘉园项目商业物业部分(负一层到四层) 三、总则说明: 1、物业整体实行四统一管理:统一招商、统一物管、统一营销推广、统一布局规划; 2、本物业一二层实行产权分散,商铺统一委托经营管理,(产权、经营权、管理权)三权分离,卖场 经营实行“九大统一”原则管理; 3、考虑到本物业大型购物中心的业态业种布局及项目运营特点,除一二层外均实行以物业管理为主, 商业管理为辅的原则; 4、本管理模式建议重点对一二层管理模式进行了详细阐述。 四、管理总则:(九大统一) 1、统一规划布局:虽然此商场属产权式商场,但商场各楼层的功能、业态业种布局及以后的调整等, 都实行统一规划布局及调整,将其写入合约中加以说明,任何投资者、经营户须遵守。 2、统一招商实施策划:无论是开业前和开业后,都是由管理公司统一招商策划和组织实施,保障商 场的整体质量。 3、统一物业管理:由管理公司提供全程的物业管理服务,但其产生的各种成本,一律不以物业管理 费的形式来收取,而是纳入商业综合服务费来收取,商户按此交纳即可。 4、统一营销企划:商场内外全年的营销企划活动,包括商户准备搞的活动,都统一交由管理公司企 划部来统一组织安排,保障其有效性、规模性、统一性、规范性,营销成本按营业额进行比例分摊。 5、统一收银结算:所有进场的租赁户与管理公司签署有关协议,其中说明收银是统一代收的,约定 结算周期、时间、数额等即可,有关费用在其收银款中扣除。 6、统一证照税费:统一由管理公司办理一个营业执照及相关税务登记证等,所有商户不需要办理个 体证照,减少商户的繁琐事务,让商场形成一个商业经营的整体。商户应承担的税费按营业额和面积的一定比例分摊。如果是大面积出租给主力商家的,另外自主办理。 7、统一营业人员:商场营业人员由管理公司统一招聘,统一培训、统一考核、统一分配、统一管理 等,其工资和提成由商户负责承担,由管理公司在其收银款中扣除。

现代商业企业经营管理复习资料(全)

现代商业企业经营管理复习资料 一、单选题 :(划线的是选择题答案 ,试题在 10-15题之间 1.解决供需矛盾的最公平、最稳定、最经常、最有效的途径是 2.零售商业的服务对象是 3.电子商务的主体是 4.以零售业务为主的网上交易形式是 5.商业企业开展经营活动 ,必须与外部环境的变化相适应的是 6.与商业企业的经济活动直接相关的因素是 7.市场细分的对象是 8.CI 在塑造商业企业形象的过程中 ,最重要的就是 9.POS系统也就销售时点管理系统,其最大作用是有利于零售商进行 10.PB 商品主要指开发、制造的商品。 11.零售商与零售商之间的竞争是一种 12.从某种意义上来说 ,商业利润是在时已经形成。 13.由于远距离的海洋运输拓展了贸易领域的空间 ,造就了物流的 14.商业企业物流系统化谋取物流的“第三利润源”。达到 15.资产是由过去的交易或事项形成的并由企业拥有或控制的 16.扩张性资本运营方式体现为扩大股本、扩大生产规模 ,可以通过等方式实现。 17. 可以为社会创造物质财富和精神财富的是

18.企业在接到应聘者的申请表以后 ,下一步的工作就是 19.负责进货、销货等的信息的信息管理系统是 20.负责企业与批发商、制造商直接商品的订购、运输等信息管理系统是 二、多选题(“ (里”面的为正确答案 1.现代商业企业作为独立的市场主体所必须具备的主要自主权包括(由企业自 主定价。 2.建立企业法人制度的基本要求是明确(全选 3.SWOT 分析法是商业企业进行战略规划常用的(外部因素、内部因素 4.经营哲学依据(企业价值观、企业精神、经营方针的思想来经营企业的基本政策和价值观。 5.商品经营目标应该是(最少的劳动消费、最快的速度 6.商品经营活动主要包括(商品购进、商品销售 7.在社会经济活动中 ,生产与消费之间存在三大隔阂 ,即(社会隔阂、场所隔阂、时间隔阂 8.综合物理管理的目的是实现最终消费者和最初供应商之间的(物流、信息流的整合。 9.物流加工的目的包括(促销的需要、提高生产效率、实现物流合理化。 10.零售业商品中心具有的功能有(流通加工功能、库存功能、转运功能 11.资产按其流动性分为(全选 12.资本运营运作的资本循环相对比较复杂 ,一般表现为(货币资本、虚拟

商业管理有限公司简介范文

马太福星(北京)商业管理有限公司简介 十年来,公司凭借资深的团队、丰富的商业地产操盘经历、全面的商业知识,在商业地产领域主题定位、规划、招商、销售等方面取得了辉煌的业绩;截止2009年初,团队成员足迹踏遍国内23个城市与地区,楼盘累计销售额100多亿元,与合作方合同签约和续签率达90%以上,其中先后协助上海协和城二期商业步行街、南通东方明珠广场、上海开元地中海MALL、天津新南马路五金城、东莞南峰国际皮料鞋材交易中心专业市场、汽车城、动漫城、鄂尔多斯农副产品批发市场、赤峰和美建材城(红星美凯龙第一家居品牌进驻)、家居生活广场、金桥商业广场等37个商业项目以及12个住宅项目进行了成功的运作。 公司积累了全国1500多家(其中娱乐、休闲、零售、超市、建材、五金等主力店37家)品牌商家的资源,同时马太福星作为红星美凯龙家居第一品牌北方区加盟、选址拓展唯一指定合作伙伴的公司,09年将在北方地区开拓选址10-15家加盟商,目前公司正在考察招商中。 十年磨一剑,此剑必锐不可挡。 因为我们“专业”

请你设想一下,因为我们有50多个商业地产、百货经营及酒店管理专业化的服务经验 你项目的市场风险将大大降低 你企业的经营利润将大大提高 你的思想可以由此而更加丰富 你的生活可以由此而更加多彩 因为有了您的信任 作为举重若轻的专业化超级保姆 我们有机会创造更多的神话! 人类因改变而进步,所以我们将与您一同进步。 马太福星 公司旗下产业:拥有“我就要买分期商城、平安宝贝商城、网购直通车、爱国·马太商业广场、爱国名表·名镜·名钻、马太文化、”品牌。 “马太福星”----取其聚最优秀的专业人才,追求完美,秉承众志成城,人和为企业之福,福星高照。 公司是在“马太福星(香港)商业管理有限公司”的基础上,通过省 港澳、新、台资深的商业地产营销专家、百货流通专家、品牌管理专家、策 划设计专家、情景规划专家、经验丰富的市场研究人员、招商专员以及大型 商业经营管理人员组成的房地产(商业)经营管理有限公司和酒店管理的专 业团队。 目前在职的高级经营管理专家8人(组成了一个知识、才能和经验结 构优良的核心团队)

商业综合体(购物中心)商业运营管理内容及管理手册

商业综合体(购物中心)商业运营管理内容及管理手册 商业运营管理服务内容 一、商业运营管理服务内容 1、维护良好的整体形象和秩序 2、确保消费者满意 3、使物业保值增值 4、为业主创造最大赢利机会 二、经营管理方面 1、商业项目形象管理 对商业项目进行统一的形象(CIS)策划和管理,以确保商业项目良好的

形象和信誉。 1) 理念设计(MI):发展目标,经营定位、商街理念、广告宣传语等; 2) 行为设计(BI):经营守则、店员仪容仪表、着装规范、礼貌用语、行为规范等; 3) 视觉设计(VI):标准色、店标、店旗、胸牌、包装袋、印刷品、办公用品等。 2、商业卖场现场管理 对商业卖场进行统一、有序、科学的管理、确保良好、美观的销售环境和秩序。 1) 店铺装潢:遵循商业项目自身的统一规定和要求,不得随意装修,应维持本商业项目的整体形象。 2) 货架使用:统一使用较为高档和美观的开架式货架,并按规定摆放。 3) 商品陈列:按规定对商品进行陈列摆放,不得占用过道和乱堆乱放。 4) 店内广告:店内品牌和商品文选宣传、POP等,按规定设计展示、不得乱贴乱挂; 5) 现场促销:促销活动应遵守商业项目的统一规定和要求,不得破

坏商业卖场正常的经营秩序。 3、市场营销推广 1) 营销策划:制定商业项目整体营销和竞争策略,制定全年和阶段性的市场推广计划。 2) 宣传促销:对商业项目进行统一、有效的宣传推广,举办整体和主题促销活动。 3) 品牌演绎:传播品牌故事、品牌时尚、举办品牌推广、时装表演、沙龙等活动。 4) 发行《本项目商业会刊》:传播企业文化,传递流行时尚和动人事迹等,并免费赠送给投资业主及经营者和顾客。 5) 实施会员制:对顾客实施钻石、金、银卡会员制,以锁定顾客,提高销售额。 6) 资料库行销:建立顾客资料库,开展资料库直效营销。 4、商业价格管理 1) 实施统一明码叫价。 2) 禁止价格欺诈行为。 3) 不得随意降价促销。

商业经营管理的公司运营大核心课题

一、商业经营管理公司成立的目的 对于购物中心(商场)开发商来说,开发商铺是前提,但只有开发是不够的,还必须成立专门的商业管理公司对购物中心进行管理,才能长久发展。目前国内商铺购买者有很多是依靠收取租金,归还银行商铺按揭贷款,在这种情况下,开发商对购物中心的管理更为重要。如果购物中心商业管理不力,影响商铺业主的租金收益,业主不能归还按揭贷款,最终风险还是要落到开发商的头上。综观国内外购物中心,开发商成立商业管理公司管理购物中心是一种通用的模式。 二、商业管理公司组织架构 商业管理公司组织机构一般包括: 经营层面:(含总经理、副总经理/总经理助理); 管理层面:办公室;财务部;业务发展部;商场管理部;招商部(后期可并至业务部);企划部等。 各部门主要工作内容:总经理是决策人,副总经理主管业务、行政等;办公室主管人事、行政和总务等;财务部主管资金运作和收银员等工作;业务部主管商场的营运等方面;商场管理部主管商场水、电、保安,维修等工作;企划部主管商场形象、促销等工作;招商部前期以招商为主,后期合并至业务部门。 三、商业经营管理公司作用 受托的商业经营管理公司及业主三个权利主体共存的法律关系,由于前期的业主委员会尚未成立,开发公司与受托的商业经营管理公司的行为规范必须有委托合同予以明确,以确认XXX商业商业经营管理公司对XXX商业进行系列工作的管理地位,从而达到统一业态规划、统一品牌管理、统一质量管理,统一价格管理、统一招商管理、统一客服管理、统一企划推广、统一物业管理。为投资者、经营者保驾护航。 四、商业经营管理公司目标 以专业服务运作模式为基础,依托完整的市场定位体系,优势资源,提升项目市场形象,保持良好的市场竞争优势,传导先进商业管理理念,保障项目整体运营的可持续性发展,实现项目升值与保值,最终达成开发方、买卖方、运营方等多方共赢局面。 五、商业经营管理公司构建模式 1、商业管理公司隶属于开发公司,由开发公司投资组建; 2、由开发公司专聘商业管理公司,委托其对项目进行管理、服务; 六、商业管理公司管理功能 1、研究功能:运用专业的市场研究体系,结合项目所在地最新商业市调信息及

万科商业运营模式及借鉴.介绍

万科商业运营模式及借鉴 2013年11月27日,万科首个购物中心——位于北京昌平区的金隅万科广场正式对外试营业。这是万科组建商用地产管理部后的第一个项目。万科进军商业地产的消息有两点启示,一是最大的住宅房产企业决定拓展新业务,说明持续的住宅调控使得住宅房产市场前景不再明朗;二是万科虽然初次尝试商业地产,但其资本雄厚、品牌有优势,将进一步整合商业地产市场。对市投资中心来说,一个住宅房产巨头如何运营商业地产,是值得持续跟进和学习的。 万科商业模式总结及借鉴: 一、万科商业地产运营模式 1.万科商业的成立 从2009年开始立项研究到今年1月成立商用地产管理部,再到首个购物中心试营业,万科筹备了4年之久,可谓做足了准备。万科在商业地产上并不着急,只做对的、好的、需要的,万科副总裁毛大庆形容为“开着车换轮子”,在不放弃现有销售额、销售规模的前提下,同时开展新的业务。万科计划在北京以每年一个的频率推出商业地产项目,深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出。 2.万科商业的定位 万科商业为找准切入点,走细分化市场,避开了竞争激烈和投资较大的城市综合体,而是专注于与社区

联系更紧密的生活广场系列与邻里家系列。万科将现有商业项目分为三条产品线:万科广场系列、生活中心系列和邻里家系列。万科广场系列定位为区域型购物中心,生活中心系列主要针对集中型社区商业,而邻里家则是对社区商业街的归纳。 因而,万科商业的选址思路是新城区、卫星城、大型社区聚集处,而非城市核心区。以万科第一个商业项目为例,金隅万科广场位于北京昌平城区,总体量为14万平方米。RET睿意德相关负责人预测,试营业当天开业率将达到80%,年底正式营业时将达到90%以上。 3.万科商业运营团队 万科从成立商用地产管理部至今,地产团队已经超过一百人,万科未来几年在北京会以每年一个的频率推出商业地产项目,主要定位于新城区,包括昌平、房山、大兴、延庆等郊区县,此外,深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出万科商业地产项目。 4.万科商业投资及运作方式 万科选择的是总部模式加一线公司孵化模式,例如金隅万科广场就是金隅公司作为一线公司与万科进行合作开发运营。金隅万科广场由万科自持出租经营,项目目前已投资9亿元,万科副总裁毛大庆预计7年收回成本,这在商业地产领域属于中上水平。按照万科此前的内部测算,该项目持有周期8年,按地区保守租金测算,可以实现净资产收益率12%,经营性杠杆下内部收益率(IRR)为15%,项目总投资回报率达到111%。 未来,万科的投资主要方向为“城市配套供应商”,包括医院、学校、博物馆、公园、商场、公屋等。2013年9月4日,万科以53.99亿元拿下深圳留仙洞地块,同时首次公开涉足产业地产的缘由;10月31日,万科召开BOT项目前海企业公馆推介会,该项目预计2014年6月竣工;此外,位于深圳宝安区的万科儿童医院也计划在2014年春节前后动工。目前北京万科至少拥有四个商业地产项目,总面积超过50万平方米,近两年万科还将进入城市综合体的运营行列。位于大兴CBD核心区的一个项目包含酒店、商城、写字楼等多种业态。此外,万科还准备做一些社区金融,例如POS机、多功能服务机等,2013年万科入股微商银行,成为最大股东。 二、对市投资中心发展商业的建议 1.挖掘自身优势,专注社区商业 社区商业是国内商业发展的蓝海和热点方向,万科亦选择从社区商业服务入手商业地产。市投资中心商业项目的优势是依托既有的公租房人群,有一定的消费人群支撑。既有项目如东郊农场、门头沟铅丝厂、高米店等,周边只有一些小摊贩,未形成完整的社区商业配套业态,这对市投资中心来说是机遇。通过引进标准化、品牌化的优质商家,完善社区配套商业服务,繁荣公租房社区商业,提升市投资中心商业价值。 2.积极探索合作开发模式,积累经验 合作开发,共担风险,这是金隅万科广场的开发策略。整体租赁的模式,风险虽然都转嫁到商业管理公司,但收益也有所降低,且都项目的掌控能力有所下降。未来,市投资中心随着商业运营中心的成立,人员结构区域完善,可以探索与其他公司共同开发的模式,优势互补,实现共赢。

商业经营管理公司运营7大核心课题

商业经营管理公司运营7大核心课题 一、商业经营管理公司成立的目的 对于购物中心(商场)开发商来说,开发商铺是前提,但只有开发是不够的,还必须成立专门的商业管理公司对购物中心进行管理,才能长久发展。目前国内商铺购买者有很多是依靠收取租金,归还银行商铺按揭贷款,在这种情况下,开发商对购物中心的管理更为重要。如果购物中心商业管理不力,影响商铺业主的租金收益,业主不能归还按揭贷款,最终风险还是要落到开发商的头上。综观国内外购物中心,开发商成立商业管理公司管理购物中心是一种通用的模式。 二、商业管理公司组织架构 商业管理公司组织机构一般包括: 经营层面:(含总经理、副总经理/总经理助理); 管理层面:办公室;财务部;业务发展部;商场管理部;招商部(后期可并至业务部);企划部等。 各部门主要工作内容:总经理是决策人,副总经理主管业务、行政等;办公室主管人事、行政和总务等;财务部主管资金运作和收银员等工作;业务部主管商场的营运等方面;商场管理部主管商场水、电、保安,维修等工作;企划部主管商场形象、促销等工作;招商部前期以招商为主,后期合并至业务部门。 三、商业经营管理公司作用 受托的商业经营管理公司及业主三个权利主体共存的法律关系,由于前期的业主委员会尚未成立,开发公司与受托的商业经营管理公司的行为规范必须有委托合同予以明确,以确认XXX商业商业经营管理公司对XXX商业进行系列工作的

管理地位,从而达到统一业态规划、统一品牌管理、统一质量管理,统一价格管理、统一招商管理、统一客服管理、统一企划推广、统一物业管理。为投资者、经营者保驾护航。 四、商业经营管理公司目标 以专业服务运作模式为基础,依托完整的市场定位体系,优势资源,提升项目市场形象,保持良好的市场竞争优势,传导先进商业管理理念,保障项目整体运营的可持续性发展,实现项目升值与保值,最终达成开发方、买卖方、运营方等多方共赢局面。 五、商业经营管理公司构建模式 1、商业管理公司隶属于开发公司,由开发公司投资组建; 2、由开发公司专聘商业管理公司,委托其对项目进行管理、服务; 六、商业管理公司管理功能 1、研究功能:运用专业的市场研究体系,结合项目所在地最新商业市调信息及相关政策支持,制定合理、有针对性的品牌导入操作策略、提供运营决策支持及各种商业咨询系统,最大程度上保障项目的整体市场竞争优势。 2、管理功能:对项目进行统一规划、统一管理,建立健康、有序的运营机制。确保优良、健全的融资、消费环境。 3、协调功能:协调解决开发方、买卖方、客户与、管理公司的冲突、矛盾。搭建四者与消费市场的桥梁,及时沟通、反馈各方信息。 七、商业经营管理体系 1、统一管理:统一的市场形象,整体、协调的经营模式,保障市场多元化消费活力,采取群体化多角度消费渠道,充分尊重顾客的选择权,复合对单一,具备不可比拟的竞争优势。 2、统一运营:根据运作进度和供求市场影响,不定期举办各种类型的促销活动,

商业运营管理规划

第一章运营管理部门的组建及工作职能 一、运营管理部门的组建 经营就是整个商场的经营管理。作业的基本特征是规范、细致、高效、协作、创新。只有做好商业地产的整体运营,才能体现真正的商业价值,实现开发商、管理者、投资者、运营商、消费者之间的利益,实现互利共赢。为了保证物业经营管理目标的一致性和统一性,在物业经营管理的形成过程中,不可能将商业经营管理的两个主要部分服从于不同的企业实体。在经营管理公司的基础上,建立以物业管理为主体,以物业经营为补充和围绕为主体的物业管理。他的匹配功能。只有这样才能实现商业地产经营的繁荣,充分挖掘和提升物业价值;履行发展商承诺,通过运营管理公司协调各方面关系,开展优质运营管理服务,逐步实现发展商之前承诺的目的。 二、设立经营管理部门的必要性。 1、发展遗留价值的转移与核算 在项目开发过程中,大量的财产和非财产资产将成为开发商的遗留资产。这些资产包括:市场初期的个体非出租商铺、室内和室外广告空间、室外和地下停车场、各种经营摊位、配套仓库和为市场运营而设计的网站信息。这些资产不能由开发商独立运营和

管理。建立专门的商业运营管理公司来管理这些资产,使这些资产能够产生现金流,为开发商提供良好的收入来源。 2。确保项目的运营和可持续发展。 项目销售和投资推广的成功还远未结束。相反,这只是一个开始。要做好规划和经营管理,确保商场开业后的稳定运营和繁荣,实现开发商、投资者、运营商的可持续发展和共赢。商业地产项目经营理念良好,任何短期利益行为,都会对整个项目带来不可估量的负面影响。 因此,专业的运营管理团队将使项目整体运营良好,使项目持续稳定发展。 3、系统各方面的关系 商业物业销售后,项目因产权分散,商业地产项目在开发运营过程中牵涉的关系和环节很复杂,其整体的运营管理将会遇到不少问题,这就需要专门的运营管理公司来协调好个方面的关系,才能把商业物业整体的运营带动起来。 4、开发商自身可持续发展的需要 (1)令商业物业保值、增值,盘活开发商的固定资产。 (2)增加资金运作途径。 (3)专职处理商业物业问题。

万达商业管理模式完整版

万达商业管理模式 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

万达商管运作模式:组织结构|薪酬考核|管理职责 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段,分别由相应专业部门进行管理。 一、万达集团总体架构 万达采用高度集权化的管控模式,除部分工程管理和销售实施放在区域公司,其他大部分职能由集团总部牢牢把控。 万达集团的组织架构按照业务的发展流程,将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商;一个总裁只管施工,达到快速统一的工厂化速度;一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 二、组织架构? 三、万达招商运营中心架构? 四、万达商管项目经营管理 万达商管之项目经营管理,包括项目经营分析(现金流分析)、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面,其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求 新项目:项目摘牌后30天内 老项目:每季度首月10日前进行修订,每半年会审一次 责任部门 股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合; 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。 上报内容:项目现金流分析表、开发计划表(包括关键节点、面积指标、成本收益)、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求

计划部(发出指令)——项目公司(编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表)——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件? 项目经营期 项目总体经营期: 计划开始时间:原则上为开工前6个月,如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年,则以摘牌或股权转让完成时间为准,如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月,则以开工前6个月为经营期开始时间。 计划结束时间:本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。(如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点,经计划部核准并请示股份公司领导后,则结束时点可进行调整)。 ——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部 项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认; ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表; ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业(分期)分拆投资计划表(项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致); ④责任部门:项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——?转股份公司成本控制部 经营决策文件

商业地产管理运营模式

商业地产管理运营模式 一、商业地产成功的因素及要求 1、功能:最一般的功能是作为商品流通的基础设施,承担商品的流通展示功能,对人而言就是满足人们的购物需求。同时商业地产还可以承载餐饮功能、娱乐功能、休闲功能、商务功能等其他功能; 2、地段:商业地产对地段的要求更高。 3、客户:商业地产的客户包括经营商户、商铺投资者和目标消费者三类人群。商业地产的客户群复杂性要远甚于住宅的。 4、资金要求:大型商业地产项目需要一次性投资建成才能形成浓厚的商业气氛,沉淀资金较多,并且大多采用只租不售模式,持有商业物业经营必须有长线的充足的资金支持。 5、物业要求:商业地产而言,对物业的层高、柱距、荷载、电梯等都有很细致的要求,任何一点的差池都有可能影响商业地产项目的生存。 6、销售模式:商业地产的客户则包项目多以投资回报率、回报周期为营销重点,商业的销售则形式多样,一般而言分为四种模式,直接销售模式、带租约模式、返租式销售、整体销售模式。而且每种销售模式还可以继续细分,复杂程度更高。 7、专业性:商业地产除了要遵循住宅地产所遵循的建筑规范和消防规范外,还要遵循第三种规范即商业规范;商业专业性的要求极高;商业地产的销售只是经营的开始,还需要招商、开业和经营管理。 8、投资回报形式:销售只能获取短期的资金回笼或者解决开发商后续开发的资金问题,而经营收益和物业升值才是商业地产投资回报的最主要形式。 二、商业地产的价值链

现阶段国内商业地产开发运作的主流模式:开发商就是投资者甚至商业运营方,一个主体双重甚至三重角色,且物业大多是分割产权销售(全部或局部),在此模式下,开发商也是投资商,排在运营链的最前面,而小业主也是投资者,排在开发商之后。但未来商业地产开发运作更多会依托基金的进入或实现证券化,有独立的投资主体。 三、租售模式 模式一:只售不租 特点描述:只售不租的模式即是开发商只销售、出让产权,销售完成之后基本上就不再进行干预,仅由物业管理部门进行日常的统一维护管理,这是旧有商业地产开发普遍采用的经营方式。 优势分析:开发商可以快速回收投资,进而实现短期套现,减轻资金压力,并且无需承担后期经营的压力和风险,同时投资者也具备完全的经营自主权。 劣势分析:由于产权被分割出售后,经营权迅速分散,经营权迅速分散,开发商无法进行统一的招商和统一的经营管理,导致业种业态组合混乱,呈现一种无序状态,导致最终经营不善等后果,商铺的价值也大大缩水。因此,该模式下客户对未来的商业的价值预期容易产生悲观情绪,不利于销售的顺利进展,最终可能导致整体商业地产开发的失败。 匹配项目:只售不租的商业地产开发模式,一般局限于商业的大宗销售或少量的社区街铺,对于大卖场散铺销售和大型商业街销售,采取只售不租往往引起经营管理失控。 模式二:只租不售 特点描述:这种模式由开发商自己进行市场培育,营造商业氛围,并承担经营风险,通过持续有效的经营管理提升商业价值。在具体的操作方式上,租赁模式又可分为整体出租、分层或分片出租、零散出租等形式。优势分析:如果经营得好的话,有利于打造项目的品牌价值,提升项目的竞争力,使整个物业能长期稳定地成为一个品牌,开发商由此享受物业升值所带来的持续稳定租金收益。 劣势分析:只租不售的开发模式对于发展商的资金实力要求非常高,资金压力较大,同时面临经营风险;缺乏商业经营能力的发展商采取只租不售模式,往往会遇到两难的境况:如果将物业大宗租赁给大商家,虽然经营收益稳定,经营风险降低,但是随着商战的升级,大商家所支付的租金回报较低;如果采取散租模式,虽然能提高预期的租金收益,但由于自身经营能力弱,往往导致商场经营失败。 匹配项目:目前的商业地产只租不售的模式更多地体现在购物中心的开发上,在购物中心遭遇“一卖就

公司经营管理理念

宁夏华瑞鑫海商贸公司企业经营管理理念 1、企业价值理念: 华瑞鑫海是全体人员的利益共同体、事业共同体和命运共同体! 《华瑞鑫海铭》:人不在多,团结则行;业不在大,进步则灵;华瑞鑫海,以人为本。公司氛围好,管理体系顺。雄鹰学雁群,协作好顺畅。人人务精进,求超越。无虚荣之困扰,无暗事之纠纷。工作认真做,服务更快乐。人人赞:乐在华瑞鑫海! 华瑞鑫海是我们施展才华的舞台,是全体员工成就事业、追求幸福、实现理想的共生家园。 2、经营理念: 诚信为本,服务至上,精进卓越,亲和共生。 经营乐于稳健,管理注重顺畅,服务追求卓越,发展追求永续。 以人为本,敬业感恩,与时俱进,同心共生! 赚取阳光下的正当利润,促进社会良性发展! 3、领导理念: 俯观头不昏,远眺眼不花,履险脚不软,处变心不乱。 明确战略,展示愿景;理顺关系,保护热情;培育文化,激发活力。 4、管理理念: 激励积极努力、规范业务流程、制约违规行为,促进协作共生。(总体) 重情、明理、循法规!(情理法) 遵规守纪,执行流程;积极协作,主动承担;规范运作,令行禁止!(员工工作规则) 勿以弊小而为之,勿以益少而不为。(态度) 尊重人格,就事论事,以理服人,依制奖惩。(风格)

5、制度法规理念: 制度是管理人员的工作工具,必须随身携带、随机应用,不是装饰品,不能随意取舍。 科学合理的管理制度是员工开展工作的扶梯,而不是束缚员工的绳索。 6、顾客与服务理念: 顾客是企业的生存根本,是我们的衣食父母,理应得到我们的尊重和全心全意的服务,我们没有任何理由让他们失望。 顾客是需要我们真诚服务的亲人和朋友,不是无所不能的上帝。 顾客的满意就是我们的成功。 顾客永远是对的,顾客永远是最重要的。 己所欲,施与人;己所不欲,勿施与人。 尊重顾客的权益,关心顾客的需求,体谅顾客的担忧,实现顾客的满意。 真诚友善、热情周到、轻松愉悦、体谅包容。 超越顾客的期望,让顾客满意和快乐! 7、团队协作理念: 职位不同,人格平等;相互尊重,换位理解;认真倾听,积极沟通;主动协作,鼎力相助。 亲和一致,内协外争。 像雄鹰一样矫健翱翔,像大雁一样互助远航! 知识经济时代是知识英雄的时代,更是大协作的时代。 天时不如地利,地利不如人和。 能和,则能共存共荣;不和,势必同归于尽。 8、以人为本理念: 企业即人,企业为人,企业靠人。 尊重人格,正视需求,关注未来。 致天下之治者在人才,成天下之才者在教化。

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