杰克·韦尔奇：通用电气公司的革命
杰克·韦尔奇与通用电气管理研讨
杰克·韦尔奇与通用电气管理研讨
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来自成功者提议五：良师益友/ 支持者/模范
拓展你支持基础，与不一样管理及用户共 事，为那些将向你挑战人工作，经常挑 出有建设意义信息，当你接收它时不要 有任何抵触情绪，把自己置身于伟大人 物之中并从他们身上汲取营养，坚持不 懈，当你老板有缺点时，坚持下去，注 意学习，寻求改变。
我们每年都面向10000位员工进行民意调查。 1995年，员工们说：“我们迫切地需要 一次质量行动。”于是，我们就采取了6 西格玛计划。 ——韦尔奇
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客户模式 ——6西格玛
6西格玛是我们曾尝试过最主要管理培训方 法。它胜过到哈佛工商管理学院就读， 也胜过到克顿维尔进修。它教会你一个 完全与众不一样思维方式。
1979年8月成为通用企业副董事长。
1981年4月，年仅45岁杰克·韦尔奇成为通用电 气企业历史上最年轻董事长和首席执行官。
9月7日，杰克·韦尔奇在企业董事会上正式宣告 退休。
杰克·韦尔奇与通用电气管理研讨
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主要业绩
在杰克·韦尔奇领导通用电气企业时间内，通用 电气企业取得了非常辉皇业绩。
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通用电气关键领导要素4E
●活力（ENERGY）：个人精力充沛， 有行动冲劲
●激励（ENERGIZER）：调动和勉励 他人能力，富有感染力热情使组织潜能 发挥到极至
●敏锐（EDGE）：竞争精神，对速度 有与生俱来追求，坚定信念和大胆支持
●执行（EXECUTION）：到达目标
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什么？ （3）同时你又做了些什么？ （4）未来他们会对你造成什么冲击？ （5）你打算超出他们计划是什么？
杰克·韦尔奇与通用电气管理研讨
高级管理学-案例分析
GE 是一家庞大的、全球化的集团企业，是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于为客户解决世界上最棘手的问题。
GE 的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体，客户遍及全球 100 多个国家，拥有 30 多万员工。
在 20 世纪风云突变的最后 20 年间，许多大公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨牌一样纷纷倒下，它们的总裁也像走马灯一样不停地交换。
韦尔奇就任 GE 掌门人时，该公司业绩表现并不佳，股票市值在近 10 年中几乎下降了一半。
公司内部矛盾重重，弊端丛生，显得老态龙钟、日渐衰落,GE 迫切需要变革！1.速度问题，即人们常说的“大企业病”，它的症状是官僚主义盛行，行动迟缓，应变能力低。
2.组织结构紊乱，管理层次过多，沟通不畅。
3.教条主义盛行，员工思想僵化，创新不足。
蓝皮书的要旨明白无误，令人沮丧：你不必思量；那些比你更精明的人已经为你思量好了。
4.公司业务散乱，战略宗旨不明确。
通用有太多松散杂乱的企业。
从长远看，这些企业不会成功。
1.个人阻力(1) 利益上的影响。
变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益。
员工面临失去权力的威胁。
(2)心理上的影响。
变革意味着原有的的平衡系统被打破。
对未来不确定性的耽忧会造成人们心里上的倾斜，进而产生心里上的变革阻力。
2.团体阻力(1)组织机构变动的影响。
组织机构变革可能会打破原来的管理层级和职能机构，这就必然会触及某些小团体的利益和权力。
(2) 人际关系调整的影响。
组织变革，组织成员之间的关系随之改变。
随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。
韦尔奇所面对的问题是如何将一个老态龙钟、日渐衰落的通用电气集团从颓势中扭转过来，爆发出强大的活力，甚至成为全球最有价值的公司。
外部宏观社会经济环境恶劣，许多公司破产倒闭；内部组织机构官僚化，效率低下这迫切要求通用实行变革。
因此，韦尔奇一上任就进行了大刀阔斧的变革 。
组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文]
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组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一3></a>. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的成功秘诀
通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的成功秘诀通用电器公司总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）作为现代管理领域的传奇人物，被誉为改变了通用电器公司文化，推动了公司的成功发展。
他的成功秘诀包括领导力、战略规划、团队合作和持续创新。
首先，杰克·韦尔奇具备卓越的领导力。
他以身作则，展示出坚定的决心和领导风范，他不仅要求员工具备技术能力，还要求他们具备高度的道德和稳定的性格。
他认为员工应该忠诚于公司，并为公司的长远发展着想。
他通过公司内部竞争和激励制度，激励和鼓励员工的创新精神与责任感。
其次，韦尔奇重视战略规划。
他提出了“第一、二、三”原则，即将公司业务分为三个类别：第一类为领导者，第二类为优势和有潜力的业务，第三类为低效或不具备市场竞争力的业务。
他将更多的资源和精力集中在一、二类业务上，以实现公司的长期稳定增长。
他还鼓励员工提出优化和创新的建议，以寻求业务增长的新机会。
其次，韦尔奇重视团队合作。
他认为团队合作是公司成功的关键因素之一。
他提出了“放弃最差的10%员工”的原则，以鼓励员工积极进取并保持竞争力。
他鼓励员工通过合作和共享知识来提高整个团队的效能。
他还注重通过培养和发展员工的能力来构建强大的团队，他认为公司的领导者应该扮演良好的教练角色，帮助员工实现个人和职业的成长。
最后，韦尔奇重视持续创新。
他推崇“两只野马”的概念，即公司需要保持战略性领先，同时也要维持经营主导地位。
他鼓励员工积极创新并追求卓越，他认为只有通过持续改进和创新，公司才能在激烈的市场竞争中保持竞争优势。
综上所述，杰克·韦尔奇的成功秘诀在于他的卓越领导力、战略规划、团队合作和持续创新。
他通过激发员工的潜力和创新精神，推动了通用电器公司的发展。
他的成功经验可以为其他企业领导者提供借鉴和学习。
杰克·韦尔奇（Jack Welch）的成功秘诀不仅体现在他所倡导的领导风格、战略规划、团队合作和持续创新等方面，还包括他对组织文化的塑造和人力资源管理方面的突出成就。
战略管理案例分析-通用电气
外围 家电 中央空调 电视、音像 线缆 移动电话 电力传输 广播站
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第一次变革：资料篇——1992年组织结构：
——多事业部结构：总部职能部门监控+自足的事业 部
公司执行官办公室
总部 部门
法律部 门
业务发 展部门
财务部门
研发部门
外部及业 界关系部
GE国际 人力资源部 信息技术部
下
GE飞机 GE财务
引擎
结论一
多元化战略存 在缺陷，应采 取相应措施予 以弥补。
二 韦尔奇时代通用电气基本组织竞争力
1 创业能力
收购进军新产业，如金融服务业、加强服务产业、电子 商务
2
组织设计能 力
组织结构（部门设置于权责）、控制系统（绩效评估与 激励）、组织文化（完成工作的方式）
3 战略能力
治理技能和控制经理的能力：股票和期权报酬激励模式 、推行六西格玛管理
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 (年份
90年代初
90年代末
第一次变革
第二次变革：
：组织结构
侧重控制系统
无边界组织
整理、售出或关闭 裁员 精简部门
高管大换血
消减层级
群策群力 扩展
最佳实践
人力管理改革
第三次变革 ： 组织文化
4E的A级参与者
General Electric Company
通用电气韦尔奇时代战略分析
A
1
目录
• 1 简介篇 • 2 分析篇：韦尔奇时代的三次变革 • 3 结论篇
A
2
简介篇：通用电气
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公 司。GE的产品和服务，从能源、石油天然气 、水处理、航空、运输系统、家电、照明和医 疗，到金融和新闻媒体及娱乐，客户遍及全球 100多个国家，拥有30多万员工。拥有包括基 础设施，金融以及媒体等五大业务集团。 GE公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1890年，整 合成立了爱迪生通用电气公司。1892年，和 汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立通用电气 公司(GE)。目前，GE公司依然经营着爱迪生 时代的一些业务，包括照明、运输、工业产品 、电力传输和医疗设备。经过多年的努力， GE领导人建立了多样化的领先业务；并通过 不断发展并降低成本；坚实的财务实力和控制 制度使公司能够利用各种经济周期带来的商机 。 GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟 一至今仍在榜上的公司。 2010年，在《快速公司》（Fast Company） 评选的世界五十大最具创新能力公司中，GE 医疗名列第一，GE公司名列第十九。
“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划
“行动学习”案例：通用电气公司的变革加速计划………………………………………………………………………………………………………………一个最有效的行动学习项目是通用电气公司在公司教育和培训中心克罗顿维尔(Crotonville)进行的“变革加速过程”(Change Acceleration Process，简称CAP)。
当1981年杰克．韦尔奇(Jack Welch)成为公司CEO以后，所有这一切都改变了。
韦尔奇不仅为公司塑造了一个全新的愿景，也把组织学习看成是实现这种变革的主要杠杆之一。
他深信，通用电气公司由于长期养成的坏习惯，而变得迟缓、笨重和令人生厌。
这些坏习惯包括“狭隘的本位主义，为小团体利益斤斤计较，按照功能条块分割，最重要的是顽劣的官僚主义作风，只关注自己和本位的工作”。
经理人员和员工之间存在着巨大的隔阂，团队协作几乎不存在，缺乏有效的问题解决方法。
韦尔奇因此赋予了克罗顿维尔一条新使命：促进人们之间的对话，慢慢地灌输公司价值观，激发公司文化变革。
正如公司负责领导能力发展的副总裁、克罗顿维尔现任主管斯蒂芬·科尔(Steve Kerr)所说，学习被重新定义为“在行为方面的变化。
如果人们的行为方式没有改变，我们就认为自己不称职，是在浪费股东的钱财。
因此，很自然地，我们要把学习和行动联系起来”。
之所以提出CAP项目，是因为韦尔奇认识到，未来是不确定的，而变化是永恒的。
虽然人们不可能正确预见即将发生的事件，却有可能更有效地管理变化过程。
这就需要建立一套概念、工具和技术，用来促进迅速的调整和适应。
用科尔的话来说就是“一套通用的处理机制。
”韦尔奇将任务分配给了四个著名的顾问，要求他们在回顾文献的基础上，提出一个最新的模型。
大家对模型进行了修正，提出了变化的七步法模型，并从1992年正式开始推行。
为了保证能够被大家接受，韦尔奇亲自为参加初期培训的人员买单；作为交换，他要求通用电气公司所有高级经理人员，包括每个公司的总裁、行政长官和高级主管，90天内必须参加为期7天的培训。
培养领导力的成功案例分享
培养领导力的成功案例分享在现代社会中，领导力已经成为一个非常重要的素质。
无论是在职场上还是在日常生活中，拥有良好的领导力都能使个人更加出色地完成任务并取得成功。
然而，如何培养领导力却是一个相当复杂的问题。
本文将分享一些成功的个案，探讨如何有效培养领导力。
案例一：杰克·韦尔奇-通用电气公司的传奇CEO杰克·韦尔奇是通用电气（GE）公司的传奇CEO，被公认为是一位卓越的领导者。
他在任期间，将GE从一家市值几十亿美元的公司发展成市值超过4000亿美元的巨头。
韦尔奇通过自己的实践和经验总结出了培养领导力的一些关键方法。
首先，韦尔奇注重培养团队合作意识。
他强调团队成员之间的紧密合作和相互信任，鼓励员工互相支持和互相帮助。
他提倡"命令而不是请求"的管理风格，鼓励下属勇敢地表达自己的观点，并鼓励他们成为真正的领导者。
其次，韦尔奇强调人才培养。
他认为公司的成功离不开出色的员工，因此他花费大量的精力和资源来培养和发展员工。
他不仅为员工提供了广泛的培训课程，还设立了一套完善的晋升制度，激励员工努力提升自己的能力和水平。
最后，韦尔奇注重激励和奖励。
他知道激励和奖励是激发员工工作热情和积极性的重要手段。
因此，他设立了一系列奖励机制，包括股权激励、年度绩效奖金和成果分享计划等，以激励员工更加努力地工作。
案例二：乔丹-传奇的篮球领袖迈克尔·乔丹是篮球界的传奇人物，也是一个杰出的领导者。
他在职业篮球生涯中多次带领芝加哥公牛队获得NBA总冠军，并成为了全球篮球迷心中的偶像。
乔丹的成功不仅源于他出色的球技，更因为他独特的领导风格。
乔丹注重团队合作。
他不仅是一位得分王，更是一位能够调动团队士气的领袖。
他善于发现队友的优点，并鼓励他们充分发挥自己的才能。
他经常在比赛中给予队友支持和鼓励，在关键时刻挺身而出，带领团队走向胜利。
乔丹强调自身表率作用。
作为领导者，他时刻以身作则，用自己的努力和拼搏精神激励着全队。
第五章组织案例通用电气公司的韦尔奇
通用电气公司的韦尔奇当韦尔奇于20世纪80年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等。
韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等。
在日本、德国等的竞争面前束手无策、节节败退。
为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。
韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。
当时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理50O多人，仅副总裁就有130人。
公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级。
韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。
有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。
不过，这个并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。
他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。
这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。
现在，通用电气有13个事业部，每个事业部都有特定的生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等等。
公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。
除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。
这与其他很多大公司不一样。
另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。
各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。
通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处；一是可以减少应纳税额；二是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。
挑战自我-通用电气公司的战略变革及启示知识讲解
挑战自我-通用电气公司的战略变革及启示.txt假如有一天你想哭打电话给我不能保证逗你笑但我能陪着你一起哭。
坚强的基本，就是微笑。
面具戴久了丶就成了皮肤≈挑战自我——通用电气公司的战略沿革及启示通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可追溯到“发明大王”爱迪生。
今天的通用电气在全球企业市场价值排名中名列前茅，倍受推崇和尊敬。
通用是极少数成功地实施多样化战略的大型集团公司，它根据环境与自身情况所采用的战略使得它长盛不衰，它的战略沿革将为我国集团公司提供颇有借鉴价值的宝贵经验。
一、通用电气公司的战略发展历程下表列出了通用电气公司自1981年杰克·韦尔奇成为通用CEO之后的战略发展历程。
注1：1982年初：杰克·韦尔奇用一支笔在一个本子上画了三个圆圈，表示他所想要扶持的企业。
第一个圈子里包含着通用的核心企业（包括照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造，以及承包设备制造），第二个圈子里的是高科技企业（包括工业电子、医疗系统、工程材料、航空航天和飞机发动机），第三个圈子里的是服务业（包括信贷、信息服务、建筑和设计服务）。
这些企业能让通用进入21世纪，他们属于圈子内部，圈子外部的企业将被放弃。
圈子里的企业共有15个，是韦尔奇认定在下一个十年中最有可能在各自的领域内成为赢家的企业。
注2：西格玛原文为希腊字母sigma，其含义为“标准偏差”。
6西格玛意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率（parts per million,简称PPM）少于3.4。
但是，6西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。
应用于生产流程，它着眼于显示每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。
大多数企业运作在3－4西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷。
通用电气公司的历史沿革
1980~2001，我想和这个世界谈谈——由杰克·韦尔奇绰号看通用电气发展与变革前言：通用电气公司（General Electric Company，简称GE），是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
同时ＧＥ公司也是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。
GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300,000人。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯〃爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，老摩根出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。
旗下7个发展引擎产生85%利润，消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团；4个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
作为自道〃琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司，ＧＥ拥有悠久的历史和深厚的公司文化，如若让刚接触“全球贸易史”课程且并没有实战经验的我来论其历史沿革，我也只能叹一句“元芳，你怎么看呢”然后埋首问度娘，索性翻开《杰克〃韦尔奇自传》，在感受这位传奇ＣＥＯ执掌通用电气大权的２０多年的同时探索通用电气公司的发展与变革。
管中窥豹，以见一斑。
１９８０年代初，公司重整——“中子弹杰克”：1981 年，当杰克〃韦尔奇执掌公司时，公司机构臃肿，等级森严，官僚主义严重，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。
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9-394-065April 12,1994 Jack Welch: General Electric’sRevolutionary杰克·韦尔奇：通用电气公司的革命**Translated in full with permission of Harvard Business School by Dick Zhao of CEIBS, Shanghai, People’s Republic of China. Sole responsibility for the accuracy of this translation rests with the translator.This translation, Copyright © 2001 by the President and Fellows of Harvard College.The original case entitled “Jack Welch: General Electric’s Revolutionary” (9-394-065), Copyright ©1993 by President and Fellows of Harvard College, was prepared by Professor Joseph L.Bower as the basis of classroom discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.经哈佛商学院许可，由中华人民共和国上海中欧国际工商学院赵楠全文翻译。
此译文的准确性由译者负责。
此译文的版权2001归President and Fellows of Harvard College所有。
原文题为“Jack Welch: General Electric’s Revolutionary” (9-394-065), 版权1994归President and Fellows of Harvard College所有。
此案例由Joseph L.Bower教授撰写，其目的是作为课堂讨论的基础，而不是说明对Jack Welch: General Electric’s Revolutionary杰克·韦尔奇：通用电气公司的革命1993年，杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司所取得的成就在作为价值最终决定者的股票市场似乎得到较高的评价，这或许会令杰克·韦尔奇感到满意。
自1982年翻了7翻后，价格/收益比率已经攀升至16－这显然表明股票市场对韦尔奇在通用电气公司进行的变革大加赞赏。
在标准普尔500家指数一度上扬326%期间，通用电气公司的股票市值增长了498%。
（见表1。
）如果通用电气公司还不如韦尔奇所希望的那样“精干而灵活”，那它肯定要远比韦尔奇从“管理传奇人物”雷吉·琼斯手上接管时的公司灵活强大得多。
事实上，在通用电气公司进入它第12个年头由韦尔奇开始领导后，公司再次成为表明应该如何管理大型公司的典范而受到广泛研究。
总的来说，韦尔奇似乎成功地完成了不可能完成的事。
他使世界上规模最大、最复杂的公司之一的通用电气成为一家增长型公司。
起初，这一成就仅仅是受到了怀疑。
但到了1993年，韦尔奇所取得的世界瞩目的管理成就大受称道。
在一致公认韦尔奇完成了不可能完成的事，改造了巨人般的通用电气公司后，每个醉心于管理研究的人都希望了解究竟是韦尔奇性格方面的侥幸因素还是一些可概括的普遍适用的原则导致他取得所有这一切成就。
杰克·韦尔奇是否领导发明了管理复杂组织的新方法？通用电气公司作为发明者通用电气公司建立之初主要利用托马斯·爱迪生的专利，不久就发展了一系列业务，致力于发电、电力的配送和使用。
其业务领域在当时非常广泛。
后来，在发电机、变压器、电线、电缆、照明和家用电器等基本业务的基础上又增加了诸如飞机发动机、工程塑料、原子能和计算机等业务。
通用电气公司的规模和复杂程度在其领导人看来一直是个挑战。
20世纪30年代，公司加强了财务人员以帮助控制组织的多样性。
后来到了50年代，公司首席执行官拉尔夫·科迪纳引进了利润中心和小组人员的做法以便促进适合多样性的企业文化的发展。
作为战后部门化趋势的设定者，通用电气公司分化成100多个企业。
而这些企业一旦规模壮大就再次分化成无数更小的企业。
科迪纳用于管理多样性的组织安排成为角色模型而得到广泛的效仿。
60年代，弗雷德·博尔奇依靠其计划人员和一流的咨询公司发展了PIMS和组合投资战略计划以便为解决由于资源分散而引起的利润停滞问题提供大量的分析。
通用电气公司的革新再次成为全球所有公司广泛效仿的对象。
博尔奇的咨询人员认为基于预期的投资报酬率进行资源配置会导致资源浪费，因为即使企业并不景气，进行增值投资却几乎总是具有吸引力的。
但还没有具体的系统检查各个企业。
咨询人员建议通用电气公司应该彻底重组成他们所说的战略经营单位（SBUs）。
战略经营单位的特点在于其拥有一套独特的综合战略计划，而且单位经理具有控制企业成功所有关键性要素的能力。
因此，哪儿存在电灶、电冰箱和洗碟机的利润中心，哪儿就仅仅拥有一个家用电器战略经营单位。
琼斯的“遗产”当雷吉·琼斯于1972年就任通用电气公司主席和首席执行官时，公司包括10大集团企业，有46个分部和190个部门。
在重组后成为43个战略经营单位以便更好地进行计划和投资。
琼斯要求每一战略经营单位聘用一名战略计划人。
到70年代中期，公司有些管理人员认为尽管战略经营单位的计划有利于加强公司的竞争地位和提高利润，但同时会导致公司的分裂和力量削弱。
通用电气公司似乎正向成为一家控股公司的方向发展。
在琼斯看来，公司对战略经营单位的计划的审核也存在工作量过大的问题。
他解释道：自从1972年开始实行战略经营单位计划以来，我和公司副主席们试图详尽地审核每一项计划。
这一努力花费的时间无可计数，给公司经理办公室带来了巨大的负担。
在过了一段时间后，我开始意识到不管我们如何努力地去做，我们对40多个战略经营单位的计划的了解都无法达到必要的深度。
不管怎么说，审核的工作必须由更多的人员来承担。
11977年，琼斯宣布使用代表宏观意义上的企业或行业区域的“分区”组织结构作为新的管理结构。
琼斯的意图是分散审核工作量，并增加公司管理层的价值含量。
在六大分区结构在公司植根后，琼斯总结道，“这一分区方法……超出了我的期望。
我现在只需审核6本计划报告，从而对其能够充分地了解以提出适当的问题。
”2《财富》杂志因其取得的成就冠之以“管理传奇人物”。
琼斯进行这一组织变革还有其个人原因。
他认为考虑其继任人的时候到了，而分区经理职位将有助于发现竞争首席执行官的候选人。
此外，这一职位还有助于他通过分派管理人员管理陌生的企业来拓宽他们的能力范围。
例如，杰克·韦尔奇在成功地将工程塑料部门建成一个了不起的高科技企业后被调任主管家用电器的分区经理一职。
并从这一职位被选为首席执行官。
70年代，哈佛商学院的一位教授曾数次邀请韦尔奇讲学，他后来写道：“韦尔奇年轻的时候精力极为充沛，回答难题显得坦诚直率，而且具有显而易见的领导素质，这令我的学生们着了迷。
我告诉学生们韦尔奇参加了通用电气公司首席执行官这一职位的竞争。
韦尔奇每来访一次，事后我都询问学生们是否认为他会战胜其他六位候选人而成为通用电气公司的下一任首席执行官。
尽管学生们对其他六位候选人的情况一无所知，但他们每次都认为韦尔奇与通用电气公司老套的首席执行官角色格格不入。
这一职位将有可能由更传统的人士出任。
韦1“通用电气公司：战略地位，1981”（HBS案例第381－174号），Francis J. Aguilar和Richard G. Hamermesh 教授著。
1981年。
尔奇从不循规蹈矩，对于这一点他并不向我的学生们隐瞒，而学生们也正喜欢他这一点。
但对于他这种标新立异的人，落选是很自然的。
我虽然也并不了解其他候选人的情况，但我和学生们持同样的看法，所以1980年12月通用电气公司宣布韦尔奇当选首席执行官的消息令我感到十分吃惊。
对于这一结果我表示赞同的是，不管怎么说通用电气公司的管理人员和董事们能够挑选出一位比其他候选人更有可能做出艰难变革的新一任首席执行官。
选择首席执行官的核心问题在于是延续传统还是进行变革之间的矛盾。
这一次，通用电气公司最终能够从公司内部挑选出一位“离经叛道者”担当首席执行官。
3韦尔奇的背景情况4据韦尔奇自己说，他的价值观和信仰在其幼年既已形成：我是家里唯一的孩子。
我出生时父母都已年近四旬。
他们盼孩子盼了16年。
父亲是列车长，人品很好，工作勤奋，顺服和气……〖我母亲〗总是认为我能成大器。
是她培养了我，教我如何生活。
她让我养成独立自主的习惯。
她总是认为要把握自己的命运。
要面对现实，不要矫揉造作。
每当我偏离了正道，她就会提醒我。
她的建议总是积极而富于建设性，总是令人为之振奋。
我很崇拜她。
5韦尔奇的一位中学同学在描述他时说：“他为人很好，虽然平平常常，但竞争意识极强，不屈不挠，好争辩。
”他的一位大学同学说：“他好胜心强，这从他的眼神中看得出来。
他遇事总是能考虑到下一步。
”另一位同学说：“他不喜欢失败－即便打橄榄球亦是如此。
”还有一位同学说：“杰克并非生来就风度优雅，办事敏捷，他是依靠加倍努力去击败对手。
”许多人都记得韦尔奇的一句口头禅：“我们还是朋友，对吗？”6多年后，一位同事称韦尔奇的管理模式源于他打冰球的那些年。
他说：“冰球比赛就是这样，比赛时对方把你撞到护板上，赛后又和你一起出去喝一杯。
”韦尔奇经常使用“建设性冲突法”，迫使经理们为自己的观点辩护，即使可能会争得面红耳赤。
“杰克会不停地追问你，提出反对意见，与你争辩。
”一位经理这样说，“然后你据理力争，直到他同意。
当然，一旦他表示同意，你就会尽你所能去做成这件事。
”据另外一位经理讲，“即使你争赢了，你也不知道是否说服了他。
或许他起初就同意你的看法，只是让你显示一下你的本领而已。
”韦尔奇是伊利诺斯大学第一位仅花三年时间就获得博士学位的工程师。
他1960年大学毕业后就进入了通用电气公司设在马萨诸塞州皮茨菲尔德的塑料部门。
1968年，年仅32岁的韦尔奇成为通用电气公司最年轻的部门经理。
由于无人真正了解该部门的工作，再加上对该部门也没有寄予过高的期望，因此韦尔奇有高度的自主权。
当然，肩负的任务也很重。
以底特律的汽车制造商为突破口，3Richard F. Vancil，《移交权杖》（波士顿：哈佛商学院出版社），1987年。