风险管理体系框架设计
风险管理体系框架设计风险框架设计的核心框架：股东层和经营层职责清晰划分董事会负责确定业务战略和风险管理战略，下面设立的若干委员会协助董事会完成各项决策，CEO负责执行业务战略和风险管理战略。
经营层面，业务线负责具体业务，向CEO负责;风险线负责风险管理，向董事会负责;内审线负责对各部门执行政策的情况进行检查，对财务报表的真实性和经营效率进行监督，也直接对董事会负责。
成立独立风险管理部，建立统一应对风险的管理策略风险管理部门独立于业务线设置，主要负责建立整个集团公司的风险管理标准，独立审批和评估业务单元的风险管理框架、流程和信息系统。
对业务单元的风险承担活动提供支持，这样对整个集团明确风险承担责任制业务线对承担的各类风险负第一责任各个管控条线实行垂直管理与管控体系相一致，沿着各个管控条线加入风险管理，这样将相对独立的各子公司连接为一个整体，既有利于集团战略的贯彻，又使各个子公司协同一体发挥到最佳状态，提高企业的综合竞争力。
（1）首先要优化治理机制，建立有效的公司治理结构公司治理是企业全面风险管理的必要组成部分，因为它提供了对风险的自上而下的监察与管理。
风险管理从公司治理这一制度安排决定了企业目标、决策人及风险和收益的分配都围绕风险展开；风险直接影响目标的实现；而决策人对风险的控制和管理直接决定目标是否能够实现及实现的程度；治理结构中各部分的人员需要承担所分配的一定风险并获得相应的收益。
公司治理是组织应对风险的战略反应，包含了一些战略性的风险管理的因素。
例如：公司董事会所设定的公司经营管理基调是风险偏好型或是风险规避型；再如公司决策层在经营风格、理念、管理哲学中包含的风险态度等。
这些战略性风险管理因素就是公司治理与风险管理的交汇点。
因此，规范的公司治理是风险管理的核心。
在公司治理层面的风险管理中，应注意一下几点：董事会实现专家治理合理安排内部董事、外部董事和独立董事的构成比例。
董事应该选取有专门的知识的专业人才，实现“专家治理”，彻底摈弃由不设立独立董事的传统做法。
在一些特殊的企业（比如股东成员专业性不强的民营企业）应增加独立董事的数量。
有效的公司治理结构要求职责明确，各司其职。
目前，独立董事在很多企业可以说是一个虚职，营战略，并依此制定相应的风险管理战略，包括风险管理的目标、风险可承受区间、风险管理的原则和政策，监控风险管理相关政策、制度的实施;负责资本金的管理及最优配2020/3/27置，负责财务预算决算;负责评价高层管理者的任职情况。
监事会真正到位在中国，尽管《公司法》规定监事会为与董事会平行的机构，对董事会的运行起到一个监督的作用，但事实上大多数的监事会因为缺乏激励和考核，监事没有薪酬回报（一般公司也存在如此情况：付给监事的报酬普遍低于董事和其他高管，监事持有公司股权比例也低于董事和其他高管人员，更有一些兼职监事不领取薪酬等原因造成了监事会形同虚设，不能有效地约束和限制董事会的工作。
为了避免这一点，监事会成员应该由股东大会和职工代表大会选举产生，董事会、经营层成员不能进监事会，并对监事实行一定的激励措施。
监事会负责监控董事、高层管理者等的道德风险和尽职情况，监督董事会的决策;监管企业的财务状况，监测企业整体的风险水平和内控能力。
高级管理层在董事会的领导和监事会的监督下，朝着公司经营目标努力，在风险最小化的前提下实现收益最大化。
（2）在有效的公司治理结构基础上，建立相互独立的、垂直的风险管理组织框架。
具体可以从两个层面来理解:三个层次的风险管理：监事会、董事会、高级管理层;三级经营单位的风险控制：母公司、子公司、孙公司三个层次的风险管理:董事会是公司风险管理的最高权力和决策机构，下设风险管理委员会，负责全集团范围的风险政策、标准的制定与落实，以及工具和系统的开发，该会的设立是实现全面风险管理的制度基础。
监事会下设风险审计委员会，负责集团整体风险监测、风险管理效果评价，督促建立有效的风险管理机制和组织体系，对董事会成员、中高层管理人员、关键岗位人员的道德风险进行监测，必要时可自行决定外聘审计师。
高级管理层可以下设风险执行委员会和设立独立于上述经营管理系统之外的稽核系统，，监控辖内所有机构和业务的风险。
三级经营单位的风险控制:集团CEO，负责全集团的风险管理，可以下设风险执行委员会、风险管理部、稽核部。
风险执行委员会是企业履行风险管理职责中地位仅次于风险管理委员会的高级别职能机构，以风险管理委员会的风险战略为依据，细化并落实全行的风险管理政策;通过风险管理总部集中管理全集团风险，包括制定风险管理指引及组织实施。
稽核部负责所有业务和风险管理的合规性审计。
子公司作为二级法人，是风险控制的前站。
集团总部实行风险的垂直管理。
总部对子公司负责人实施风险问责，并向子公司派遣风险管理官，协助子公司负责人管理风险;相应的风向管理官、财务主管和稽核主管，工作上对总部相应的风险管理部门负责。
在孙公司，是业务实体机构，子公司可以委派财务经理，控制会计风险和财务风险。
（3）建立风险管理流程框架风险管理流程应保证风险管理的垂直化、扁平化，保证风险管理的独立性和权威性。
避免政策传导不畅通、总部对基层的控制力薄弱、层层上报审决策批机制效率低下等情况。
企业可以下几个方面考虑建立风险管理流程框架:(1)风险管理政策、标准和工具的制定与审批流程;(2)政策执行和监督流程;(3)例外计划的处理流程;(4)风险状况变动的连续跟踪流程;(5)向高级管理层和相应的管理委员会的报告流程。
（4）建立有效的风险防范内部控制制度内控体系是全面风险管理的有机组成部分，贯穿于整个组织体系，主要包括各项内部控制制度，比如批准、授权、审核、分工、财产安全保护等。
这些程序和行动的目的是为了确保工作正常进行，质量得到保证，各项降低风险的措施得到贯彻实施。
内部控制的目标是保证实现工作组织目标：运营的效果与效率、财务报告的可靠性和完整性、符合相关的法律法规和合同、资产的安全和完整。
因此在日常经营活动中嵌入内控机制，可以更好地识别风险和管理风险。
企业在设计内部控制机制时，应以风险识别和分析为基础，在必要的环节设置控制点，达到风险管理的有效性和效率性。
风险管理是一项复杂的系统工作，贯穿于现代企业的所有经营管理活动中，从日常的质量控制到突发事件的防范都包含风险管理的概念。
企业有效的管理风险，必须把内控系统和经营系统有机地结合起来，建立一种自动风险防范机制，防止因为风险的产生导致企业的更大损失。
（5）建立风险管理信息系统企业应建立风险管理信息系统，将信息技术应用于风险管理的各项工作，建立涵盖风险管理基本流程和内部控制系统各环节的风险管理信息系统，包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等。
企业应采取措施确保向风险管理信息系统输入的业务数据和风险量化值的一致性、准确性、及时性、可用性和完整性。
对输入信息系统的数据，未经批准，不得更改。
风险管理信息系统应能够进行对各种风险的计量和定量分析、定量测试；能够实时反映风险矩阵和排序频谱、重大风险和重要业务流程的监控状态；能够对超过风险预警上限的重大风险实施信息报警；能够满足风险管理内部信息报告制度和企业对外信息披露管理制度的要求。
风险管理信息系统应实现信息在各职能部门、业务单位之间的集成与共享，既能满足单项业务风险管理的要求，也能满足企业整体和跨职能部门、业务单位的风险管理综合要求。
企业应确保风险管理信息系统的稳定运行和安全，并根据实际需要不断进行改进、完善或更新。
已建立或基本建立企业管理信息系统的企业，应补充、调整、更新已有的管理流程和管理程序，建立完善的风险管理信息系统；尚未建立企业管理信息系统的，应将风险管理与企2020/3/27业各项管理业务流程、管理软件统一规划、统一设计、统一实施、同步运行（6）建立风险管理文化风险管理做的较好的企业，具有共同的特征：领导者有极强的风险意识，并极力将这种意识灌输给企业内的所有成员，即注重风险管理文化的培育。
华为公司的风险管理文化：公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
”联想的风险管理文化“撒上一层黄土，踩实了；再撒上一层黄土，再踩实了；直到确定脚下是坚实的道路，然后撒腿就跑”海尔风险、市场风险管理文化：“东方亮了，西方再亮”“永远战战兢兢，永远如履薄冰”企业文化是一种尽管绕的最远，反过来却是最有效的一种管理方式，这种影响是通过企业文化与管理体系的互动形成对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用，因此，在企业集团文化中渗透风险管理的意识尤为重要。
首先，集团公司应当书面建构集团的风险管理哲学。
相比于其它单个企业，企业集团由于管理链条长，最高管理层对风险管理的这种哲学并不一定能够在层层传递中准确贯彻，因此以书面形式确定下来的风险管理哲学显得尤为重要，最常见的是风险管理手册或风险管理政策说明书。
明确阐明一个员工若违背了风险管理政策，应该受到何种处理其次，集团公司上层和成员企业高层要积极地响应和支持风险管理流程，因为领导层的基调对整个集团的风险管理意识具有标杆立影之效。
他们首先应当在报告、会议上强调风险管理是集团各公司的第一优先事项，并通过行动来实现对风险管理的承诺。
再次，集团应该利用人力资源部门的培训不断强化企业集团文化的影响。
在新员工入门培训时，就应该进行风险教育。
要向新员工介绍风险管理的概念，就像说明管理理念和运营功能一样。
另外，培育风险意识最有力的方法，就是将薪酬和风险挂钩。
如美国的大通银行通过股东价值增值将员工激励制度和风险管理联系起来，此举措施极大地促进了员工参与风险管理的积极性。
最后，企业集团在接纳一个新成员时，也应考察将被吸纳的这个成员是否能接受并执行集团一贯所遵循的风险管理哲学，否则，就应考虑放弃。
因为集团作为一个整体而存在，不论其下的成员企业与集团公司的紧密程度如何，只有接受并遵守集团章程，才能称为其中的成员。
在新纳入一个成员企业后，企业集团要注重健康向上的企业文化的渗透，使新成员企业的文化真正与企业集团文化相统一。
正是这种自上而下，自下而上风险文化的建立才可以保证全面风险管理体系得到全面的实施。
建立企业集团文化不是一朝一夕可以完成的，它是一个长期的系统的工程，需要企业集团精心的策划和贯彻，使它深入每一个成员企业的运营和每一个雇员的心中。
当今中国企业已步入了全面风险管理的时代。
这是中国企业发展的必然要求！金融危机、自然灾害、全球变暖、恐怖袭击、特种病毒等，使21世纪的企业处在高度“不确定性”的风险社会，不管是企业还是个人，都希望自己具有“先知先觉”的特殊本领，为的就是规避风险，抓住机遇。
企业风险管理整合框架
本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载企业风险管理整合框架地点：______________________________________________时间：______________________________________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容第二章《企业风险管理——整合框架》基本理论一、《企业风险管理一一整合框架》（简称ERM框架）的颁布1992年COSO发布的《内部控制一一整合框架》虽然被许多企业采用，但理论界和实务界纷纷提出改进建议，认为其对风险强调不够，使得内部控制无法与企业风险管理相结合。
2001年，COSO委托普华永道开发一个对于管理层评价和改进他们所在组织的企业内部控制的简便易行的框架。
在此期间出现了安然公司破产事件、美国国会2002年出台了《2002公众公司会计改革和投资者保护法案》（萨班斯一一奥克斯利法案），该法案是继美国《1933年证券法》、《1934年证券交易法》以来乂一部具有里程碑意义的法律，该法案强调了公司内部控制的重要性，从管理层、内部审计以及外部审讣等儿个层面对公司内部控制做了具体规定，并设置了问责机制和相应的惩罚措施，成为继20世纪30年代美国经济危机以来，政府制定的涉及范围最广、处罚最严厉的公司法律。
2004年，Treadway委员会下属的发起组织委员会（COSO）发布了《企业风险管理一一整合框架》（ERM）本人认为COSO发布的《企业风险管理一一整合框架》，具有较强的理论可取性和实践可行性，不但涵盖了内部控制整体框架的全部内容，而且有了更多的创新，必将全面替代COSO发布的内部控制整合框架，所以本书按照COSO发布的《企业风险管理一一整合框架》来阐述。
,该框架是在1992年COSO委员会颁布的内部控制框架基础上，吸收各方风险管理研究成果基础上提岀的，是内部控制整体框架的延伸和扩展，一经推出，就迅速得到了推广。
风险管理体系框架设计
风险管理体系框架设计作者日期风险管理体系框架设计风险框架设计的核心框架：”4大厦白蚁预防工程承包合同m合同签订版6股东层和经营层职责清晰划分董事会负责确定业务战略和风险管理战略，下而设立的若干委员会协助竜事会完成各项决策，心〜中负责执行业务战略和风险管理战略。
经营层而，业务线负责具体业务，向E P R J负责三风险线负责风险管理，向董事会负责三内审线负责对各部门执行政策的情况进行检查，对财务报表的真实性和经营效率进行监督，也直接对董事会负责。
成立独立风险管理部，建立统一应对风险的管理策賂风险管理部门独立于业务线设置，主要负责建立整个集团公司的风险管理标准，独立审批和评估业务单元的风险管理框架、流程和信息系统。
对业务单元的风险承担活动提供支持，这样对整个集团明确风险承担责任制业务线对承担的各类风险负第一责任各个管控条线实行垂直管理与管控体系相一致，沿着各个管控条线加入风险管理，这样将相对独立的各子公司连接为一个整体，既有利于集团战略的贯彻，又使各个子公司协同一体发挥到最佳状态，提高企业的综合竞争力。
（Q）首先要优化治理机制，建立有效的公司治理结构公司治理是企业全而风险管理的必要组成部分，因为它提供了对风险的自上而F的监察与管理。
风险管理从公司治理这一制度安排决泄了企业目标、决策人及风险和收益的分配都国绕风险展开；风险直接影响目标的实现；而决策人对风险的控制和管理直接决定目标是否能够实现及实现的程度；治理结构中各部分的人员需要承担所分配的一定风险并获得相应的收益。
公司治理是组织应对风险的战略反应，包含了一些战略性的风险管理的因素。
例如：公司董事会所设立的公司经营管理基调是风险偏好型或是风险规避型；再如公司决策层在经营风格、理念、管理哲学中包含的风险态度等。
这些战略性风险管理因素就是公司治理与风险管理的交汇点。
因此，规范的公司治理是风险管理的核心。
在公司治理层面的风险管理中，应注意一下几点：董事会实现专家治理合理安排内部董事、外部董事和独立董事的构成比例。
国内主要商业银行风险管理架构介绍
国内主要商业银行风险管理架构介绍一、工商银行一工商银行风险管理组织框架图1：工商银行风险管理组织架构图1.风险管理部职责风险管理部主要职责：牵头推进本行全面风险管理工作,统筹研究提出全行风险偏好与战略,汇总报告各类风险情况；组织信用风险、市场风险、操作风险等各类风险的量化管理；组织推动内部评级法工程,负责收集、整理、分析与测算各类风险要素数据,进行模型设计；拟定全行产品控制的政策制度；开展不良贷款管理与清收处置;此外,风险管理部为本行风险管理委员会和市场风险管理委员会提供行政支持,直接向首席风险官汇报;3.机构设置、派驻、报告及业务介入情况二、农业银行一农业银行风险管理组织框架图2：农业银行风险管理组织架构图1.风险管理部职责风险管理部主要职责：负责统筹协调全行风险管理,负责制定及实施全面风险管理战略、政策和流程；组织实施巴塞尔新资本协议,开发符合监管要求的风险计量工具；负责客户信用等级评定；组织开展资产分类和减值测试工作；负责全行经济资本的计量；监控全行关键风险指标和重大风险事项,组织实施风险报告制度；拟定并监督执行风险限额和组合管理方案；评估全行的风险敞口水平；协调各业务部门和分支行的风险管理工作等;3.机构设置、派驻、报告及业务介入情况三、中国银行一中国银行风险管理组织框架图3：中国银行风险管理组织架构图二风险管理职责要求1.风险管理部职责风险管理部主要职责：根据风险管理战略的要求,传导、落实和执行各项具体风险管理目标,监督、指导和后评价分行各级风险管理部门和业务部门的风险窗口的工作,保障风险管理战略的实现,在风险管理体系的建设和运行中发挥核心推动作用;同时承担风险政策委员会秘书处工作;3.机构设置、派驻、报告及业务介入情况四、建设银行近期改革前一建设银行风险管理组织框架图4：建设银行风险管理组织架构图1.风险管理部职责风险管理部主要职责：风险偏好及风险管理战略的拟定、风险管理体制的建设和推进、风险管理政策及基本制度的制定、风险计量工具开发和运行、资产质量控制计划和考核、全面风险报告、风险组合管理和经济资本计量、信贷业务授权、非信贷资产风险管理、产品风险管理、押品管理、操作风险管理、业务持续性管理以及巴塞尔资本协议的推进等工作;风险管理部下设市场风险管理部二级部,承担牵头制定全行市场风险管理政策、制度和程序,交易性市场风险日常管理,牵头海外分行风险管理等工作;3.机构设置、派驻、报告及业务介入情况附件：四大行及邮储银行总行风险管理部组织人员情况表附件：四大行及邮储银行总行风险管理部组织人员情况表。
企业风险管理整体框架
内部控制理论与实务的发展内部控制理论的发展是一个逐步演变的过程，大致可以区分为内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整体框架、风险管理框架五个阶段。
相互核对是此阶段内部控制的主要内容，设定岗位分离是内控的主要方式, 这在漫长的几千年内被认为是一种最实用的控制方法。
1936年美国颁布了《独立公共会计师对财务报表的审查》，首次定义了内部控制：“内部稽核与控制制度是指为保证公司现金和其他资产的安全，检查账簿记录的准确性而采取的各种措施和方法”，此后美国审计程序委员会又经过了多次修改。
1973年在美国审计程序公告55号中，对内部控制制度的定义作了如下解释：“内部控制制度有两类：内部会计控制制度和内部管理控制制度，内部管理控制制度包括，不仅限于组织结构的计划，以及关于管理部门对事项核准的决策步骤上的程序与记录。
会计控制制度包括组织机构的设计以及与财产保护和财务会计记录可靠性有直接关系的各种措施。
”但是会计界对内部控制人为分为二部分会计控制和管理控制，遭到了企业实务界的反对。
3、内部控制结构1988年美国审计准则委员会发布的第55号审计准则公告《财务报表审计中内部控制结构的考虑》，较大幅度地修改了对内部控制的定义。
内部控制被认为是为合理保证企业特定目标的实现而建立的各种政策和程序，内部控制由三个要素组成：内控环境、会计制度和控制程序。
4、内部控制整体框架1985年，由美国注册会计师协会、会计协会、财务主管协会、内部审计师协会、管理会计师协会联合创建了反虚假财务报告委员会（由于该委员的委员长是J.C.Treadway ,故又称为Treadway Committee），该委员会旨在探讨财务报告中的舞弊产生的原因，并寻找解决措施。
基于该委员会的建议，成立COS（委员会（Committee of Spon sori ng Orga ni zati on of the Treadway Committee, 美国虚假财务报告全国委员会的发起组织委员会），专门研究内部控制问题。
COSO风险管理整合框架(中文版)
概览一些公司和企业的管理者已经在企业内部建立了一系列确认和管理风险的过程，而现在有许多企业也已经开始或正在考虑建立自己的确认和管理风险的过程。
虽然管理者已经掌握了大量的企业风险管理的信息（包括大量公开出版的文献），但实务中却并不存在统一的术语，而且也很少有普遍接受的原则可供管理者在构建一个有效的风险管理框架时作为指南。
COSO委员会已经认识到对企业风险管理概念性指南的需要，因而该委员会发起了一个建立一个概念性的、适当的风险管理框架的计划，旨在支持企业建立或评判企业风险管理过程的项目提供完整的原则、能用的术语和实务操作指南。
另一相关的目标是使构建的这个框架可以作为管理者、董事、主管人员、学者和其他相关人员更好地理解企业风险管理及其优点和局限性提供一个统一的基础，以便在风险管理问题方面进行有效地交流。
本概览列出了企业风险管理框架的关键内容，包括企业风险管理的定义、内容和基本原则，风险管理的优点、局限性以及各相关方的地位和职责。
本概览还强调企业风险管理的相关性和其与COSO内部控制报告的关系。
如果想更加深入地了解有关知识，请看企业风险管理框架的全文。
（一）企业风险管理的相关性企业风险管理的基本前提是每一个企业，无论是盈利组织、非盈利组织，还是政府机构，其存在的目的都是为其利益相关方带来价值。
所有的企业都要面对不确定性。
对企业管理者而言，所面临的挑战是在追求企业利益相关方价值增长的同时，决定企业准备接受的不确定性的程度。
不确定性既代表风险，也代表机遇，既存在使企业增值的可能，也存在使企业减值的风险。
风险管理框架就是为管理者提供一个框架，使其能够有效处理不确定性及相应的风险和机遇，进而提高企业创造价值的能力。
1．不确定性企业经营的环境中有许多因素都会给企业带来不确定性，如全球化、技术、法规、企业重构、多变的市场以及竞争等。
不确定性来源于无法明确地决定潜在事项将要发生的可能性及其相应结果。
2．价值从战略的制定到企业的日常经营，管理者的决策会创造、保持或减少企业的价值。
3C框架
企业目标
社会目标 管理目标 经营目标 财务目标 遵循目标 其他目标
企业风险
管理目标
识别风险目标 评估风险目标 应对风险目标 控制风险目标 处理风险目标 把握风险目标
3C框架：风险整合：1+1＜2
不同风险的组合，可能放大风险，也可能相互抵消。风险整合，有利于企业管理 者从总体上把握企业面临的风险，使管理者能站在全局的角度作出决策。
控制
输入
处理
（筛选、整理、分析等）
输出
3C框架全面风险信息系统简图
3C框架：全面风险管理“鱼骨图”
经济因素
科技因素 法律因素 社会因素 政治因素 自然因素
目 标
环境因素 人员因素 信息因素 技术因素 管理因素 经营因素 组织因素 治理因素
内部控制，关键是执行，而不是设计
设计与建设
监督
执行
内部控制设计得再完美，如果得不到严格的 执行，也不过是一种摆设，不可能发挥其应 有的作用。
全方位
全过程
全员
威胁 Threat
不确定性 Uncertainly
机会 Opportunity
风险是指由于将来的某种事件或者不确定性而引致的、达不到企业 预订经营目标的可能性
风险——企业的原罪，内部控制的动力
——3C框架
3C框架：全面风险管理标准基本结构
3C全面风险管理标准把风险管理与内部控制融为一体，形成由目标体系、风险 体系和管理体系组成的有机整体。
管理 准备
社会风险
社会 目标
管理风险
管理 目标
监督
其他
全面风险
经营
管理
改进
目标
管理框架 目标
实施
其他风险
构建全面风险管理体系
构建全面风险管理体系构建全面风险管理体系有效的风险管理是集团公司发展的重要保障，也是社会经济和谐安定的重要因素。
着眼于全球化和跨越式的发展趋势，结合我国的实际及国际经验，xx认为集团公司应建立"积极应对、分层管理、统一协调、多种手段、循环往复"的风险管理体系。
所谓积极应对，是指面对风险的态度。
在风险面前，一方面，我们要预测企业可能会存在什么样的风险，并对这些风险进行有效的处理和安排，而不是座等风险的出现，另一方面，在风险面前，应该化风险为竞争力，把驾驭风险的能力练就成为集团的竞争力。
所谓分层管理有两个方面：一是指针对风险管理，在母子公司管控体系下构建一个分级分层次的全面风险管理系统，使得其通过各个层次的监督和控制，使得风险管理技术全面覆盖每一个可能的漏洞和问题。
二是由于时间和资源的稀缺性，使我们不能对每一种情况和不确定性进行管理，这就需要建立某种形式的优先注意权。
这种优先注意通常是由对每种风险的大小及事发频率的估量来决定的。
一旦我们确认了风险或是为它们排列了优先等级，我们就可以考虑用最合理的时间和资源搭配去应对。
所谓统一协调是指集团应该站在整个集团层面的角度来关注风险管理问题，自上而下形成一致的风险策略。
对于整个集团具有战略决定意义的，要统一到总部层面进行集中管控，对于各自子板块，整体的风险要略要有一致性。
所谓多种手段，应该充分重视保险在处理个别风险问题中的重要作用，从个案的角度防范风险，通过建立市场化的风险补偿机制，达到转移风险的目的。
所谓循环往复，是指风险管理是一个动态的循环机制，是一个生命体，通过不断地吐故纳新不断提高集团公司风险管理的准度和精度。
具体来说，对风险的管理可由下列步骤进行：第一步：现状调研和总体评估第二步：风险管理体系框架设计第三步：风险信息系统构建第四步：风险的识别分析与评估第五步：风险策略的确定第六步：设计风险控制计划体系，第七步：导入全面风险管理体系第八步：实施风险管理处置方案第九步：执行体系保障有效性持续监测与评估第十步：优化风险管理体系，进行风险管理体系特别是风险管理能力的提升.收集风险管理初始信息风险信息系统构建的第一步是就是风险管理初始信息的收集，把整个这一类企业所面临的风险，全部罗列出来，建立一个风险档案，战略上面有些什么风险，财务上有些什么风险，只要是企业所有发生过或可能发生的风险，全部用一个所谓的风险宇宙，给它导出来，看到底有哪些风险，风险宇宙，就像辞典一样，风险宇宙越健全，越容易帮助企业找出这个风险，在企业里面，战略、财务下面，一般罗列八条足够了。
工商银行风险管理结构
1.3 风险管理部的职能和处室设置(2/2)
风险管理部组织结构图
风险管理部
全面风险管理 特殊资产管理
综 合 管 理 处
风 险 信 息 处
市 场 风 险 管 理 处
风 险 管 理 委 员 会 秘 书 处
风 险 报 告 处
内 部 评 级 及 应 用 一 处
内 部 评 级 及 应 用 二 处
监 测 分 析 处
- 11 -
1.5.3 风险管理评价体系（2/3）
风险管理评价体系的作用
提供决策 参考
总行
风险管理评价体系 ●包括对风险管理过程和结 果的考评 ●涉及各类风险
传达全行的总体 风险战略和要求
分行
促进提高风险 管理水平
- 12 -
1.5.3 风险管理评价体系（3/3）
风险管理评价指标
风险管理过程
风险状况
► 牵头负责全面风险管理工作，汇总、报告全行各类风险（包括信用风险、市场
风险和操作风险等）管理工作情况，构建全面风险管理体系
► 承担全行市场风险管理职能，制定全行市场风险管理相关政策、制度、办法和
流程，审查定价模型，进行市值验证，建立、完善和维护市场风险管理信息系 统，报告市场风险，制定、监控市场风险限额，承担市场风险管理委员会秘书 处职能
风险管理转变
► 由分级的风险管理向垂直的风险管理转变
-6-
1.5 风险管理委员会工作情况（8/11） 风险管理委员会工作机制
制定委员会工作计划
►
原则
计划制定流程
全局性 重要性 及时性 紧跟全行发展战略
初定计划 调整计划 征求意见 反馈沟通
►
方法与途径
ISO风险管理原则与框架设计的解读
ISO 31000:2009标准是ISO风险管理标准族的核心标准，它对风险管理的原则、框架、过程等都做出了详细的要求和说明。
在标准正文开始之前。
ISO给出了风险管理原则、框架与过程之间的关系结构图。
结构图是ISO对风险管理最佳实践的集成之作，是ISO 31000:2009的核心框架。
为彰显其重要性，也为了方便读者的阅读，下面把中文版的图给大家做个展示：此图为风险管理原则、框架和过程之间的关系，它们清晰全面地揭示了ISO 31000:2009标准的构成以及各个构成之间的关系；我们一直在谈ISO 31000标准，那么这个标准适用于那些人群呢？（1）组织内对制定风险管理方针政策富有职责的人，如组织的决策者；（2）组织内对整体或特殊领域、项目或活动中确保风险管理有效而负有责任的人，如实施风险管理的人员；（3）需要评价一个组织在管理风险方面的有效性的人，如评估人员、审计人员；（4）为标准、指南、程序、行为守则等文件制定全部或部分“如何管理风险”内容的编写人员。
其他如股东、员工、债权人、供应商、代理商、监管机构等也是本标准的适用人群。
不限制任何行业。
ISO 31000标准的使用说明正当所有组织管理的风险达到一定程度时，本国际标准为使风险管理有效而建立了组织需满足的一些原则。
同时，本国际标准推荐组织开发、实施和持续改进一个额框架，该框架的目的是将管理风险的过程整合入组织的所有之力、战略、策划、管理、报告过程、方针、价值文化中。
虽然为满足各种不同的需求，风险管理实践已在许多领域进行了一个时期，但在一个综合的框架内采用一直的过程，可以帮助组织确保管理风险的有效性、高效率，并在组织中保持连贯性。
本国际标准描述的通用方法以系统、透明、可信的方式为管理任何形式的风险提供援助二和指南，他们适用于任何范围和环境。
考虑到风险的性质、重要性成都和复杂性等方面的多样性，在实际应用本标准时，组织可使用本标准提供的方法，识别具体的风险管理环境，以确保风险管理的合理性和适用性。
金融业风险控制与管理体系建设方案
金融业风险控制与管理体系建设方案第1章引言 (3)1.1 风险控制与管理的重要性 (3)1.2 建设背景与目标 (4)第2章风险管理体系构建 (4)2.1 风险管理框架设计 (4)2.1.1 风险分类与识别 (4)2.1.2 风险评估与度量 (5)2.1.3 风险控制策略 (5)2.1.4 风险监测与报告 (5)2.2 风险管理组织架构 (5)2.2.1 风险管理部门设置 (5)2.2.2 风险管理职责分工 (5)2.2.3 风险管理团队建设 (5)2.3 风险管理流程与制度 (5)2.3.1 风险管理流程 (6)2.3.2 风险管理制度 (6)2.3.3 风险管理信息系统 (6)2.3.4 风险管理内部控制 (6)第3章风险识别与评估 (6)3.1 风险识别方法与工具 (6)3.1.1 文献分析法 (6)3.1.2 专家访谈法 (6)3.1.3 故障树分析法（FTA） (6)3.1.4 故障模式与效应分析法（FMEA） (6)3.1.5 风险清单法 (7)3.1.6 风险识别软件工具 (7)3.2 风险评估模型与参数 (7)3.2.1 风险评估模型 (7)3.2.2 风险评估参数 (7)3.3 风险分类与排序 (7)3.3.1 风险分类 (7)3.3.2 风险排序 (7)第4章信用风险管理 (8)4.1 信用风险识别与评估 (8)4.1.1 信用风险识别 (8)4.1.2 信用风险评估 (8)4.2 信用风险控制措施 (8)4.2.1 信用政策制定 (8)4.2.2 信用风险分散 (8)4.2.3 信用担保 (9)4.2.4 信贷审批流程 (9)4.3 信用风险监测与报告 (9)4.3.1 信用风险监测 (9)4.3.2 信用风险报告 (9)第5章市场风险管理 (9)5.1 市场风险识别与评估 (9)5.1.1 风险识别 (9)5.1.2 风险评估 (10)5.2 市场风险控制策略 (10)5.2.1 限额管理 (10)5.2.2 对冲策略 (10)5.2.3 分散投资 (10)5.2.4 严格风险管理流程 (10)5.3 市场风险监测与应对 (10)5.3.1 风险监测 (10)5.3.2 风险应对 (10)第6章操作风险管理 (11)6.1 操作风险识别与评估 (11)6.1.1 风险识别 (11)6.1.2 风险评估 (11)6.2 操作风险控制措施 (11)6.2.1 预防性控制措施 (11)6.2.2 检测性控制措施 (11)6.2.3 应急性控制措施 (11)6.3 操作风险监测与改进 (12)6.3.1 风险监测 (12)6.3.2 风险改进 (12)第7章合规风险管理 (12)7.1 合规风险识别与评估 (12)7.1.1 风险识别 (12)7.1.2 风险评估 (13)7.2 合规风险控制措施 (13)7.2.1 建立合规制度体系：制定和完善合规政策、操作规程等，保证金融机构各项业务合规开展。