第六章战略管理

分析： 1、试说明菲利普公司的总战略、经营战略（即业务层战
略）和职能战略。 2、分析案例中描述的各种产品的市场地位。 3、是什么环境因素促使这家公司转向了多种经营战略？
• 战略管理是对企业发展的统筹规划。战略管理要决定企 业在外部竞争环境中的发展定位，它的根本目标是获取 持续的竞争优势。
• 获取竞争优势主要取决于两种有效的战略决策：产业环 境的选择，即进入适合企业发展的业务领域；构建企业 的资源与能力基础，获取竞争对于难以模仿与替代的战 略位势。
在销售额、资产、利润的一个或几个方面获得增长。 • 成长战略一般包括集中化成长、一体化成长与多元化成
长战略。
1、集中化成长战略 它又分为三种具体战略形式： （1）市场渗透战略。 （2）市场开发战略。 （3）产品开发战略。 2、一体化战略 （1）纵向一体化。 （2）横向一体化。 3、多元化战略 如果公司当前产品没有很大的增长潜力，管理层就会选择 多元化。 （1）相关多元化（或同心多元化）。 （2）无关多元化。
它包括以下三种具体形式
（1）暂停与谨慎前进战略
（2）无变战略
（3）利润战略：
（三）收缩战略 • 这一战略的特征是在环境的迫使下，一个组织缩减它的
经营规模或卖掉那些收益较低的生产线。因此，当公司 在部分或所有产品线上的竞争地位处于劣势，导致业绩 低下，销售额下降，由盈利转变为亏损，此时适合采用 收缩战略。 • 企业的收缩战略具体包括四种： （1）扭转战略 （2）俘虏公司层战略 （3）出售或剥离战略 （4）破产或清算战略 （四）混合战略 混合战略是指公司根据不同的业务构成，组合使用上述三种 战略。
宝贵的优势
SWOT分析与大战略
公司增长 战略
公司稳定 战略
企业状况
关键的劣势
公司稳定 战略
公司收缩 战略
大量的 环境机会
© Prentice Hall, 2002
环境状况
关键的 环境威胁
8-14
二、公司层战略分析：SWOT分析的变形与应用 SWOT分析的核心是将内部环境与外部环境结合起来进行综 合分析，这种分析方法体现了战略制订的基本理念：合适 的战略需要内外环境相匹配，这种匹配可以简化为一些战 略分析工具，例如波士顿（BCG）分析矩阵，大战略分析 矩阵等。 （一）波士顿分析矩阵 波士顿矩阵与公司层战略相结合便可以看出：在问题类与 明星类业务，选择成长战略是合适的；对于公司的现金牛 业务，最好的选择便是维持；而瘦狗类业务，公司则不得 不选择收缩与放弃的战略。
（三）战略管理过程中的SWOT分析 1、SWOT分析的内涵 2、SWOT分析法的使用
第二节 公司层战略
总体战略又称公司层战略或主战略，是对企业全局的长远 性谋划，主要解决经营范围、方向、道路问题。 一、公司层战略选择 公司总体战略主要包括：成长战略、维持战略、收缩战略 和混合战略（见表6-7）。 （一）成长战略 • 追求成长是采用得最多的公司层战略，其目的是使公司
第一节 战略管理概述
一、战略与战略管理 （一）战略的由来 • 战略“泛指重大的、带有全局性或决定全局的谋划”。
一般而言，指向成功的战略需要具备以下四点：第一， 简单、一致和长期性的目标；第二，深刻理解竞争环 境；第三，客观评价各种资源；第四，有效的战略实 施。 • 企业战略是对企业长远生存与发展所做出的全局性谋 划。在这里有四个关键词，即长远、生存和发展、全 局性、谋划。
（二）大战略分析矩阵 大战略矩阵是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可 以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限 中，并加以分析和选择。大战略矩阵基于两个评价数值：横 轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。
第六章战略管理1978年，源自利普公司又购买了七喜饮料公司，并把原来 含咖啡因的饮料改为无咖啡因饮料，随后又发展了一种无咖 啡因的可乐饮料，并在广告上大量宣传这两种饮料，使其销 售量飞速上升。
菲利普公司在最近又购买了国际第四大烟业公司——罗 思曼斯，致使菲利普公司成为全方位的国际公司。这样，它 不仅保持了原产品线和市场，而且把自己的产品——万宝路 牌香烟推向国际市场。
• 战略管理理论，从其发展的先后顺序来看，大致经过了 以下三个阶段的演变（见表6-2）:
（1）以环境为基点的经典战略管理理论，
（2）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论，
（3）以资源、能力、知识为基础的核心能力理论，
二、战略管理的层次（表6-3 ） • 公司层战略 • 业务层战略（经营战略或竞争战略） • 职能层战略 三、战略管理的过程
（二）战略管理的产生与发展
• “战略管理”一词最早由伊戈尔·安索夫在1972年提出。 • 一般而言，战略管理指的是企业高层管理者在对内外部
环境分析的基础上，对企业未来发展制订的全局的谋划 与安排，并有效配置组织内的相关资源，以促进目标的 达成。
• 与关注于企业内部问题的运营管理不同（参见表6-1）
2、竞争环境分析
一般包括市场结构分析、行业的生命周期分析、市场 状况分析以及行业竞争力分析。
• 市场结构一般分为四种类型，即完全竞争、垄断竞争、 寡头垄断与完全垄断，四种市场结构反应了市场中企业 竞争的状态。
• 企业针对不同的生命周期阶段，需要采取不同的经营战 略（见表6-4）。
• 行业竞争力分析是波特的开创性研究，他认为：企业的 获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度， 而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量 （见表6-5）。五种力量的联合强度影响和决定了企业 在行业中的最终盈利能力。
包含有战略计划工作、实施以及评估等九个步骤的战 略管理过程（见图6-1）。战略计划工作主要围绕前七 个步骤。 （一）确定组织使命 （二）对外部环境进行分析： 1、一般环境分析——对影响企业发展的外部宏观环境进 行扫描。 主要包括有六项： 政府行政干预与控制，通货膨胀，资源供应，国内经济气 候，源自外国企业的竞争，国际政治、经济形势的稳定性。
（二）维持战略
• 什么时候维持战略最为适用呢？当以下情况存在时它是 最适用的：经营环境相对稳定，没有太大的变化；对组 织的绩效较为满意；组织强势的价值特征明显而弱势特 征不明显；没有什么市场机会也没太大的竞争威胁。
• 维持战略在战略方向上没有重大改变，继续维持当前活 动。
• 维持战略在短期内运用非常有效，但是长期实施则比较 危险。