国美之争感想
国美之争让我们学到什么
国美之争让我们学到什么.txt都是一个山的狐狸，你跟我讲什么聊斋，站在离你最近的地方，眺望你对别人的微笑，即使心是百般的疼痛只为把你的一举一动尽收眼底．刺眼的白色，让我明白什么是纯粹的伤害。
国美危机正向的种子，就是让黄光裕和陈晓这些当事人觉醒，让中国企业人觉醒。
原来，公司的经营管理在控制权之外，更是一种生命意识的拓展：“我是谁？”“来到这个世界上干什么？”“我能给国美、能给世界增添什么价值？”-国美危机给企业家的启示有些是负面的：比如引进资本要谨慎，说不定引进一只狼；比如去家族化要慎重，创始人保护条款在开始的原点就要设计。
新浪的毒丸计划、百度李彦宏的特殊表决权等便是如此。
至于公司的传承和控制，股权更不是唯一可以奏效的东西。
-苏宁股权激励计划激励对象覆盖面比国美更广，惠及的人数比国美更多。
陈晓的激励股权是苏宁副董事长孙为民的7倍。
相比而论，苏宁股权激励抓住了大卖场业态的本真，张近东比黄光裕或陈晓迈出了更大的步伐。
张要每个员工都像发电机一样积极运转起来。
而黄陈之争，还是局限在个人控制这样一个狭隘的范围内。
-公司是一堆人在一起讨生活的公器。
有些人出资本，有些人出技术，有些人出才智，有些人出汗水。
稻盛和夫确信，每个业务岗位的员工都可以是稻盛和夫，结果京瓷公司的竞争力无人出其右。
黄光裕悟不透，总以为选个能人出任CEO，才是传承的最好形式，于是结果有了陈晓的乘人之危。
经营管理，要害是建立一个系统的力量，确保安全。
而建构系统的力量，首先要对现代公司有清醒的认识。
现代公司不是股东、大股东赚钱的工具，首先是个公器，是公共机构，是股东、员工、协作商、客户、相关利益者等组成的公共机构。
-有一种说法：黄光裕在狱中，就做个财务投资者算了，没有理由再参与国美的掌控。
笔者不以为然。
作为创始人和大股东，黄光裕当然有权利以其自己的方式，参与掌控国美。
追根溯源，国美今天的乱局，还是黄光裕造成的。
黄只看重高层管理者，没有像张近东那样认识到，广大的基层管理者和员工才是公司的真正同盟军。
国美事件与公司治理启示作文
国美事件与公司治理启示作文你知道国美事件不？那可真是一场商界的大戏，就像一场热辣辣的肥皂剧，充满了各种反转和值得琢磨的事儿，这里头可藏着不少关于公司治理的启示呢。
先说说国美这事儿的大概吧。
国美那可是响当当的大企业，就像江湖里的一个大门派。
但是呢，门派里的人突然就闹起了矛盾。
一边是创始人黄光裕，就像门派的开山鼻祖，虽然被关进去了一段时间，但出来后可不甘心自己创立的“门派”被别人带跑了方向。
另一边呢，是当时在管理位置上的陈晓，他也有自己的想法和做法。
这两边一闹起来，可就热闹了。
从这事儿里啊，首先能看到公司治理中股权结构的重要性。
你想啊，国美就像一个大蛋糕，这蛋糕怎么分就决定了谁说话更有分量。
黄光裕虽然是创始人，可是股权被稀释了不少，这就好比他本来是蛋糕最大的拥有者，结果被别人一点点切走了好多块。
这时候，股权分散就容易出现控制权的争夺。
就像一群人在抢一个宝贝，谁都觉得自己有权利决定宝贝该怎么用。
这就告诉我们，在公司建立初期，合理的股权结构就像大厦的基石，要是没搭好，后面的楼盖得越高就越容易晃悠。
比如说，要是有一个比较集中的大股东，或者有几个大股东互相制衡，而不是股权过于分散，也许就不会出现这种争得不可开交的局面。
再说说董事会的角色。
在国美事件里，董事会可成了一个焦点。
董事会本来应该是为了公司的整体利益，就像一群聪明的谋士，给公司这艘大船掌舵的。
可是呢，当控制权争夺的时候，董事会似乎就有点“选边站”的意思了。
这就启示我们，董事会得保持独立性啊。
不能被某个股东或者管理层完全左右。
董事会成员应该是为了公司长远发展，从专业的角度来做决策的，而不是卷入股东之间的私人恩怨或者权力争斗。
就好比裁判不能是某个运动员的亲戚，得公平公正地吹哨子才行。
还有公司治理中的职业经理人制度。
陈晓作为职业经理人，他的行为也引起了很多讨论。
职业经理人就像请来的管家，是要好好打理主人家的财产的。
但是如果管家和主人的想法背道而驰，那就麻烦了。
对国美电器控制权之争的总体评价
国美电器控制权之争的总体评价1. 背景介绍国美电器是我国知名的家电零售企业，成立于1992年。
在其发展过程中，曾经发生了一场备受关注的控制权之争。
这场控制权之争牵扯了公司的发展方向、管理层人员的变动以及公司的股权结构调整，对国美电器的发展产生了重大影响。
2. 控制权争夺过程控制权争夺的过程充满了曲折和波折。
从最初的合作伙伴关系，到后来的股权交易和股东大会辩论，每一步都充满了悬念和戏剧性。
涉及到了公司治理、股东权益保护等重要议题，也引发了业界和投资者的广泛关注。
3. 影响与启示控制权之争对国美电器的影响是深远的。
它不仅改变了公司内部的管理和决策机制，也对外部市场竞争格局产生了影响。
与此控制权之争也给其他企业提供了宝贵的经验和教训，对公司治理和股东权益保护提出了新的挑战和机遇。
4. 个人观点在我看来，控制权之争的背后其实是对企业发展方向和战略规划的不同看法和理解。
在这样的情况下，如何协调和解决股东之间的分歧，如何平衡公司长远利益和短期利益，是摆在每个参与者面前的难题。
作为外部观察者，我们应该客观理性地对待这样的争端，看到其中的利弊和启示，为企业的可持续发展和股东权益保护提供更多的思考和建议。
5. 总结回顾控制权之争是国美电器发展历程中的一段历史，它让我们看到了企业经营管理中的种种挑战和困难。
它也让我们认识到了公司治理和股东权益保护的重要性，促使我们更加关注企业内部管理和外部监管的完善和落实。
希望国美电器在控制权之争的过程中能够吸取教训，实现更好的发展和成长。
这篇文章总结了国美电器控制权之争的经过和影响，并共享了个人观点和建议。
希望能够对你有所帮助。
控制权之争是国美电器发展历程中的一段波澜壮阔的历史，它不仅让人们看到了企业经营管理中的困难和挑战，也让人们认识到了公司治理和股东权益保护的重要性。
在这场控制权之争中，公司内部的管理和决策机制发生了改变，外部市场竞争格局也发生了影响。
在这个过程中，国美电器的发展方向和战略规划也受到了深刻的反思和调整。
国美事件启示
“国美事件”的治理启示作为国内零售业的最具影响力的标杆公司之一，国美事件的矛盾代表一个委托代理关系问题。
这一事件将公司治理可能的冲突展现到极致。
凤凰财经评论员指出，国美事件让人反思中国的公司治理问题，这是不能简单地通过股权结构和人事调整就可以消除的。
它提醒我们，中国公司治理改革不仅需要制度的保障，也要求观念的革新。
中华全国工商联并购工会会长王巍指出，考察“国美事件”需要从公司治理、利害分析、市场制度考验及契约精神考验等纬度来分析。
事实上，整个国美事件为中国公司治理带来了深刻的启示：（1）注意到公司治理中矛盾的复杂性和多样性。
如企业创始人与职业经理人之间，职业经理人和基金经理人之间，创始股东与基金经理人之间。
这三者之间将可能发生哪些冲突？如何有效地规避问题、解决矛盾？目前业界对此的观点有：公司需要完善周全的制度，以保障创始股东权益在一定范围内不受侵害；对于职业经理人，在合理激励和适当防范之间把握好尺度，力图创建一种授权、制衡和激励相结合的治理模式，避免出现控制权争夺；在引进财务投资者时，需要对企业的需求以及投资者的诉求有清醒的认识；一旦冲突发生，除严格遵循制度框架行事外，亦需要当事各方的沟通，甚至妥协。
（2）关注职业经理人角色错位问题。
在公司治理中，股东与职业经理人是一种典型的委托—代理关系，，职业经理人代表委托人去从事经营活动，行使对企业的管理权。
国美公司职业经理人拥有巨大的权力，不但可以管公司的日常运营，还可以决定股东的股权比例，否决大股东的意见，决定管理层的股票期权激励等。
虽说职业经理人的这种行为源于国美公司的授权，遵循了既定的游戏规则，表面看来没有什么不妥之处。
但职业经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标，在大股东不能直接操控公司的情况下，授予职业经理人的权力过大，由于信息不对称，职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益，可以堂而皇之地行使股东授权来损害股东利益。
（3）公司治理要体现股权结构的特点。
国美控制权之争的启示
国美“包容性增长”的激励与约束国美进入后9·28时代之后，陈晓去留仍是黄氏家族与职业经理人团队谈判的核心议题。
然而即使黄光裕不会善罢甘休，也必须“包容”陈晓的留任。
因此，国美的发展客观上要走一条“包容性增长”的道路；发过来说，即使没有事实证明陈晓属“民族罪人”，面对大股东的随时发难等挑战，依然时时考验着以职业经理人团队管理的正当性。
一，包容性增长必须建立在规则胜利之上。
此轮国美控制权之争，表面上看是陈晓方面以留任获胜，实际上是规则的胜利。
尽管在这场控制权之争中，有可能存在以利益诱使股东支持自己的幕后交易，但是目前呈现在我们面前的仍然是双方以规则为准绳。
双方不得不相互包容对方，启动国美五年战略计划的进程。
当然，规则确认了双方正当的诉求，排除了对不正当管理的置疑以及有可能实施不正当管理的最大隐患。
黄光裕8月4日提出召开临时股东大会，撤销陈晓的执行董事及董事局主席职务的动议，就是以指责陈晓“管理不当”为由提出的。
这种“不当”并非仅仅是能力、方法的问题，主要是指其管理不正当，如乘人之危，阴谋窃取公司的控制权，欲使国美品牌外资化等等。
表决结果表明，这种指控难以成立，贝恩资本委派的三名董事全部进入国美电器董事会，其中竺稼的支持率为94.76%，表明黄光裕家族一方亦投了赞成票，即承认了引进贝恩资本并非出卖民族品牌。
由此可以看出，所谓包容，不是单方面的乞求能够得到的，也并非强势者单方面的恩赐，要依托制度，要有规则保证。
在国美特别股东大会对决前夕，陈晓及贝恩资本联同原本支持黄光裕的部分股东，仍在向黄家争取和解，陈晓更愿以1年后退出国美以换取合作，遭到了黄氏的拒绝。
但是当特别股东大会做出陈晓留任的决定之后，黄光裕就没有理由拒绝。
对陈晓管理正当的判断也是一样，陈晓团队在5月年度股东大会形成决议的情况下，以“投票结果并没有真正反映大部分股东的意愿”为由，否决了其相关决议，同样符合体现英美法系特点的公司章程，黄光裕在2006年主持修订的公司章程赋予了董事会这样的权力。
国美股权之争个人分析
金融0802 张文娜学号0807080211国美控股权之争一、起因三大纷争①为什么要引入贝恩资本。
黄光裕案后，国美营运资本由原来的60多亿元降至10亿元。
黄方认为陈晓没争取他的意见，而是直接通过董事会，排除其他选择，锁定贝恩资本。
陈晓方面给出的解释是只有贝恩最符合条件。
②国美业绩不佳。
国美管理层给出说法：关闭的300多家门店均是开业半年内无盈利，即便整改也无法盈利的门店，即便关闭之国美也依然能占据国内家电零售行业的首位。
③股权激励是否合适。
国美对副总监职位以上的105人，盖面广，包括了大部分的国美管理层。
授予公司和附属公司董事的份额为125500000股，其他公司员工为257500000股。
其中，公司董事局主席陈晓所获购股权数额最高，达2200万股。
最早的行权日期在2010年，行权价格是1.90港元。
而黄光裕家族对此不认可。
国美股权争夺战，这场由创始人、职业经理人、战略投资者三方引发的利益博弈，已经成为中国商企的一个经典案例。
2010年之夏，中国最大的家电零售企业国美内部，陡然爆发了一场股权之争——为公司的“控制权”而战！一方是身获商业重罪、被判14年刑期的国美电器创始人黄光裕，及其家族；一方是临危受命的国美董事局主席陈晓，及其团队。
两大阵营，外加强硬的国际资本贝恩介入，已然形成三方势力。
具体时间：2010年8月5日，国美在港交所发布公告，对黄光裕进行法律起诉，针对其于08年1、2月前后回购公司股份中违反公司董事信托责任及信任行为要求赔偿。
二结果国美之争终于有了一个结果。
黄光裕败了，仅有一项撤销国美股权配发的决议通过，把陈晓赶出局的计划终成空。
结果出来后，舆论都认为陈晓忘恩负义，不讲诚信。
但利益战胜道德是商场通用的法则。
不管怎样，有强大的贝恩资本支持的陈晓在这一局中赢了，但陈晓也很难成为真正的赢家，且不说黄光裕家族将是单一最大股东，贝恩资本的最终目的依然是获利。
未来陈晓被抛弃也并非不可能。
机构短期逐利的天性，加上黄光裕为争控制权不惜牺牲国美的品性，使得这场戏还有很大悬念。
国美之争实训总结报告范文
一、引言国美之争，作为中国家电零售行业的经典案例，引发了社会各界的广泛关注。
我有幸参与了一次关于国美之争的实训，通过学习相关资料、案例分析以及小组讨论，我对国美之争有了更深入的了解。
以下是我对本次实训的总结报告。
二、实训背景国美之争起源于2008年底，黄光裕因经济犯罪被调查，国美电器进入危机时刻。
在此背景下，陈晓作为国美电器总裁，开始掌握实权。
然而，随着黄光裕案件的明朗化，陈晓与黄光裕家族之间的矛盾逐渐激化，最终爆发了国美之争。
三、实训过程1. 学习相关资料实训过程中，我首先查阅了大量关于国美之争的资料，包括新闻报道、案例分析、学术论文等，对事件的发展脉络、人物关系、主要争议等方面有了初步了解。
2. 案例分析在分析国美之争的过程中，我重点关注了以下几个关键点：（1）黄光裕与陈晓之间的矛盾：黄光裕作为国美电器创始人，对陈晓的管理风格和决策产生了质疑；陈晓则认为黄光裕的家族势力过大，影响公司治理。
（2）国美电器的股权结构：国美电器的股权分散，黄光裕家族、陈晓等管理层以及贝恩资本等外部投资者都持有股份，股权结构的复杂性加剧了矛盾。
（3）外部环境的影响：2008年金融危机对家电零售行业造成了冲击，国美电器面临生存压力，内外部矛盾进一步激化。
3. 小组讨论在小组讨论环节，我们针对国美之争的原因、影响以及解决措施等方面展开了深入探讨。
以下是我们讨论的几个关键点：（1）国美之争的原因：黄光裕与陈晓之间的矛盾、股权结构的复杂性、外部环境的影响等。
（2）国美之争的影响：损害了国美电器的品牌形象、削弱了企业竞争力、影响了行业健康发展。
（3）解决措施：加强企业内部治理、优化股权结构、寻求外部合作、加强企业文化建设等。
四、实训总结1. 国美之争的原因分析（1）个人因素：黄光裕与陈晓之间的矛盾，源于他们不同的管理风格和价值观。
（2）企业因素：国美电器的股权结构复杂，缺乏有效的决策机制。
（3）外部环境：金融危机对家电零售行业造成了冲击，加剧了企业内部矛盾。
国美控制权之争感想
结束语国美高层中上演的控制权之争也许只是个例，但其中反映出来的家族企业中存在的问题却发人深省。
对于这场持久而又激烈的斗争，我们不好去评判谁对谁错。
因而，客观而又深入地了解争斗背后的商业博弈才是重中之重。
从黄光裕和陈晓的对峙过程来看，他们无不希望扩大自己对企业的控制。
黄光裕作为企业的创始人，追求的是对企业的绝对控制，陈晓作为一名职业经理人，追求的是所有利益相关者的利益最大化。
从黄光裕的角度来看，如何建立委托代理理论下的合理授权机制显得尤为重要，这样不仅可以巩固他在企业中的绝对领导地位，也可让企业得到更大程度的壮大发展。
而从陈晓的角度来看，如何当好一名职业经理人可谓关系到自己的“饭碗”问题。
故而，职业经理人应具备的素质也对企业的发展起着重要作用。
我们都知道，黄光裕当时只身一人来京创立国美，并将企业不断做大。
可以说，没有黄光裕，就没有国美。
他作为国美创始人，理当拥有更大的权力。
目前，我国还未建立相应制度来保障大股东的基本权利，创始人被职业经理人赶出自己公司的事例屡见不鲜，这也是黄光裕最为担心的。
然而，在股份制公司中，大股东就能完全的为所欲为，独立裁决吗？很显然这会引起其他小股东的不满，也会导致企业的动荡不安。
故而合理设置大股东的权限对企业的稳定有着重大影响。
股东作为投资方，拥有对企业的掌控权力。
他们派出代表自己的董事共同构成企业的决策机构——董事会。
著名管理学家西蒙认为“管理就是决策”，决策的正确与否直接影响企业的生死存亡。
如果一个决策机构不能独立客观的做出战略安排，而是受多方因素压制，那么该决策的正确性便一定会有一定程度的“打折”。
可是，万物相生相克，只有相互制衡才能和谐稳定。
故而不断提高监事会的完善性对董事会决策的正确性及公司的未来发展方向起着不可估量的作用。
在当今家族企业逐渐由辉煌走向没落的大趋势下，国美依然能够保持如此强势的地位使我们对其经营模式不得不佩服。
不过，家族企业的未来发展方向也是一个值得思考的问题。
格力国美冲突事件引发的深层思考
格力国美冲突事件引发的深层思考格力国美冲突事件引发的深层思考格力和国美，一个是连续九年空调行销售排行第一、去年销售额高达一百多亿的龙头，一个是拥有150多家门店的家电连锁的老大，在2004年3月，两个重量级对手的冲突由局部蔓延到全国，引起了广泛的关注。
对于冲突的结果人们有不同的预测，不管是认为格力模式陈旧必将失去未来，还是认为二者分久必合，还会破镜重圆，但对于此次冲突的本质是传统区域代理模式和新兴连锁销售模式的对碰、是制造商和渠道零售商话语权和渠道控制权的争夺的看法却是不约而同的。
格力和国美谁的模式先进？未来的渠道会是什么样的格局？我们需要什么样的流通渠道？这是国美格力冲突引发的深层思考。
一、格力和国美，谁比谁落后？目前人们在对格力和国美的合作冲突的种种分析和评判中，大面积地流行着一种似是而非的观点：家电连锁专卖店是未来家电流通的主宰，并会被少数巨头通吃；家电制造商通过和以国美为代表的新兴连锁专卖店的合作，获得统购包销的条件，可以减少渠道级别达到渠道扁平化，因而可以实现大流通大规模以及大发展。
而格力目前坚持的“区域股份制销售公司模式”或者“区域代理模式”是一种落后过时的渠道模式，在家电业利润越来越薄的市场环境下已经丧失了生命力，格力的“顽固”只能导致失掉未来。
然而事实真的会是真个样子吗？在营销学的4P理论中把渠道和产品、价格、推广等策略称为决定营销成败的四个要素。
在产品同质化日趋严重、品牌差异化缺失、消费者需求泛分、产品附加值低下的家电领域，渠道的重要性无与伦比，健全高效完善的渠道是制造商的生命线，得渠道者得天下。
家电制造商们经历了区域代理模式、区域销售分公司制以及和全国性的连锁专卖店合作的统购包销模式的不断探索，但是总体上制造企业并没有寻找到一种一劳永逸可以使自己立于不败之地的渠道模式。
一个重要的原因在于无法从根本上解决合理分配价值链的利润和保证渠道成员的忠诚度。
在同行们纷纷放弃区域销售分公司的渠道模式的背景下，格力始终坚持并强化传统渠道模式，维护了自己行业老大的地位，并导致了连续几年的高速增长。
我看国美之争
我看国美之争持续数月的国美控制权之争，如今已落下帷幕。
陈晓将继续执掌国美董事会。
“黄陈之争”有结果时，显得有些诧异。
有些人维护大股东的利益，觉得不该趁人之危‘篡权’，这是职业道德问题，是职业经理人的综合素质。
同时也有人支持另一观点，认为建立起完善的机制有利于企业以后的发展。
在我看来，国美控制权之争的意义早已超出了国美本身。
强势董事长和强势老板交战，针对公司控制权之争，黄光裕和陈晓都曾放过狠话，前者威胁“鱼死网破”，后者则以“鱼可能会死，但网不会破”反唇相讥。
按照传统的东方文化，这件事看起来是陈晓不对，但在我看来，市场经济环境下，家族企业要发展，就必须走向社会，建立起完善的机制更重要。
在创始初期，的确需要家族企业的精神与凝聚力，但是家族企业要发展，必须从家族式管理迈向现代企业制度，按照现代企业的游戏规则，找到一条更宽更广的出路。
企业发展还需要职业经理人，任何企业就算你用自己的亲属也不可能都是你自己的亲属，肯定还有职业经理人存在，这也是市场发展和企业进化的必然规律。
陈晓做的还是比较到位的，就是在那样一个危机关头，带领团队，顽强奋战，重新在资金上，包括市场上稳住了阵脚。
他在主导国美期间表现出的领导和管理能力赢得了大多数人的信任。
最终结果不仅受到国美内部、家电行业的关注，甚至也给国内的民营企业家以启示，教会他们如何在今后的发展中，平衡与职业经理人的关系。
在这一方面来说，国美之争在另一意义上也是好的，提供了一个非常好的样板和教案，给其他的企业敲响警钟。
从这个案例里，我们看到了法律、制度和规则，以及人们遵从这些法律、制度和规则解决问题的重要性。
如果这些矛盾不激化的话，那时候危险更大。
这一次是纯粹靠市场规则解决问题的，相信市场，相信市场的参与者，相信市场的判断与决策，让法制和规则充分发挥作用，这些都是很重要的。
民营企业家，在与职业经理人的合作过程中，也应该学会自我保护，防止出现内部人控制。
对中国整个企业公司化进程，以及商业发展，职业经理人与股东之间的磨合都是一件非常好的事情。
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国美之争感想
国美之争是财务管理学的一个典型案例。
其中最主要的是控制权问题。
控制权争夺的核心无非就是各自利益的最大化，。
因此，理智会战胜感情，从利益角度出发，各方自然为自我利益最大化而战。
控制权的重要性在于利益索取权，在市场经济中利益的实现方式通常通过契约来实现，但现实世界里完全契约是不存在的，因而剩余控制权的争夺尤其重要，因为剩余控制权是获得超额利润的源泉，这种控制权公众股东是没有机会能拿到的，只有大股东和董事会层面才有机会。
这也是黄、陈争夺的焦点之所在。
控制权的实现方式就是通过决策来决定资源的分配和利益的实现行的。
所以,经理层所得到的特定控制权就是决策管理权。
而董事会所具有的就是剩余控制权就是决策控制权，股东的利益、管理层的利益都需要董事会的决策来实现，所以不难看出，董事会始终是控制权争夺的核心。
控制权除了股东大会、董事会等法定权利机构可以依法授予外，还来自资源的控制权因此，重要核心资产（如商标、渠道）和管理层也是权力的源泉。
首先分析一下黄光裕1、权利源：一是作为大股东拥有的表决权。
二是300家未上市的门店。
三是国美电器的商标权在黄家手里
2、利益实现方式：一是通过控制董事会实现战略企图，获取长期投资收益并实现个人价值；二是控制董事会，通过关联或特殊交易安排获取超额收益；三是通过出售股权获得短期资本利得；四是搭便车，仅作为财务投资者获取财务收益。
3、成本：丧失控制权，不能实现个人价值的失落感及不能获取超额收益。
贝恩资本是彻底的财务投资者，不具备战略经营能力，他的目的就是赤裸裸的财务收益，他的手段就是用一切手段实现自我财富的最大化，而陈晓和黄光裕必竟除了财务收益外还都是有理想的、有抱负的，希望成就个人价值的。
1、权利源：第二股东，实际掌控董事会，或者说已按照自己的意愿控制董事会及管理层；国际资本巨鳄，可以筹集大量的低成本资金。
2、利益实现方式：出售股权，同时获取对方违约成本获取违约收益；
3、成本：32.36亿港币获得10.81%的股权，现在市值约36.32亿，收益约12%，同期市场收益率17%，其投资人要求的收益率和基金存续期不祥。
陈晓：1、权利源：一是现有不可多得的顶尖级家电零售经营领袖，二是借助控制或捆绑管理层，实现内部人控制
2、利益实现方式：一是个人事业方面的成就，二是通过股权激励计划获取财务
收益；三是借助更分散的股权结构给个人更宽松的自由度，真正实现内部人控制
3、成本：个人声誉和职业生涯
从上述分析中可以发现，大家都有利益共同点，大家都可以从国美股权价值的最大化中获得好处，这一点是毋庸置疑的，家电零售行业仍处于成长周期，受益于行业周期，从现在来说国美的价值是被低估的，但是公司价值的最大化不等于个体利益的最大化，是追求公司长远发展还是追求近期（3-5年）财务收益最大化，这才是分歧和争夺的焦点。
依此分析，贝因更想也更有能力获得多数股权从而获得更多的财务收益，因此，贝恩和黄光裕的冲突会更大，从这个意义上来讲，只有贝恩和黄才是主角，陈晓只是配角。
分歧各方希望的局面是：
1、贝恩资本希望黄持更少的股份，贝恩可以获得更多的股权资源；
2、以陈晓为代表的管理层希望出现股权分散的局面，就象股权分散的欧美资本
市场一样，从而为自己赢得更宽松的自由度；
3、黄实际上希望的是维持现状，因为黄在狱中，很多情况是看不清的，黄最怕
出现的局面就是贝恩主局。
我对香港的上市规则不是太了解，按理说香港作为一个成熟资本市场对上市公司独立性及同业经营的监管应该比大陆严格，国美事件突显出来的商标和大
股东门店问题表明市场监管方面存在缺陷，看来市场监管机构需要完善监管细则以防止突发事件对上市公司正常运营的冲击从而对市场尤其是小股民带来不利的影响。
我觉得是件好事，呼吁大家要更加重视规则、尊重规则、用好规则，把道义放在规则内来解决，古人说得好“亲兄弟、明算账”，该清楚的事前都要清楚，慎用感情，免得事后都是马后炮。