企业管理体系框架

项目管理体系建设与实践2

项目管理体系建设与实践（2）— 项目管理规范 项目管理的规范，可以用一句话来总结，就是一套规矩，执行项目和管理项目必须要遵守的规则。 3.1 制定项目管理规范的要点 项目管理的规范可以说是多种多样，每家企业都有自己的一套规章和制度，但作为项目管理的规范，无论哪种体制框架下，项目的“头、尾、中间的执行和变更”都应当是制定项目管理规范的要点。 3.2 立项和启动 要上项目，必然要动用资源，批准了一个项目就如同批准了一项投资。从公司治理机制和企业财务管理的角度来说，投资都是需要经过论证、审批的，不同的投资规模需要不同权限的管理者的批准。这就是立项的本质。 不夸张得说，在建立项目管理体系中，有许许多多的管理思想和要求，都会在立项过程中集中体现出来。所以，制定一项立项规范是非常重要的，同时，也可能是非常复杂的。既然是“投资”，就会有很多种投资法，期望的回报也各不相同。反映到项目管理中，就会将项目分成很多类型，有按照层级划分的，如公司级项目、部门级项目等；有按照产品划分的， 如生产管理、质量管理、财务管理等；有按照特性来分的，如预研、开发、实施等等。这些都应当在立项规范中定义出来。 此外，对任何一个申请立项的项目进行可行性分析是必不可少的，笔者认为最重要的是对项目的风险分析和项目经济效益测算。 很多企业不重视立项和启动过程，立项时马马虎虎，不界定清楚项目范围，对项目的投资回报也稀里糊涂。却指望在后面的执行中降低成本，取得好的收益，但这种不现实的愿望我却屡屡在企业高层中见到。 项目的启动也许只是一个形式，但却是必须的形式。一般都会有 个“Kick off meeting ”,项目的启动规范里一定要定义出“Kick off meeting ”怎么个开法：会前准备、参加人员、会议议题等等。不管什么样的形式，其作用都是将项目的目标、范围、预算、要求等等让项目团队，尤其是主要成员及干系人都了解，也便于提前给“各路人马”打招呼，为将来需要配合和协调的事情打个良好的基础。 3.3 变更控制 我不想赘述关于项目计划的制定，因为只要执行了立项和启动规范，一定会有一个比较可行的项目计划，但是，编制项目计划的第一条原则就是做好准备重新计划！”，因为总会有预想不到的问题出现，所以，指望计划不变是不现实的，这也符合项目本身一次性、独特性的特点。但是重要的是不能没有章法得变，要遵循一个标准的变更控制程序，使得变化有序起来。 如果不进行变更控制，那么，项目就不能得到及时的警告，常常会因为进度超期、预算超支而陷入泥潭，成为“烂尾”工程。 但是既然变更在所难免，不可能只要有变更就执行严格的变更控制程序，这个过程也是有成本的，所以，制定一个好的变更控制程序并非那么容易。

《管理体系》之HSE管理体系标准的基本框架

HSE管理体系标准的基本框架 一、基本结构 为了对HSE管理体系的基本框架有一个初步了解，首先比较一下英荷壳牌石油集团公司（Shell），挪威国家石油集团公司（Statoil）和中国石油天然气集团公司（CNPC）三个公司的HSE管理体系的基本要素，它们分别示于图1、图2和图3。图1 皇家英荷壳牌石油集团公司HSE管理体系结构图 2 挪威国家石油集团公司HSE管理体系结构图3 CNPC健康、安全与环境管理体系要素通过比较我们可以看出在上面三个大型石油集团公司的HSE管理体系的结构框架中，虽有用语和要素数目等方面有差别，但关键要素和基本内容是相同的，并在结构上具有以下几个特点： 1）是按“戴明”模式建立的，具有质量管理体系的特点，是一个持续循环和不断改进的结构，即“计划—实施—检查—持续改进”的结构。 2）由若干个“要素”组成。关键要素主要有：领导和承诺，方针和战略目标，组织机构、资源和文件，风险评估和管理，计划，实施和监测，评审和审核等。 3）各“要素”不是孤立的，而是密切相关的。这些要素中，领导和承诺是核心，方针和战略目标是方向，组织机构、资源和文件作为支持，计划、实施、检查、改进是循环链过程。 4）框架结构根据实际情况作适当调整。二、基本要素管理体系要素是指为了建立和实施该体系，将HSE管理体系划分成的一些具有相对独立性的条款。从一些大型石油企业所建立的体系来看，分为几个到十几个一级要素的都有，因此要素的数目，即结构的形式如何，不是建立和实施体系的关键所在，这要根据自己企业的情况灵活确定。但是，综合分析一个这些管理体系，它们的结构模式和基本内容却是基本相同的。特别是目前，世界上各个大型石油企业都在相互学习对方的HSE管理经验，取长补短，这种开放的形势使得大石油公司的

流程分类框架的缘起和功用

探讨流程分类框架的缘起和功用 业务流程是一系列通过可测量的方式针对达到一个或更多业务目标的相关业务行为，它是企业的动态管理的表现形态。各行各业的专业人员，管理者、学者从战略、绩效、人力资源等角度对企业管理的进行描述、分析。塑造“理想企业管理模型”无疑是我们共同的美好愿景。 什么是“理想的企业管理模型”？从业务流程角度，就不能回避企业流程“完备性”的问题：企业应具备哪些流程？流程的应该覆盖哪些范畴？流程的步骤应该怎样梳理？运用最新的流程分类框架（PCF）工具就能较好解决企业应有流程“完备性”问题。美国生产力与质量中心APQC在这一方面有开拓性的研究，提出了一套完整的业务流程框架模型。 从流程角度看企业所有业务，把需要作为管理对象纳入管理的流程造了一个花名册，即“流程清单”。企业要开展流程管理，就一定需要有“流程清单”并不断动态维护，如同企业开展人力资源管理的“员工花名册”一样，是一件很必要的基础工作。 美国生产力与质量中心通过整理全美各行业的业务，梳理了适用于各行业的流程清单模板，即流程分类框架（Process Classification Framework），从中进一步归类、整合，形成了一份可用以各种类别企业业务流程清单的通用参考版本，为企业的流程梳理、管理和优化工作提供了极大的便利，该框架也因此而得名：APQC（American Productivity and Quality Center），即该组织的全称首字母简称。 流程分级框架（PCF）作为高级别的、一般的企业模型或者分类法，给众多的企业进行流程管理提供了指导，重点在企业流程“完备性”提供一整套完整的框架模型，鼓励企业从跨越产业流程的视角而不是狭隘的功能的视角来审视他们的行为。其优势体现在以下几个方面： （1）帮助企业高层管理人员从流程角度通览企业，从水平流程视角来理解各项业务和管理，而不是垂直职能视角。 （2）从通用参考版本出发，和企业实际比照，删删加加、有所取舍，快速形成一份企业自己的“流程花名册”。 （3）不同行业、不同企业有了沟通流程的“通用语言”。流程清单可以把各行业、各企业的管理模式从繁杂的专业术语冲破突围出来，清晰简洁地呈现不同企业的流程异同，为跨行业、跨企业的管理经验交流提供了很大的方便。

食品企业销售管理体系的核心架构

食品企业销售管理体系的核心架构 食品企业的销售管理和销售队伍培训体系是整合营销策划的两个重要环节，能够保证新产品品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划的真正落地，实现马克思所说的产品到货币的惊险一跳。 没有销售管理和销售培训体系的支撑企业规模做不大 很多新食品企业或中小食品企业的销售管理和销售队伍培训体系往往是比较零散的，想到一些就做一些，想到哪里就做到哪里，对销售队伍的管理也不规范，没有建立定期的培训机制。如果食品企业的销售过程没有一套完整的销售管理和销售队伍培训体系的支撑，产品的销售规模很难做大。所以新食品企业不管规模大小，销售人员数量多少，在新产品进入市场前就要建立适合自己企业未来发展的销售管理和销售队伍培训体系，为新产品品牌和产品销量的提升打好基础。新食品企业销售管理和销售培训一开始就正规化是为了今后能走的更远。 食品企业销售管理体系的核心内容架构主要包括： 1、销售机构组织设计及职责:（1）销售组织机构设置；（2）主要岗位职责。 2、销售目标分解及计划的制定:（1）销售区域划分的原则与步骤；（2）销售目标的分解及滚动销售预测；（3）销售费用预算及控制；（4）区域销售计划的制定。 3、销售队伍的管理:（1）销售队伍的招募；（2）销售人员的考核；（3）

销售人员的行动管理。 4、渠道及渠道管理:（1）渠道结构及分析；（2）渠道的选择；（3）渠道管理；（4）渠道拜访程序；（5）渠道的激励政策；（6）渠道的评估。 5、跨区销售管理:（1）跨区销售管理；（2）区内冲击。 6、销售行政与管理制度:（1）办事处销售会议管理；（2）销售信息管理制度；（3）销售网络管理制度；（4）规范。 7、销售机构经理应具备的能力与技巧:（1）区域销售机构经理应具备的能力；（2）区域销售机构经理的领导技巧等等。

风险管理体系框架

风险控制体系 第一部分：风险类别 依照风险的内容和来源，根据《中央企业全面风险管理指引》将企业风险分为：1．战略风险 2．财务风险 3．市场风险 4．运营风险 5．法律风险 结合我司现发展阶段，将公司风险控制系统主要划分为两大板块，即公司内部风险控制体系与公司业务风险控制体系。

? ?第二部分：内部控制体系的建立

一、战略风险控制 （详见行业分析调研报告） 二、财务风险控制 （详见公司财务管理制度） 三、运营风险控制 （详见公司各项管理制度） （一）建立内控岗位授权制度。对内控所涉及的各岗位明确规定授权的对象、条件、范围和额度等，任何组织和个人不得超越授权做出风险性决定； （二）建立内控报告制度。明确规定报告人与接受报告人，报告的时间、内容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等； （三）建立内控批准制度。对内控所涉及的重要事项，明确规定批准的程序、条件、范围和额度、必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任； （四）建立内控责任制度。按照权利、义务和责任相统一的原则，明确规定各部门、岗位、人员应负的责任和奖惩制度； （五）建立内控考核评价制度。适当考虑把各业务风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩； 四、法律风险

建立健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度。大力加强企业法律风险防范机制建设，形成由企业决策层主导、企业法律顾问牵头、企业具体业务部分提供业务保障、全体员工共同参与的法律风险责任体系。 对合同审批的内部控制（关键词“公司公章、合同章的管理”）公司应制定严格的合同审批程序，以防止随意签署合同。 公司合同涉及到公司的法律责任、资金收付、税收支出等等，因此，必须严格执行完善的审批流程：此时的低效率有助于控制公司的风险、降低经办人员的责任。 1、对于常规合同，公司内部确定经领导、律师审核通过的标准文本；如果对方提出修改部分条款，需要走审批程序； 2、对于非常规合同，需要走经办人、经办部门经理、（财务总监）、法律顾问、总经理（乃至董事长）审批后，公司办公室、业务部门方可予以盖章。 3、主要审查： （1）合同主体；（2）业务的合法合规性；（3）交易价格是否公允、是否浮动、浮动的条款；（4）涉及到的全部税收计算；（5）相关约束商务条款是否合理；（6）权责利是否明确对等；（7）是否超过总经理、董事长、董事会的审批权限等等 第二部分：业务控制体系的建立

人力资源管理体系框架说明

人力资源管理体系框架说明 人力资源管理体系框架包括人力资源规划管理、人事管理、薪酬福利管理、劳务管理、培训管理、考评奖惩管理、制度流程管理等七项内容。 一、人力资源规划管理 人力资源规划是指一个组织根据本组织的战略目标和人力资源的现状，为满足本组织在未来环境中人力资源在数量上和质量上的需要，科学地预测在未来的环境变化中人力资源的需求和供应的状况，而制定的人力资源获取、利用、保持、开发的策略，以确保组织战略目标的实现和个人价值的体现。 1．构建人力资源信息系统，是企业组织进行有关员工的自然状况及员工工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程体系。 2．人力资源预测。包括人力资源需求预测和人力资源供给预测。 ①人力资源需求预测是预测实现企业所需要的人员数量与类型，包括人力资源需求环境预测和人力资源拥有量预测。 ②人力资源供给预测，是通过对企业内部和外部供给进行科学的分析，从而预测人力资源的供给量。

3．人力资源计划管理，包括人力资源管理计划制定和人力资源规划控制。 ①人力资源计划制定，按照确定人员净需求、制订总体规划、制订各专项职能计划三步流程操作。其中各专项职能计划包括组织结构计划、供求平衡规划、晋升规划、补充规划、培训规划、工资规划、员工职业生涯规划等。 ②人力资源规划控制，包括人力资源管理成本分析控制和人力资源规划执行控制。 二、人事管理 人事管理包括员工招聘与录用、岗位异动管理、劳务管理、岗位基础管理四部分内容。 1．员工招聘与录用，是对人力资源规划的执行，分为行业统一招聘和企业自主招聘两种类型。 2．岗位异动管理，包括调职管理、解职管理、人事纠纷管理。其中调职管理包括晋升、降职、调动（平级）、免职、停职；解职管理包括辞职、辞退（含过失辞退、无过失辞退）、离岗退养或退休。 3．劳务管理，包括劳动合同管理、员工考勤管理和假期管理。 1．劳动合同管理，即对员工劳动合同进行新签、续签等操作，提供员工劳动合同期届满提醒、劳动合同续签提醒。

企业管理体系现代建立方案

企业管理体系建立方案 一、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？ 企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的，没有一个不断完善的管理体系，企业依然不能持续发展。因此，建立健全管理体系，对企业来说是至关重要的。 3、制度难以执行问题 好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗

人”的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的企业。 讲到规范化管理，人们会想到：管理规范化就是制度管理，于是就开始定规章制度，公司的制度越定越多，就能说明公司的管理越规范。许多企业导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了，但实际情况绝不仅仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是给企业的管理打好地基。企业规范化管理系统应该包含七个子系统，这是企业管理的六根地基桩：（1）企业发展战略规划系统；（2）企业流程设计系统；（3）组织结构系统；（4）部门及岗位描述系统；（5）规章制度设计系统；（6）企业管理控制系统；（7）企业文化系统；（8）考核系统。要把八根桩深深打入企业地基，在八根桩的基础上经营管理企业，企业大厦就稳了。企业要想做大做强，战略与执行力缺一不可。企业虽有好的战略，会因缺乏执行力而最终失败，因此，很多企业已经认识到执行的重要性。而规范、健全的管理体系正是企业高效执行的关键。相反，管理基础薄弱、管理系统不规范只能造成执行力缺失，使企业腾飞的“翅膀”脆弱不堪。 这就要求企业在重视制度规范的同时，通过建立、健全企业管理体系，不断提升管理系统的水平来完善、发展自己，惟有这样，企业才有能力持续发展、长久生存。 4、没有明确的目标，“摸着石头过河” 无明确工作目标，无明确工作计划，无明确工作程序，无明确工作标准。许多企业的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划，因为总是习惯于等待由上级来下达任务，制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。 企业的管理必须要明确的目标，必须配合公司整体战略目标去逐步实施。如果没有互相的支持与联系，企业的管理系统最终还是会瘫痪的。无论是管理人员，还是操作人员，必须在事

项目管理系统基本框架

项目管理基本框架 一：按照项目生命周期展开的知识体系： 1）完成项目实施，全面投入使用。 2）完成项目计划和设计做出项目的决策。 阶段一：定义和决策，阶段二：设计和计划，阶段三：实施和控制，阶段四：完工和交付。 二：按照项目管理动态管理过程展开的知识体系： 项目初始过程，项目计划过程，项目实施过程，项目控制过程，项目结束过程。 三：按照项目静态管理过程展开体系： 综合集成管理，范围管理，时间管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。 项目管理的基本框架：1项目和项目管理概述2项目组织与项目团队3项目管理的静态管理体系4项目收尾与项目后评价 1）项目和项目管理概述 项目的定义：一个特殊的，将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 项目的特征：

1项目实施的一次性；2项目的独特性；3项目目标的明确性；4项目作为管理对象的整体性；5项目与环境之间的相互制约性；6项目结果的不可逆转性 项目的生命周期的阶段划分及特征： 概念阶段，开发阶段，实施阶段，结束阶段。 其特征是： 1项目资源的投入具有波动性；2项目风险程度逐渐变小；3项目干系人对项目的控制力逐渐变小 项目干系人：指积极参与项目，其利益在项目执行中或者成功后受到积极或者消极影响的单位和个人。 其包括：客户和委托人，项目发起人，项目经理，执行组织，其他的与项目有利益关系的组织和个人。 项目管理的定义：项目管理就是将知识，技能，工具和技术应用与项目活动之中，以满足项目的要求。 项目管理的特征：1项目管理是一项复杂的工作2项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想3项目管理的组织具有特殊性，4项目管理具有创造性5项目经理在项目管理中起着非常重要的作用6项目管理的方式是目标管理7项目管理的方法，工具和手段具有先进行，开放性。

市场营销框架图

第一章导论 含义 医药市场分类 特点 含义 医药市场和医药市场营销医药市场营销 需要、欲望、需求、产品、价值 实质 医药市场营销管理任务 过程 产生和发展：萌芽、形成、发展、进一步发展市场营销学的产生和发展 在中国的传播和运用 性质 医药市场营销学的研究内容研究对象 研究内容 研究方法 生产观念、产品观念、推销观念 以企业为中心 以生产为中心，忽视消费者和市场存在 将顾客需求放在首位 医药市场营销哲学以顾客为中心 企业一切活动围绕满足顾客需求进行 社会市场营销观念 以社会长远利益为中心 绿色营销观念 顾客让渡价值 顾客总价值 顾客让渡价值顾客总成本 顾客满意与顾客期望价值 顾客满意全面质量营销 企业价值链 价值链 供销价值链

第二章医药企业战略规划 含义 层次 医药企业战略及其规划特征 过程 确定医药企业任务 确定医药企业目标 医药企业战略业务单位划分 BCG 规划医药企业投资组合医药企业战略业务单位评价 GE 医药企业总体发展战略战略规划医药企业业务构成战略维持战略 收割战略 放弃战略 市场渗透 密集型战略市场开发 产品开发 后向一体化 医药企业成长战略规划一体化战略水平一体化 前向一体化 同心多元化 多元化战略水平多元化 集团多元化 明确业务单位任务 内外环境分析：SWOT分析法 医药企业经营制定经营目标：销售增长、市场份额增长、创新 战略规划 经营战略形成：总成本领先战略、差异化战略、集中战略 计划制定与执行：7S理论 反馈与控制 4P、4C、4R 医药市场营销组合 医药市场营销组合的特点、作用

第三章医药市场营销环境 含义 分类 医药市场营销环境特征 意义 医药企业内部因素 供应商 营销中介：中间商、物流公司、营销服务机构、金融中介医药市场微观环境 顾客：消费者、生产者、中间商、政府、国际市场 竞争者：愿望竞争者、普通竞争者、产品形式竞争、品牌竞争者 公众：政府、媒介公众、自发民间组织、地方公众、一般公众 人口因素 经济环境 自然环境 医药市场宏观环境 技术环境 政治法律环境 社会文化环境 PEST分析 医药环境威胁与医药市场机会分析波特五力分析 SWOT分析医药营销环境利用 机会威胁及对策分析面对机会 放弃 医药企业市场营销对策 对抗策略 面对威胁减轻策略 转移策略

营销管理体系框架

营销管理体系框架 一、目的 二、适用对象 三、两个假设前提 四、本框架包括的主要内容 （一）、年度营销计划的制定 （二）、企业营销的组织管理 （三）、企业销售队伍的管理 （四）、企业的促销活动的管理 （五）、企业的营销网络的管理 （六）、企业销售物流的管理 （七）、企业营销控制 第一部分年度策略性营销规划 一、营销规划管理的主体 二、有效的营销规划的要求和要点 三、企业的年度策略性营销规划的步骤和核心内容 第二部分营销的组织管理 一、组织设计的内容和要求 二、营销组织的层次 三、营销组织设计可选方案

四、工作职能和职责描述 （一）、营销部职能 （二）、销售经理职能 （三）、销售经理的责任 （四）、销售经理的权限 第三部分销售队伍的管理 一、销售人员招聘 二、销售人员培训 （一）、销售人员培训的目的 （二）、销售人员的培训原则 （三）、销售人员培训的程序 三、销售人员行动管理 四、激励销售人员 五、评价销售人员 （一）、销售报告 （二）、销售业绩的正式评价 （三）、销售人员现在与过去的销售业绩比较 第四部分促销管理 一、促销管理的基本职能与工作范围界定（一）、促销经理的基本职能

（二）、促销业务工作流程 （三）、促销管理的档案种类（四）、促销经理的职责范围及任务二、促销策划的运作过程（一）、促销策划的准备 （二）、促销策划的实施步骤（三）、促销工具的选择 （四）、促销策划方案模式 三、促销活动的监督与控制（一）、促销手册 （二）、促销制度 四、促销评估 （一）、促销评估的种类 （二）、促销效果评估的具体程序 第五部分营销网络的管理 一、营销网络设计 （一）、营销网络结构的选择（二）、具体中间商选择的原则和标准（三）、营销网络各成员的条件与责任二、营销网络的管理

项目管理及组织实施体系框架

1.1.项目管理及组织实施 1.1.1.项目管理体系 1.1.1.1.项目管理结构图 1.1.1. 2.项目管理相关职责 a.项目办 b.进度计划组 c.质量组 d.技术支持组 e.生产管理组 f.物控组 g.客服管理组 1.1. 2.项目人员组成 1.1. 2.1.项目主要负责人名单 1.1. 2.2.各地办事处人员构成 1.1. 2. 3.针对本次工程在省级办事处的机构设置和人力资源规划 1.1. 2.4.人员技术水平 a.本次工程建设管理人员状况 b.本次工程建设技术人员配置和基本状况 技术人员数量配置： 三维通信工程技术人员技术资质要求: 备注说明： 1.1.3.项目管理计划 1.1.3.1.项目进度计划表 1.1.3. 2.重要子项目进度计划 物业协调 1.1.3.3.勘察设计 1.1.3.4.设备发货 1.1.3.5.工程施工 1.1.3.6.竣工验收

1.1.3.7.工程维护 1.1.4.工程组织实施 1.1.4.1.物业协调 a.物业协调工作流程 b.物业协调工作内容 ①选点委托： ②业主协调： ③签订协议 ④跟踪服务 c.物业协调过程控制 1.1.4. 2.勘测设计 a.勘测设计工作流程 b.勘测设计工作内容 ①前期准备 ②现场勘测 ③方案设计 ④设计方案内审 ⑤方案评审 c.勘测设计过程控制 ①勘测准备 ②现场勘测 a）建筑物基础资料的获取 b）了解站点情况 c）电磁环境及覆盖状况 d）覆盖范围 e）信源的选定 f）设备型号的确定 g）确定系统 ④设计内容控制

⑤设计质量控制 ·全面分析 ·方案对比及优化 ·内部审核 ·会审 1.1.4.3.设计变更 a.设计变更工作流程 b.设计变更具体内容 ①按方案施工： ②发现问题： ③提出变更申请： ④确认是否变更： ⑤设计变更后方案： ⑥审批变更后方案： ⑦按变更后方案施工： c.设计变更过程控制 1.1.4.4.工程施工 a.工程施工工作流程 b.施工组织具体内容 施工准备 ①下发《工作任务书》 ②准备设计方案 ③召开协调会 ④做好材料准备 工程实施 ①督导必须了解和熟悉《工程施工规范》。 ②坚持认真记录《施工日记》，记录工程实施的质量情况、进度情况、 材料管理、安全生产情况、业主要求等。 ③如运营商要求填写《随工记录》，则认真填写。

人力资源管理体系框架

岗位职责 管理制度 实施方案 工作流程实用表单

执行工具 人力资源管理体系制度-----基础篇 一、人事制度 1.考勤、请休假管理制度（工作时间、考勤办法、迟到早退及旷工的处理办法，请假程序和审批权限）。 2.劳动关系管理制度（试用期管理、合同管理、人事档案管理、社保档案管理、劳动争议和辞职辞退管理）。 二、招聘选拔制度 1.招聘录用制度：条件设定、招聘流程、入职流程。（此项和职位分析和岗位说明书中任职资格紧密相连） 2.内部选拔和员工晋升管理制度，做到既要吸收新鲜的血液还要在内部唯才是用，做到内外兼顾。这样可以提高员工的学习与工作积极性，并且培养熟悉企业、对企业富有感情的中坚力量。 三、人力资源信息管理制度 1.建立、完善相应台账，如：建立工资信息档案（台账），对工资发放进行建档管理，做到一个部门一档，一月一档，工资、绩效、奖金、福利等一类一档；既有电脑电子档案，又有纸质文字档案。建立人事信息档案（台账），针对公司范围内所有单位人员进行电子档案管理，做到一人一档，与工资台账相呼应，人员增加、减少、调动等分类按月登记。完善请销假、休假档案（台账），对公司职工请假明确规定审批权限，假满必须销假。 构建组织管理平台

一、组织结构的建立 1.公司组织架构、部门职能定位及职责划分。 2.这一部分的工作必须有公司负责人参与并最终确定。 3.部门的设立要符合公司的实际需要，公司的所有工作必须完整地分解到各部门，并且各部门的职责不可相交，以避免工作中出现扯皮现象。 二、职位体系建立 1.包括职位分析、职位评估、职位说明书的编写。 2.职位分析产生两个成果：职位描述和职位资格要求。 3.职位说明书在人力资源管理中的作用非常大，它不仅清楚地表明了一个职位的要求，而且是招聘、培训工作的依据和考核的基础，所以说职位说明书的编写是人力资源管理工作的基础。一个完整的职位说明书主要包括如下几项：职位定义，主要权责，上下级关系，资格要求（包括学历、技能、经验等等）。 人力资源开发体系 一、培训开发体系：这一体系包括培训管理流程、培训制度、管理人员培养制度、员工职业发展计划等。 二、绩效管理体系：绩效管理应该说是人力资源管理中最难的一项工作。难在考核指标的细化与量化，难在其实施涉及面广，难在直接牵涉利益问题太过敏感。但绩效管理又是优秀企业必须做的一项工作，因为企业需要明确地“奖勤罚懒”，不鼓励努力工作的员工或是不惩罚偷工减料的员工，都会滋长企业中的不良风气。绩效管理体系主要包括：绩效管理制度、绩效管理流程、部门及个人绩效考核实施管理办法几项内容。

部门建设性管理框架体系

基于价值实现的部门建设性管理运营框架体系 1.1部门建设性管理框架体系图 1.2框架设计原则 1.2.1易简原则 《系辞上传》：易则易知，简则易从；易知则有亲，易从则有功；有亲则可久，有功则可大；可久则贤人之德，可大则贤人之业。易简而天下之理得矣，天下之理得，而成位乎其中矣。 框架的设计力求做到“易知易从”。不需要具备太多的专业知识，也能非常容易地理解，也能非常方便地运用。另外，易简不是单纯地删繁就简，而是提倡一种高层次的管理方式和管理态度，崇尚自由，崇尚个性。易简也是一种追求，追求经典，追求各种纷繁复杂的管理现象背后的返璞归真。

1.2.2得一原则 《道德经》：天得一以清，地得一以宁，神得一以灵，谷得一以盈，万物得一以生，侯王得一以为天下贞。 框架设计不拘泥于管理的外延，而是力求从外延中归纳出若干重要的节点，从宏观整体上呈现管理的基本内涵。 1.2.3中庸原则 中庸即“中和”。《中庸》：喜怒哀乐之未发，谓之中；发而皆中节，谓之和。中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。致中和，天地位焉，万物育焉。 框架的设计力求做到“不偏不倚，无过不及”。框架从实学的观点出发进行系统的构建，而尽量减少价值的评判。仁者见仁，智者见智；运用之妙，存乎一心。 1.3管理智慧：智慧为零，部门管理理念形成的源点 天生的管理者，理论及实践出来的职业经理人。前者更多意义上代表的是一种身份（职位），而后者则是一种职业。前者的特点是“个人魅力及天赋”的本能展现，核心是“本能及模仿”；后者的特色是对“管理技术及工具”的应用，核心是“理论及实务”。 “魅力及天赋”是一种具有鲜明个体属性的东西，及人的生理机能息息相关，而且随着年龄、疾病等各种因素的影响，机能会逐渐地退化、弱化，又无法被“完美地传承”，因此依靠“魅力及天赋”，虽然在某个时空阶段也可以做得顺风顺水，但毕竟不能长久支撑发展的智能需要。北大经济学院张延教授曾提到这样一段话：鸟儿没有学过复杂的空气动力学，也能飞得很好。但是学过复杂的空气动力学，可以飞得更好。人们在掌握复杂的空气动力学原理后，不仅可以让自己变成“鸟儿”在天空翱翔，还可以化身“火箭”，冲出地球，探索宇宙。张延教授指出，我们在现实生活中会遇到各种各样的问题，如何做出最优决策？不排除某些人靠本能和直觉引导着向正确的方向走，一拍脑门，灵机一动，做出最优决策。凭本能和直觉做出的最优决策，这只是知其然。学习理论的目的是知其所以然，

项目管理体系的组成

1项目管理体系的组成 项目管理体系是指构成项目管理功能的各要素的集合，项目管理体系可以从多个视角和多个角度来划分其内容，比如项目管理系统包含七个部分，人的因素、文化、方法、组织、控制、计划、信息等。 但是从应用层面，站在企业管理者的角度来看，笔者认为，一个较为完整的项目管理体系要包含以下5个方面的内容： 1、项目管理的体制：即定义出从高层到执行层，从一线的项目执行部门到后台的人、财、物的支撑部门，在项目管理活动中的任务和职能。 2、项目管理的规范：即立项和启动、项目计划、项目执行与监控、项目评估的流程、制度、规定等等。 3、项目考核与绩效考核的关系：考核范围、考核形式、考核结果运用。 4、项目管理平台建设：目的和作用。 5、项目管理改进路线：近期目标和长远目标。 唯有定义清楚这五部分的内容，项目管理体系才不会只是浮在纸面上，才有“落地”实现的可能。 2 项目管理体制 2.1什么是体制？ 体制这个词汇，主要用于国家机关和事业单位，特指国家机关，企事业单位的机构设置，隶属关系和权利划分等方面的具体体系和组织制度的总称。如经济体制则是指具体的组织，管理和调节国民经济运行的制度，方式，方法的总称。

将这个词套用在项目管理体系中，反映了项目管理组织的角色划分以及相应的职责和职能。从上至下，管理项目的基本方式和方法。 具体来说，项目管理体制应该能体现项目管理的方针政策、人员的组织及其职责、人员培养机制等。 企业一般会有一份文件来说明其项目管理体制，是企业实行项目管理的总则，这份文件可能叫《项目管理办法》，《项目管理方针政策》等等。 2.2 不同的项目管理体制 体制的核心是组织形式，项目管理组织，正如已经被总结出的三种项目组织：职能式、矩阵式、和项目式，笔者曾经在多家企业工作过，经历了这三种全部不同的体制，深有体会。 1、职能式：所谓职能式在我看来，就是没有明 确的项目经理。所有的工作，无论是项目的，还是非项目的工作，都在一个部门完成。如果有项目，部门经理、甚至更高级的领导才真正对项目负责。但是由于他们不会只负责一个项目，所以实际上项目管理是很弱的。我曾在一家企业应聘PMO总监，老板的目的是希望变革项目管理的体制。因为很有意思，这家企业规模虽然不大，项目管理却处于“自治”的模式，每个业务部门的项目流程、人员组成方式、考核方式均不同。名义上有项目经理，但是实际上这些项目经理根本就管不了什么事，一切都是“部门主任”说了算，而公司层面并没有专职的项目管理人员，说是老板在管，而老板管从某种程度上来说就等于无人管。项目做得是乱七八糟，所以老板受不了了。 不过，职能式最大的好处就是员工归属感强，因为有没有项目，项目做得好不好，似乎都不影响员工的收益和地位。 2、矩阵式：有的企业，专业分工很细致，一个部门负责一个项目全生命周期中某一阶段的工作。项目必得经过多个部门的传递才能完成。比如一个信息化产品和服务项目，从合同签订开始到实施结束，要经过咨询调研、软件设计、软件开发、质量测试、现场实施等部门。这是个

企业管理制度(重编)体系框架规范

内部管理制度系列 企业制度体系框架规范（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-78740企业制度体系框架规范 Enterprise institutional framework 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 国有企业集团的制度体系建设 制度是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。 体系是指若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体，泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。 企业的制度体系是指为了让企业正常运营发展而制定的各种办事规程或行动准则的一个有机整合体。 在当前市场深化改革的形势下，管理制度体系建设已经被越来越多的企业所重视，加强管理制度体系建设成为提高企业竞争力的有效途径。 对于国有企业集团而言，制度体系建设无论是对于母子公司管控，还是母、子公司单体持续发展，都有极重要的作用。

如何在企业制度体系的建设中融入管理者的理念、智慧，如何通过制度体系建设，有效配置资源，打造核心竞争力，促进集团公司目标实现;如何使子公司在集团统一指挥下，抓而不死、放而不乱，百花齐放，是多数国有企业集团公司面临的难题。 一、我国国有企业集团制度体系建设发展现状 为了更清晰直观的描述我国国有企业集团制度体系建设的现状，本文先按企业管理制度建设在企业发展不同阶段的特点将企业制度体系建设发展分为以下四个阶段，并结合我国国有企业的发展历程指出我国国有企业集团制度体系建设的。 第一阶段建立初期——“应急期”。 这个阶段主要呈现的管理现状是出现什么问题解决什么问题，也可以称之为经验管理，即“人治”。 这个阶段下的企业不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用。 第二阶段成长期——“规范期”。 这个阶段的企业在管理制度体系建设上主要是完善与

ICT规划项目全过程管理方案计划体系框架构建

ICT项目全过程管理体系框架构建 项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。 全过程管理的核心在于明确各阶段的工作内容、责任主体、完成时限，确保对项目投资、质量和进度的有效控制，满足内控和精细化管理的工作要求，达到客户满意度持续改善的目的。从而从项目启动、计划、执行到项目收尾，形成全过程的闭环管理过程。 ICT项目全过程管理体系的构建思路如下： (1)以PMI九大知识领域为理论指导：ICT全过程项目理论体系是项目管理理论体系的子集。PMI中的项目整合管理、风险管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力管理、沟通管理，风险管理、采购管理九大模块适用于并指导ICT的项目管理过程。 (2)进行专业性延伸：ICT项目具有周期长、规模大、专业和技术性强、客户需求个性化强等特征，因此需要加强整个过程的管理，对项目进行严格地生命周期分析，把握各阶段的关键点。ICT全过程理论体系在加强ICT项目过程管理、加强ICT项目信息管理、建立信息化系统支撑等方面进行专业性地延伸。 (3)进行针对性增强：ICT全过程理论体系通过PMI的知识领域指导，在建立ICT项目组织体系、建立IPMS信息系统等方面进行针对性地增强。

参考PMI的知识领域口1，结合ICT项目的特征以及现阶段ICT 项目管理中存在的问题，设计了ICT项目全过程管理体系框架结构，如图2-1所示。 图 ICT项目全过程管理体系框架 ICT项目全过程理论体系各子模块内容说明： (1)ICT项目过程管理：本模块研究ICT项目的过程定义和分析，将ICT项目过程分为为“启动、计划、执行、收尾”四个阶段，分析了四个阶段的主要工作和任务，并重点研究了各阶段的关键点。 (2)ICT项目组织体系建设：本模块研究如何为ICT项目组建合适的项目组织结构。由于运营商以往沿用传统业务的项目组织模式来管理项目，导致项目成功率及客户满意度低，是当前管理体系中最为薄弱之处。本模块内容包括组建合适的ICT项目组织结构、建立ICT 项目经理管理制、分析ICT项目团队工作耍点等。

市场和销售流程框架

市场和销售流程框架（MS-） 1.0开发市场、分销和渠道战略 1.1掌握客户需求，并预计客户购买行为 1.2确立市场细分和目标客户 1.3确定交易方式和场所 1.4确定和管理渠道策略 2.0开发和管理客户战略 2.1客户开发管理战略 2.2建立客户管理目标 2.3进行销售预测 2.4建立整体销售预算 2.5建立客户管理制度指标 2.6准备/分析/评估客户管理效果 3.0广告、价格和推广活动管理 3.1广告推广和管理 3.1.1确定广告目标和战略 3.1.2确定目标受众 3.1.3聘请第三方广告代理 3.1.4广告推广 3.2媒体开发和管理 3.2.1媒体推广预算 3.2.2制订媒体推广规划 3.2.3执行媒体推广规划 3.3开发并管理广告以及推广活动 3.4价格的制订和管理 3.4.1制订预计的和成套的批量/单位价格 3.4.2执行价格策略 3.4.3评估价格状况 3.4.4如有必要重新评估价格 3.5推广活动的开发和管理 3.5.1确定直接面向客户的推广理念 3.5.2规划直接面向客户的推广活动 3.5.3测试和执行直接面向客户的推广活动 3.5.4准备/分析/评估直接面向客户的推广效果指标 3.5.5重新确定直接面向客户的推广效果指标 3.5.6确定间接销售的推广理念 3.5.7规划间接销售的推广活动 3.5.8检验和执行间接销售的推广活动 3.5.9准备/分析/评估间接销售的推广效果指标 3.5.10重新确定间接销售的推广效果指标 3.6确定和管理包装战略 3.6.1规划包装战略 3.6.2测试可能的包装

3.6.3执行包装策略 3.6.4提升包装水平 4.0管理销售合作方 5.0销售机会和渠道销售管理 5.1区分和管理关键客户和一般客户 5.2规划关键客户开发 5.3确定优先客户 5.4提出预算 5.5提出销售规划和关键客户的规划 5.6定期电话和客户访问 5.7执行已制订的销售规划 5.8设计客户解决方案 5.9答复询价/报价 5.10投标 5.11合同评审 5.12签订和约 5.13准备/分析/评估销售效果 6.0记录、跟进和追踪定单—定单管理 6.1接受和激活定单 6.2收集和管理客户信息 6.3确定存货是否充足 6.4决定物流和运输方式 6.5在系统中记录定单 6.6跟进定单并更新信息 6.7对订单状态查询进行处理，包括处理后续交易履约

营销管理体系框架两篇

营销管理体系框架两篇 篇一：营销管理体系框架 一、目的 二、适用对象 三、两个假设前提 四、本框架包括的主要内容 （一）、年度营销计划的制定 （二）、企业营销的组织管理 （三）、企业销售队伍的管理 （四）、企业的促销活动的管理 （五）、企业的营销网络的管理 （六）、企业销售物流的管理 （七）、企业营销控制 第一部分年度策略性营销规划 一、营销规划管理的主体 二、有效的营销规划的要求和要点 三、企业的年度策略性营销规划的步骤和核心内容 第二部分营销的组织管理 一、组织设计的内容和要求 二、营销组织的层次

三、营销组织设计可选方案 四、工作职能和职责描述 （一）、营销部职能 （二）、销售经理职能 （三）、销售经理的责任 （四）、销售经理的权限 第三部分销售队伍的管理 一、销售人员招聘 二、销售人员培训 （一）、销售人员培训的目的 （二）、销售人员的培训原则 （三）、销售人员培训的程序 三、销售人员行动管理 四、激励销售人员 五、评价销售人员 （一）、销售报告 （二）、销售业绩的正式评价 （三）、销售人员现在与过去的销售业绩比较第四部分促销管理 一、促销管理的基本职能与工作范围界定（一）、促销经理的基本职能 （二）、促销业务工作流程

（三）、促销管理的档案种类（四）、促销经理的职责范围及任务二、促销策划的运作过程 （一）、促销策划的准备 （二）、促销策划的实施步骤（三）、促销工具的选择 （四）、促销策划方案模式 三、促销活动的监督与控制 （一）、促销手册 （二）、促销制度 四、促销评估 （一）、促销评估的种类 （二）、促销效果评估的具体程序 第五部分营销网络的管理 一、营销网络设计 （一）、营销网络结构的选择（二）、具体中间商选择的原则和标准（三）、营销网络各成员的条件与责任二、营销网络的管理 （一）、营销网络成员关系的管理（二）、营销网络信息管理 第六部分销售物流管理

质量管理体系文件框架

质量管理体系文件框架 1、质量手册 1.1企业介绍，品牌介绍、组织机构图 1.2方针 1.3目标，总的目标和建立各层次的分目标，目标应该可以测量的。 1.4生产流程（产品实现过程） 1.5产品标准清单 1.6文件清单 1.7记录清单 1.8涉及的法律法规清单 1.9零售机构和经销商清单 2、程序文件 2.1文件控制指文件如何编号，如何修改，审批，发放，更新，保存，如何控制所有场所所用文件为有效 2.2记录控制指记录的标识，储存期，保护，检索，保留，处置的控制。 2.3管理职责 2.3.1管理承诺 2.3.2任命管理者代表 2.3.3梳理各部门的职责，权限 2.3.4、内部沟通 2.3.5有进行管理评审的记录，包含各类的输入和输出内容 2.4、资源管理 2.4.1人力资源：需要确定从事影响产品要求人员的能力或资质，培训，培训评价方法，全员培训。 2.4.2基础设施和工作环境 2.5、产品实现 2.5.1产品策划包含产品的质量目标和要求、产品确定的依据和产品确定过程、产品所要求的验证，确认，监视、测量、检验和试验活动以及验收标准。 2.5.2与顾客有关的过程：顾客的需求是什么，包括售后服务，产品适用的法律法规，企业认为必要的任何附加要求 2.5.3产品有关的评审，可涉及对产品目录，产品广告内容等 2.5.4顾客沟通，顾客的反馈包括顾客抱怨如何进行，产品信息公告以及如何修订 2.5.5产品的设计和开发的策划和控制：策划、输入、输出、评审、验证、确认、更改 2.6、采购 2.6.1供应商的评价和选择 2.6.2采购管理程序 2.6.3采购产品的验收标准，放行的方法和验证的安排 2.7、服务提供 2.7.1有条件的服务，条件包含产品的特性信息，产品使用说明书、产品使用条件、对产品质量进行测量及监管的设备和方法。产品售后服务。 2.7.2服务提供过程的确认指：销售过程的规定，服务要求、人员资格的确定2.7.3产品标识和可追溯。产品的唯一性标识。 1 / 2