华为的管理思想
华为的财务管理思想分析
华为的财务管理思想分析引言概述：华为作为全球率先的信息通信技术解决方案供应商，其财务管理思想在业界备受关注。
本文将从四个方面对华为的财务管理思想进行分析，包括战略财务管理、风险管理、成本控制和利润管理。
一、战略财务管理1.1 以长期战略为导向：华为注重长期战略规划，将财务管理与战略目标相结合。
公司设立了战略投资委员会，确保财务决策与公司整体战略一致。
1.2 多元化融资渠道：华为通过多元化的融资渠道，包括股权融资、债务融资和内部融资等，确保资金的稳定供应，降低融资成本。
1.3 风险管理：华为建立了一套完善的风险管理体系，对市场风险、信用风险和流动性风险进行有效控制，确保公司财务稳定。
二、风险管理2.1 市场风险管理：华为通过市场调研和分析，及时调整产品定价和销售策略，降低市场风险对财务状况的影响。
2.2 供应链风险管理：华为与供应商建立了长期稳定的合作关系，通过供应链金融和供应链风险管理工具，降低供应链风险带来的财务压力。
2.3 汇率风险管理：华为积极采取合理的汇率风险管理策略，包括使用金融衍生产品进行套期保值和灵便调整货币结构，以降低汇率波动对财务状况的不利影响。
三、成本控制3.1 精益管理：华为秉承精益管理理念，通过不断优化流程和提高效率，降低成本，提高利润。
公司建立了全面的成本管理体系，包括成本核算、成本控制和成本分析等。
3.2 供应链管理：华为与供应商密切合作，通过供应链管理实现成本的降低。
公司通过供应链金融和供应链协同等方式，优化供应链结构，降低采购成本和库存成本。
3.3 资本投资决策：华为在资本投资决策上注重风险与回报的平衡。
公司通过严格的投资评估和风险分析，确保每一项资本投资都具有可持续的经济效益。
四、利润管理4.1 利润分配：华为注重利润的合理分配，将一部份利润用于研发和创新，提高产品竞争力和市场份额，同时将一部份利润用于回报股东，保持股东的利益最大化。
4.2 利润增长：华为通过市场拓展和产品创新，不断提高销售收入，实现利润的持续增长。
华为基建业务管理思想总结
华为基建业务管理思想总结华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，其基建业务管理思想在业界广受认可。
华为的基建业务管理思想主要包括以下几个方面：一、以客户为中心的思想：华为一直以来将客户的需求放在首位，以客户为中心的思想贯穿其基建业务管理的方方面面。
华为深入了解客户的需求，根据不同行业、不同地区的特点，提供全方位的个性化解决方案。
华为通过与客户的密切合作，提供高效、可靠的产品和服务，不断超越客户的期望，实现与客户共赢的目标。
二、持续创新的思想：作为科技企业，创新是华为基建业务管理的核心。
华为始终坚持以技术创新为驱动，不断推动科技的进步。
华为在基建业务中推崇“创新驱动发展”的理念，不断探索新的技术和业务领域，不断推出具有国际领先水平的解决方案。
华为基础设施业务管理团队也始终鼓励员工的创新思维，支持他们提出新的想法和建议，推动团队持续发展和成长。
三、全球化的思想：华为基建业务管理思想中的全球化理念是其在国际市场发展的重要战略。
华为积极拓展海外市场，并建立了全球化的运营体系。
华为在全球范围内建立了多个研发中心和合作伙伴，吸引了来自全球各地的精英人才。
华为注重与当地企业的合作，并深入了解和尊重各国的文化习俗，以确保其在国际市场上的业务能够持续快速发展。
四、精细管理的思想：华为在基建业务管理方面始终坚持精细管理的思想。
华为注重细节，精确把握每一个环节，以提高效率和质量。
华为基建业务管理团队通过精准的数据分析和评估，优化工作流程，实施合理的资源分配，确保项目的顺利实施。
华为还注重培养员工的综合素质，通过多种方式进行管理培训，提高员工的管理能力和团队协作能力，进一步推动基建项目的管理水平和效果。
五、成本控制的思想：华为基建业务管理中非常重视成本控制。
华为注重降低开支，并通过技术创新和流程优化来提高效益。
华为采用灵活的成本管理手段，确保资源的最优化配置，同时提供具有成本竞争力的产品和服务。
华为的成本控制思想为其在市场中获得竞争优势提供了强大的支持。
华为的财务管理思想分析
华为的财务管理思想分析华为作为一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其财务管理思想在行业内备受瞩目。
本文将对华为的财务管理思想进行分析，以揭示其成功的原因和经验。
一、战略财务管理华为的财务管理思想以战略财务管理为核心。
战略财务管理是指将财务管理与企业战略相结合，通过财务决策支持企业战略目标的实现。
华为在财务管理上注重与企业战略的密切衔接，确保财务决策与企业长期发展目标一致。
1. 资金管理：华为注重有效的资金管理，通过资金筹集、投资和运营活动的优化，确保企业资金的充分利用和合理配置。
华为通过建立全球化的资金运作体系，灵便运用内外部资金，降低融资成本，提高资金利用效率。
2. 风险管理：华为重视风险管理，建立了完善的风险管理体系。
通过风险评估、风险控制和风险应对等手段，有效降低经营风险。
华为注重对市场、技术、政策等因素的敏感性分析，及时制定相应的风险管理策略，保障企业的稳健经营。
3. 绩效管理：华为实行绩效管理，将财务目标与绩效考核相结合。
通过制定明确的绩效指标和考核体系，激励员工实现个人目标与企业目标的一致性。
华为注重激励机制的设计，使员工能够分享企业成果，激发员工的积极性和创造力。
二、创新的财务模式华为的财务管理思想在财务模式上具有创新性，为企业的发展提供了有力支持。
1. 资本运作：华为通过灵便的资本运作模式，实现了资本的有效配置和利用。
华为积极拓展股权融资、债券融资、并购重组等多种融资渠道，为企业的战略发展提供了充足的资金支持。
2. 资产管理：华为注重资产的管理和优化利用。
通过建立完善的资产管理体系，实现了资产的高效配置和风险控制。
华为采用先进的信息技术手段，实现对资产的全面监控和管理，提高了资产的利用效率和回报率。
3. 创新投资：华为注重创新投资，通过对新兴技术和市场的深入研究，积极投资于具有战略意义的领域。
华为在5G、人工智能、物联网等领域进行了大量的投资，推动了企业的创新发展，提升了核心竞争力。
华为的财务管理思想分析
华为的财务管理思想分析引言概述：华为作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其财务管理思想在业界备受瞩目。
本文将从五个方面对华为的财务管理思想进行分析，包括战略规划、成本控制、资本结构、风险管理和财务透明度。
一、战略规划：1.1 定位准确：华为在全球ICT市场中准确定位自己的角色，明确自身核心竞争力，将资源投入到有利可图的领域。
1.2 长期规划：华为注重长远发展，制定明确的战略目标和规划，以持续创新和技术领先为驱动力。
1.3 多元化布局：华为通过多元化的战略布局，包括产品线扩展、市场多元化等，降低风险，提高盈利能力。
二、成本控制：2.1 高效运营：华为注重提高运营效率，通过引入先进的管理理念和技术手段，降低成本，提高利润率。
2.2 创新降本：华为积极推动技术创新，提高产品和服务的附加值，通过降低生产成本和提高产品竞争力，实现成本控制。
2.3 供应链管理：华为建立了全球化的供应链体系，通过优化供应链管理，实现成本的有效控制和资源的最优配置。
三、资本结构：3.1 自有资本为主：华为倡导以自有资本为主的资本结构，减少负债风险，提高财务稳定性。
3.2 多元化融资：华为通过多元化的融资方式，包括股权融资、债务融资等，实现资本的灵活运作。
3.3 风险管理：华为注重风险管理，通过合理配置资本结构，降低财务风险，保护企业利益。
四、风险管理：4.1 风险识别与评估：华为建立了完善的风险管理体系，通过风险识别和评估，及时发现和应对潜在风险。
4.2 风险分散：华为通过多元化的业务布局和市场扩展，实现风险的分散，降低企业面临的风险。
4.3 应急预案：华为制定了详细的应急预案，以应对突发风险事件，保障企业的持续稳定发展。
五、财务透明度：5.1 定期财务报告：华为定期发布财务报告，向股东和投资者提供透明、准确的财务信息，增强信任和合作。
5.2 内部控制：华为建立了健全的内部控制制度，确保财务信息的准确性和可靠性。
华为的财务管理思想分析
华为的财务管理思想分析华为作为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，其财务管理思想在业界备受关注。
本文将对华为的财务管理思想进行分析，并探讨其对企业发展的影响。
1. 财务管理思想的概述华为的财务管理思想以“稳健经营、持续创新、合规运营、高效执行”为核心理念。
华为注重财务风险管理，强调财务稳健，追求长期可持续发展。
同时，华为致力于创新，将财务管理与企业战略紧密结合，以推动企业的持续增长和竞争力提升。
2. 财务决策的科学性与合规性华为的财务决策基于科学的数据分析和风险评估，确保决策的准确性和合理性。
华为建立了完善的财务管理制度和流程，确保财务决策的合规性。
华为注重内部控制，加强财务风险管理，确保企业的财务稳定和安全。
3. 资本运作与投资决策华为通过有效的资本运作和投资决策实现企业的战略目标。
华为注重资本的有效配置，通过资本市场融资和投资，支持企业的创新和发展。
华为积极参与并推动行业的合作与创新，通过战略投资和并购来拓展市场份额和技术优势。
4. 财务绩效评估与激励机制华为建立了科学的财务绩效评估体系，以激励员工的工作动力和创新能力。
华为采用绩效考核和奖励机制，将财务目标与个人绩效相结合，激发员工的积极性和创造力。
华为注重长期绩效的评估，鼓励员工追求卓越，实现个人和企业的共同发展。
5. 财务透明度与社会责任华为致力于提高财务透明度，主动向投资者和利益相关者披露财务信息。
华为遵守国际会计准则和相关法律法规，确保财务报告的准确性和可靠性。
同时，华为积极履行社会责任，关注环境保护和可持续发展，通过财务管理实践推动经济、社会和环境的协调发展。
6. 财务管理思想对企业发展的影响华为的财务管理思想在企业发展中起到积极的推动作用。
首先，华为的稳健经营和财务稳定保证了企业的可持续发展。
其次，华为注重创新，将财务管理与企业战略紧密结合，推动了企业的技术创新和市场拓展。
此外，华为的财务管理思想注重财务透明度和合规运营，增强了企业的信誉和声誉，提升了投资者和利益相关者的信任度。
华为的财务管理思想分析
华为的财务管理思想分析华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，其财务管理思想在业界备受瞩目。
本文将从财务目标、财务计划、资金管理和风险管理四个方面对华为的财务管理思想进行分析。
一、财务目标华为的财务目标主要包括盈利能力、成本控制和资本结构优化。
首先，华为追求持续盈利能力，通过提高销售收入、降低成本和提高利润率来实现。
其次，华为注重成本控制，通过精细管理、资源整合和效率提升来降低成本，从而提高盈利能力。
最后，华为致力于优化资本结构，通过合理的财务策略和资本运作，实现资本的最大化利用。
二、财务计划华为的财务计划主要包括预算编制、资金筹措和投资决策。
首先，华为制定年度预算，通过对销售收入、成本、利润等指标的预测和分析，制定详细的财务计划。
其次，华为通过多元化的资金筹措方式，包括自有资金、银行贷款、发行债券等，满足企业经营和发展的资金需求。
最后，华为进行投资决策时，注重风险与回报的平衡，通过风险评估和投资回报率的计算，选择具有潜力和可持续发展的项目进行投资。
三、资金管理华为的资金管理主要包括现金流管理、资金调度和资金风险控制。
首先，华为通过精细化的现金流管理，实现现金流的合理运作。
具体措施包括加强应收账款管理、优化存货管理、控制固定资产投资等，以确保现金流的充足和稳定。
其次，华为进行资金调度，通过合理配置资金和优化资金结构，实现资金的最优利用。
最后，华为注重资金风险控制，通过建立风险管理体系、制定风险控制政策和采取适当的风险对冲措施，降低资金风险带来的影响。
四、风险管理华为的风险管理主要包括市场风险、信用风险和流动性风险。
首先，华为通过市场风险管理，包括市场调研、市场预测和市场定位等，减少市场波动对企业经营的影响。
其次，华为注重信用风险管理，通过建立和完善信用评估体系、加强合同管理和控制应收账款风险等，降低信用风险带来的损失。
最后，华为进行流动性风险管理，通过合理的资金计划、灵活的资金调度和建立应急储备等，应对流动性风险的挑战。
华为“狼性文化”与人本管理思想的权衡
!"#$%&'(#&')%*北方经一、华为企业文化中蕴含的狼性文化与人本管理思想分析（一）华为企业文化中蕴含的狼性文化纵观华为企业文化中蕴含的狼性文化精神，主要是基于狼群的三个特性总结凝练形成。
第一，狼的嗅觉很灵敏，可以很灵敏地嗅到机会并向前冲刺；第二，狼并不是单独行动的个体，而是采用集体狩猎的形式寻找猎物；第三，狼在面对猎物时的执着坚守精神很强，即使猎物难以轻易捕捉到，但狼不会轻易放弃。
这三点对奋斗都是正面的。
在华为的企业文化以及狼性文化中，处处都体现着“以奋斗为本”的核心思想。
创新性的从知识能力、解决问题的能力、职责范围三个维度衡量员工，创新性地建立职能型薪酬体系。
华为的狼性文化给予华为奋斗者最大的鼓励，激励每一位华为人不断创新突破。
华为在企业文化建设中非常推崇狼性文化，而狼性文化思维的融入，也有利于帮助企业形成敏锐的嗅觉，在激烈变化的市场中不断寻求发展机遇，并积极学习和创新。
许多企业都会存在组织惰性问题，特别是对于工作经验较为丰富的老员工而言，工作惰性变强，其工作积极性较低，从而影响工作绩效，对企业造成一定的负面影响。
而华为企业的狼性文化塑造了一个相对公平的竞争环境，有利于促进企业员工形成敏锐的嗅觉，不断进行自我突破，勇敢面临新机遇与新挑战。
另外，狼性文化也有利于促进培养企业员工的团队合作、同甘共苦、携手并进、勇于突破的精神。
华为C E O任正非认为，做企业就是要发展一匹狼，他充分将狼性文化融入公司，敏感处理各种企业危机问题。
纵观华为这些年来的发展进步，其企业文化中蕴含的狼性文化其实起到了很大的帮助。
（二）华为企业文化中蕴含的人本管理思想人本原理是现代管理的基本原理之一，是把人的因素放在首位的管理思想，主张以人为中心进行管理活动。
华为在积极推崇狼性文化的同时，也保留了很多“以人为本”的管理思想。
虽然华为热衷于狼性文化，强调团队合作，集体奋斗。
但与此同时，华为从未忽略集体中每一个个体，以及个体发挥的作用。
华为的财务管理思想分析
华为的财务管理思想分析华为是一家全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，其财务管理思想在业界备受瞩目。
本文将从财务目标、财务决策、财务控制和财务报告等方面对华为的财务管理思想进行分析。
一、财务目标华为的财务目标是实现持续增长和盈利能力，同时确保公司的稳定运营。
为了实现这一目标，华为制定了以下几个关键指标：1. 年度收入增长率：华为设定了每年至少实现20%的收入增长，以保持公司的竞争力和市场份额。
2. 净利润率：华为追求高净利润率，以提高公司的盈利能力和回报率。
3. 现金流量：华为注重现金流量的管理，以确保公司的流动性和资金周转能力。
二、财务决策华为的财务决策基于数据分析和风险评估，以确保决策的合理性和可持续性。
以下是华为在财务决策方面的一些典型做法：1. 投资决策：华为在投资决策时，注重评估项目的回报率、风险和市场需求。
通过对项目的全面分析，选择具有潜力和可持续性的投资机会。
2. 资金筹集：华为采取多元化的资金筹集方式，包括银行贷款、发行债券和股权融资等。
通过合理的资金结构管理，降低融资成本并确保公司的资金供应。
3. 成本控制：华为注重成本控制，通过优化生产流程、降低采购成本和提高效率等方式，降低运营成本并提高利润率。
三、财务控制华为实施严格的财务控制措施，以确保公司的财务稳定和合规性。
以下是华为在财务控制方面的一些措施：1. 预算管理：华为制定年度预算，明确各部门和项目的预算指标，并进行定期监控和调整。
通过预算管理，控制成本和支出，提高资源利用效率。
2. 内部控制：华为建立了完善的内部控制体系，包括财务审计、风险管理和内部审计等。
通过内部控制，保护公司的资产安全和财务信息的准确性。
3. 绩效评估：华为采用绩效评估制度，对各部门和员工的绩效进行评估和激励。
通过绩效评估，激励员工的工作积极性和提高整体绩效水平。
四、财务报告华为的财务报告遵循国际财务报告准则，提供准确、透明和可比较的财务信息。
以下是华为财务报告的一些特点：1. 资产负债表：华为的资产负债表详细列示了公司的资产、负债和股东权益情况，展示了公司的财务状况和资金结构。
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华为的管理思想任正非，孤独的行者任正非分享思想的起源。
1.他是长子，不能不与六兄妹分享；2.他的童年与青年是在饥饿和贫穷中度过的；3.他的军旅生涯——军队是个分享组织；4.他出身于知识分子家庭，对知识拥有者的敬重；5.他被人骗过，鄙视掠夺。
任正非的企业家精神：1.理想主义、英雄主义、乐观主义；2.组织激情；3.忧患意识；4.在商不言政；5.人性管理大师。
领导力无绝招。
任正非走访世界大多数国家的案例再次表明，领导力提升其实没有太多绝招，三点至关重要：读万卷书，行万里路，与万人谈。
再加一句话：干一件事——管理华为。
致年轻人。
任正非送给年轻人的人生格言：视野，意志，品格。
这三句话的解读是：高瞻的视野，坚强的意志，胸怀他人的品格。
不迷信。
1.深圳龙岗坂田基地当年是一片乱坟岗，南京软件园不远处则是雨花台烈士陵园；2.手机和座机不带“8”或“6”；3.工卡中没有“8”或“6”；4.汽车牌照没有“8”或“6”；5.没有英文名字；6.华为基地开工典礼、搬移和启用不选带“8”或“6”的时间。
任正非很文艺。
理想主义者=英雄主义÷浪漫主义。
孤独的行者。
市场部颁奖会，轻歌曼舞，歌舞升平，豪杰云集，把酒言欢。
独不见任总出席，印象中，自2005年，他就不出席年会了。
人总是孤独的，任比他人更孤独。
孤独的行者。
如何成为好公司造梦易，践梦难。
伟大的梦想只是牵引公司的未来动力，但梦想的落地需要伟大的管理。
中国企业从来都不缺梦，缺少的是实现梦想的机制、文化、管理和企业家。
靠谱的文化。
核心价值观是企业文化的内核，企业文化是一种假设（哈佛大学沙因教授），假设源自管理哲学。
所谓“靠谱的文化”，不是对流行的时髦的管理语言的引入和宣扬，是基于对商业本质的深刻理解基础之上的常识，因为其朴素，因为其可靠，因为其可信赖，因为其可验证，故“靠谱”。
作为企业领袖。
企业家应该成为慈善的主体，企业不应该更多地关注慈善，企业更不能把慈善作为事业。
对于企业来讲，发展企业，多缴税，多吸纳就业，就是最大的慈善；作为企业的领袖，在“云端”无可厚非，关键是要把“思想云”，变为“思想雨”，来滋润企业的土壤。
如果仅仅高高在上，必然“垂直压抑”。
回归商业本质。
所谓的“高科技企业”绝不能高高在上地脱离基本的商业逻辑，必须回到商业本质思考问题，从这一点讲，高科技企业与农业生产，与传统工业，并没有本质性的区别。
新经济并没改变旧规则。
在企业经营管理上，心灵鸡汤不靠谱，经营理论不靠谱，管理格言不靠谱，成功案例不靠谱，大师预言不靠谱，时髦流行不靠谱，独门秘籍不靠谱。
最靠谱的是：回归商业本质，回归商业逻辑，回归商业常识。
经营与管理。
经营的关键问题：是扩张与控制；管理的关键问题：是激励与约束；经营与管理的核心问题：是方向与节奏。
在把握方向和掌握节奏的前提下，脚踩油门或刹车，手挥胡萝卜或大棒.创业家们尤其要注意第一个问题；企业家们应关注第二个问题；做企业的人都必须思考第三个问题。
军队与NBA。
得出两点感想：企业应该向军队学习文化建设；企业应该向NBA学制度建设，以制度激活竞争活力。
成功有逻辑。
每个公司都有精彩的或不精彩的故事或段子，或是关于过五关斩六将的，或是走麦城的；企业管理中不能简单的模仿或搬用，因为这些背后故事或段子背后都有特定的情境。
重要的是思考其背后的思考逻辑。
把自己的衰落归因与他人崛起的组织，是没有机会重新崛起的；把自己的失败归因于他人成功的个人，是没有机会重新成功的。
必须关注内在效率。
低劳动力成本，使得企业通过招聘，解决企业的扩张问题，而不是通过效率提升。
只有劳动力成本大幅度提高之后，企业才能真正关注内在效率。
但过剩的就业供给，一直在抑制劳动力成本的提升，所以，企业的增长模式在相当长时期是很难转换的。
员工持股计划。
为那些对员工持股计划心存恐惧、介意或迷惑的人，推荐两本书：《资本主义宣言：怎样用借来的钱使8000万工人成为资本家》，《民主与经济的力量——通过双因素经济开展雇员持股计划革命》，作者为路易斯·凯尔萨（Louis ）及夫人。
跨国公司的“尴尬”。
因开放之际，跨国公司利用自身的优势，在中国市场上赚取了大量的利润，同时也消逝了其创新精神，跨国公司内在的机制变得越来越惰化，跨国公司对客户也越来越傲慢，进而也变得越来越“尴尬”。
短兵相接勇者胜。
中国三家标杆性企业：联想、海尔和华为，以往在各自的产业领域，各领风骚，互不交集；现在在手机领域，三家短兵相接了，谁能独占鳌头是对三家企业文化、机制、管理、企业家和综合实力的综合检验。
文无第一，武无第二，商有雌雄！中国企业缺少什么。
中国企业缺少的不是伟大的战略，缺少的是系统的战略实施能力；中国企业缺少的不是先进的管理理念，缺少的是化理念为实践的行动能力；中国企业缺少的不是众多管理制度，缺少的是成体系的管理平台；中国企业缺少的不是优秀的人力资源，缺少的是整合和管理人力资源的能力。
好公司的佐证。
离开该公司的员工：1.把公司就职经历作为荣耀；2.感恩曾就职的公司；3.还愿意推荐他人入职原公司；4.向新公司推荐原公司的同事。
企业的追求。
一个持续追求产品和服务不断上市的公司（华为），与一个持续不断追求企业上市的公司，是有区别的，区别很大。
警惕狮子蜕变为羔羊。
创业的初期，员工的狼性造就了公司的成长，使企业成为了狮子；在企业成长期，员工狼性的退化，把企业这头狮子蜕变为羔羊。
谦卑和敬畏。
当一个企业的规模，远大于它的客户规模时，还能保持当年小于客户规模时的那份谦卑和敬畏，这就是以客户为中心的体现。
企业的衰败都是从对待客户的傲慢开始的。
少点报时人，多点造钟者。
从来都不缺少问题大师，把问题看透说透，指点江山，激扬文字。
缺少的是建设性地智慧地解决问题的高级工匠，脚踏实地，艰难前行。
少点报时人，多点造钟者。
以过冬天的心态活在春天里唯惶恐者生存。
以过冬天的心态活在春天里，是一种活法；以过春天的心态活在冬天里，也是一种活法。
问题是怎么活得更精彩。
忧虑着会不会倒下，会站得更久，活的更精彩。
在这个世界，唯惶恐者生存，唯偏执者成功。
在乐观与悲观中走向“灰观”。
只能持续努力。
过去的努力的结果，会被今天透支消耗；今天付出程度，决定了未来的状态；不要以为有了个好的平台，就一定有一个美好的未来。
这个世界没有一次耕耘，反复收割的好事——种子会退化，土壤会板结，还会有天灾，还会有病虫害。
狼性。
企业在国际市场的狼性，是在国内市场培养的；企业在国内市场的狼性，是在企业内部培养的；企业内部的狼性，是由企业家赋予的。
所谓“狼性”，指的并不是区别于其他动物残忍和凶恶的特质。
狼性指的是：1.在混沌中对未来方向的敏锐把握；2.不屈不挠的进取精神，方向确定以后，义无反顾地前进；3.团队协作，共同实现挑战性目标。
再谈人性与狼性。
近日有经济学家的关于企业中人性与狼性的微博引起热议。
这是一个错误的命题，在企业中，人性与狼性并不是同一层面的问题，因此两者并不并行，更不存在非此即彼的选择问题。
尽管在企业组织也存在人性问题，因为它是是普世的。
企业的“性”，应该回归到这个组织的本质来思考。
对于企业来讲，企业成长、竞争优势、客户认同、员工成长等，仅仅是组织能力的一个方面，更重要的组织能力是自我批判、自我修正、自我优化的能力，也就是消除组织惰性的能力。
内部是农场外部是丛林。
企业的外部，是丛林：优胜劣汰，适者生存；企业的内部，是农场：一分耕耘，一份收获。
把企业内部变成丛林是一种错误，把企业外部看成农场也是错误。
企业应该为员工打造一只银饭碗，但碗里没有饭。
大锅饭：没有差异，一潭死水；金饭碗：衣食无忧，死于安乐；泥饭碗：朝不保夕，得过且过；补充：大锅饭，即为“铁饭碗”。
银饭碗，没有饭，活力无限。
远离泥饭碗，打碎铁饭碗，警惕金饭碗，构建银饭碗。
黑乌鸦与白天鹅。
企业被黑，没必要紧张、辩白和反击，中国的企业环境一直不好，是正常现象，如果一个企业太白了，被黑一下，可以增加点健康肤色；企业是个黑乌鸦，再被黑，还是黑的；企业是是白天鹅，泼上点黑墨，腿毛后还是白的，增加点灰度，或许更艳丽，白天鹅本来也是杂色的丑下鸭出落的。
创新者永远是孤独的创新者的孤独。
创新者永远是孤独的，走在前无古人的路上；跟随者总是焦躁的，关注与领先者的距离；平庸者一直是安逸的，有同伴快乐为伍；落后者最终是绝望的，在迷茫中出局；垄断者不一定是快乐的……创新与利润。
创新者获取超额利润；追赶者获取高额利润；平庸者获取平均利润；落后者获取负利润，垄断者获取的是暴利。
创新的窘境。
为那些狂热地搞所谓“企业文化建设”的企业、企业老板和管理咨询从业者提供一个思考题：在华为现有的核心价值观中，并没有“执行”和“创新”的内容，但谁能否定华为强大的执行力和创新力原因何在一个把“创新”作为口号的国家，一个把“创新”作为精神的城市，一个把“创新”作为理念的大学，一个把“创新”作为文化的企业，肯定是在创新方面出了问题：或者是体制的，或者是机制的，或者是技术的，或者是成果的，或者是……管理与人：一半是火焰，一般是海水摸着石头过河。
管理是在“摸着石头过河”中探索，在自我批判中进步，在自我优化中成长，在“顶层设计”中卓越。
关于“触动利益，比触动灵魂还难”。
1.触动利益是“术”的问题，触动灵魂是“道”的问题；2.术是权宜的和权变的，道是全局的和长远的；3.触动灵魂是建构，触动利益是解构；4.没有灵魂的触动，利益的触动是难以实现的；5.触动利益依靠制度和机制，触动灵魂靠思想和灵魂；6.两者都很难，没有更难。
开放系统。
企业必须也应该是开放系统，才能与外部能量交换，才能吐故纳新，才能持续地保持组织的活力。
祈求于外部力量的保护，自我封闭，组织的能量就会衰减，导致系统的熵死。
以客户为中心的效率提升。
矩阵结构、业务流程和流程型文化的要义，是以客户为中心，而不是以流程为核心。
企业不能追求内部管理之美，管理的核心永远是效率，经营的核心永远是客户。
管理的高效率如果不能直面客户与市场，就是管理对经营战略的背叛。
平庸的组织。
低效率，决定了低回报。
低回报，又导致低效率，这是个死循环。
很多组织在这一循环中，变得平庸。
组织设计与组织变革。
每一个组织人的行为和行为结果背后，都是组织价值观和管理的体现。
在设计制度时，除关注制度的目标之外，还需要特别关注制度之间的匹配，消除制度之间的相互制衡、矛盾与冲突，否则制度的力量会因制度之间的不匹配而衰减。
换言之，制度设计一定要有系统观、体系观和结构观。
组织变革的条件：1、组织危机重重，已到崩溃的边缘，且人们已经意识到；2、组织首领对组织更理想状态的追求，且付诸行动；3、来自组织外部的巨大压力，且已影响到组织的生成。
组织能力与个人能力。
组织能力的提升的重要度远远大于个人能力的提升，在没有组织能力提升下的个人能力提升，只是增长（chang）了长木板。