终身雇佣制 PPT
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中国式管理ppt课件
适合于稳定的环境，打固定靶 权利义务相当明确，容易了解 有利于教育和学习，传播快速 相对地简单和专业，互不侵犯
客观呆板，缺乏应变力 有例可援，不喜欢创新 按照制度，不容易调整
例
美国式管理的特征
两年不升迁，就要跳槽 一年的考绩，不好就走 个人为单位，彼此竞争 一切有标准，同工同酬 样样有规定，搞制度化
该走出自己的路来吧。
玄 谓 同观 徼 恒 有 无 名 道
众 之 出其 故 而妙 恒 欲 万 天 名 道
经
之 玄 异此 无 以 物 地 非 非
门 之 名两 欲 观 之 之 常 常
又 同者 以 其 母 始 名 道
老子《道德经》
道可道，非常道。名可名，非常名。 无名，天地之始；有名，万物之母； 故恒无，欲以观其妙；恒有，欲以观其徼。 此两者，同出而异名，同谓之玄。
权在经内是谨守分寸
含义：权在经内表示在上级指示的范围之内，随机应变。 适用：谨守分寸，严守分际的应变，能够令上司十分放心。
例如财务、生产十分适用。
财务管理：人一定要合理的小气，绝对不可以合理的大方。 生产管理：才可以确保一定的品质，保持一定的步调。
权在经外为具有弹性
含义：超过上级指示的范围，但还没有逾越，只是应变的弹性较大而已 适用：对某些弹性较大的工作，采取权在经外这种方式就比较有效。 人事部门：制度+人性化的管理。 设计部门：原则+创意性的设计。
中国人永远不认输，下次再来 一年考核不算什么，时间太短
人生是长期的竞赛，盖棺论定
中国人的复合标准
个人主义却又重视团体，交互主义 没有意见便是很有意见，合起来说 中国人主张合理就很好，中庸主义 最好是：赢的装没赢，输的装没输
中国式管理思想体系
客观呆板，缺乏应变力 有例可援，不喜欢创新 按照制度，不容易调整
例
美国式管理的特征
两年不升迁，就要跳槽 一年的考绩，不好就走 个人为单位，彼此竞争 一切有标准，同工同酬 样样有规定，搞制度化
该走出自己的路来吧。
玄 谓 同观 徼 恒 有 无 名 道
众 之 出其 故 而妙 恒 欲 万 天 名 道
经
之 玄 异此 无 以 物 地 非 非
门 之 名两 欲 观 之 之 常 常
又 同者 以 其 母 始 名 道
老子《道德经》
道可道，非常道。名可名，非常名。 无名，天地之始；有名，万物之母； 故恒无，欲以观其妙；恒有，欲以观其徼。 此两者，同出而异名，同谓之玄。
权在经内是谨守分寸
含义：权在经内表示在上级指示的范围之内，随机应变。 适用：谨守分寸，严守分际的应变，能够令上司十分放心。
例如财务、生产十分适用。
财务管理：人一定要合理的小气，绝对不可以合理的大方。 生产管理：才可以确保一定的品质，保持一定的步调。
权在经外为具有弹性
含义：超过上级指示的范围，但还没有逾越，只是应变的弹性较大而已 适用：对某些弹性较大的工作，采取权在经外这种方式就比较有效。 人事部门：制度+人性化的管理。 设计部门：原则+创意性的设计。
中国人永远不认输，下次再来 一年考核不算什么，时间太短
人生是长期的竞赛，盖棺论定
中国人的复合标准
个人主义却又重视团体，交互主义 没有意见便是很有意见，合起来说 中国人主张合理就很好，中庸主义 最好是：赢的装没赢，输的装没输
中国式管理思想体系
日本文化及管理方式特点
2) 员工信条：
“本公司的进步与发展，只有依靠公司中每一位成员的协力 与合作，才能成功。因此我们当中的每一个人，在致力于公 司的过程之中，都应牢记这句话。”
3) XX 七大精神信条：
(1) 产业报国 (2) 光明正大 (3) 亲和一致 (4) 奋斗向上 (5) 谦虚礼让 (6) 顺应自然 (7) 感激报恩
2. 全员参与的决策制度
由下呈上或“U”字型的决策制度 (参与管 理)达成上下共识
(一) 集体主义经营 (续）
优点：
a)集思广益； b)调动员工的工作积极性； c)决策实施没有阻力且迅速；
缺点：决策过程缓慢。
禀议制度--禀议“Ringi”—即呈请核决。
禀议书即建议书。
“事前协议制”
(二) 终身雇佣制(“共同体”式的劳资关系) 优点：
计划等)。
2. “7-S”管理要素的日美比较
在“硬性的”方面：策略、结构和制度， 美日企业不相上下；
在“软性的”方面：最高目标、作风、技 巧和人员方面，日本企业比美国企业表现 较佳。
七. XX的企业精神
1) 基本的经营原则：
我们自认担负着经营企业的责任，我们的目标是要促使整个 公司成长及增进社会福利，同时还要进一步致力于世界文化 的发展。
美国人 行动
内控 敢冒险 大胆创新 主动地 不受束缚，爱即兴而行动 坦率敢言 批判性地思想 较理性 说话率直明确 提倡竞争和对抗 咄咄逼人
日本人 忍耐
自由(美国) 独断 独立性 个人准则至上 注重法律保护 独立自主 保护个人利益 自大 不理闲言闲语 乐意面对面争论 努力证明自己的实力
和谐(日本)
平等(美国) 奖励绩效佳者 注重资历 注重专才 机会主义 按“公平原则”出力工作 原罪感 自主性 玩世不恭 行业之间互相竞争 模糊的等级观念 种族平等性 男女平等
“本公司的进步与发展，只有依靠公司中每一位成员的协力 与合作，才能成功。因此我们当中的每一个人，在致力于公 司的过程之中，都应牢记这句话。”
3) XX 七大精神信条：
(1) 产业报国 (2) 光明正大 (3) 亲和一致 (4) 奋斗向上 (5) 谦虚礼让 (6) 顺应自然 (7) 感激报恩
2. 全员参与的决策制度
由下呈上或“U”字型的决策制度 (参与管 理)达成上下共识
(一) 集体主义经营 (续）
优点：
a)集思广益； b)调动员工的工作积极性； c)决策实施没有阻力且迅速；
缺点：决策过程缓慢。
禀议制度--禀议“Ringi”—即呈请核决。
禀议书即建议书。
“事前协议制”
(二) 终身雇佣制(“共同体”式的劳资关系) 优点：
计划等)。
2. “7-S”管理要素的日美比较
在“硬性的”方面：策略、结构和制度， 美日企业不相上下；
在“软性的”方面：最高目标、作风、技 巧和人员方面，日本企业比美国企业表现 较佳。
七. XX的企业精神
1) 基本的经营原则：
我们自认担负着经营企业的责任，我们的目标是要促使整个 公司成长及增进社会福利，同时还要进一步致力于世界文化 的发展。
美国人 行动
内控 敢冒险 大胆创新 主动地 不受束缚，爱即兴而行动 坦率敢言 批判性地思想 较理性 说话率直明确 提倡竞争和对抗 咄咄逼人
日本人 忍耐
自由(美国) 独断 独立性 个人准则至上 注重法律保护 独立自主 保护个人利益 自大 不理闲言闲语 乐意面对面争论 努力证明自己的实力
和谐(日本)
平等(美国) 奖励绩效佳者 注重资历 注重专才 机会主义 按“公平原则”出力工作 原罪感 自主性 玩世不恭 行业之间互相竞争 模糊的等级观念 种族平等性 男女平等
Z理论
7 强烈的平等主义色彩。彼此信任。
第四章：Z型组织
氏族
在Z型组织中，私人关系紧密，人们参与经济活动， 但把人们联系在一起的是各种各样的黏合剂，从而 使得工作和社会生活紧密地交织在一起，因此称之 为“氏族”是最恰如其分的。
Z型组织的缺陷
1 “生人恐惧症”。不会让外人担任高级管理职务。反对任何形式的离经叛道。
在Z型组织中，影响行为的唯一方式是改变组织文化，而文化又是根深蒂
2 固的，因此若在适应的过程中需要改变文化，Z型组织就会非常不利。 3 Z型组织的雇员丢掉了专业化特色。
4 Z型组织往往存在性别歧视和种族歧视的现象。
第五章 从A型到Z型的步骤
From A to Z 步骤
步骤
1 目标 少一点私心，多一点合作 2 目的 组织的协调能力
美国企业 ● 短期雇用制 ● 迅速的评价和升级 ● 专业化的经历道路 ● 明确的控制 ● 个人的决策过程 ● 个人负责 ● 局部关系
美国的组织形式
马克斯·韦伯——官僚组织 官僚机构一词最初是被用来描述创造惊
人效率的组织体系。那为什么现在的人 们却把它视为僵化、麻木和效率低下的 东西呢？ 组织发展所依赖的社会和历史环境不可 避免地成为决定组织如何形成的主要因 素。
1 长期雇用制，往往是终身的，尽管这种终身关系没有被正式提出来。
2
相对缓慢的评估与升职过程，但并不像日本企业那样十年后才启动评估与 升职程序。
3 在不同职能部门和不同职位之间“徘徊”的职业发展模式。
4 含蓄与透明并行的控制机制。
5 集体决策制和个人负责制相结合。
6 关注整体。上下级之间、同事之间亲密无间。
组织文化——组织的个性 哲学观 ——工具，统一雇员对目标和价值观的共同认识，统一
员工与招聘 绪论(第二讲)
• 个人与组织匹配有利于保持员工 与组织的长期合作。 意义： 工作态度 离职与流动倾向 亲社会行为和工作绩效
案例分析:小李闪电离职
• 小李是一个优秀的物流管理人才，有着多家大型快速消费品企业的物流管 理经验。而且业绩突出，在业内享有盛名。 • A公司是一家2003年10月注册成立的快速消费品生产和销售企业。由于 产品独特，一投入市场，便有大批定单蜂拥而至。2004年入夏以来，随 着业务量的 激增，物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折 扣，一些经销商的不满情绪渐增。在这种情况下，公司迫切需要一位优秀 的物流管理人才。 • 此时，恰逢想换换工作环境和希望接受挑战的小李前来应聘，人力资源部 经理久闻小李大名，见机会难得，直接上报总裁。总裁求贤若渴，亲自上 阵面试，经过交谈发现小李确是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场 拍板，让小李次日上班，担任物流部经理。 • 人力资源部经理和总裁如释重负。但是，三个星期以后，二人都意外地收 到小李的辞呈。 • 经过多方了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因：(一)思想活跃、 喜欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接上级——生产副总多次因意见不 统一而发生冲 突；(二)小李在A公司物流部面对一群“素质不高”的同事， 经常产生一种“曲高和寡”的孤独感；(三)小李无法适应一个各项制度不 健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从施展。
（一）个人——岗位匹配
• 含义：人岗匹配指人的特征与岗位特征相匹配，从而达到预期的 效果。招聘与录用的核心是人岗匹配。 • 人的特征：个人的素质、经验、知识、能力 工作动机（即工作需求，为什么工作） • 岗位特征：岗位要求（包括明确的工作任务和完成工作任务所需 要的知识、技能、能力，即需要什么样的人） 报酬（工作的收入、条件、机会） • 人岗匹配为双重匹配。即个人的素质、知识及能力等要与岗位要 求相匹配，个人的工作动机要与岗位的报酬相匹配。招聘者需要 根据拟聘岗位的工作要求和报酬来评价求职者。
案例分析:小李闪电离职
• 小李是一个优秀的物流管理人才，有着多家大型快速消费品企业的物流管 理经验。而且业绩突出，在业内享有盛名。 • A公司是一家2003年10月注册成立的快速消费品生产和销售企业。由于 产品独特，一投入市场，便有大批定单蜂拥而至。2004年入夏以来，随 着业务量的 激增，物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折 扣，一些经销商的不满情绪渐增。在这种情况下，公司迫切需要一位优秀 的物流管理人才。 • 此时，恰逢想换换工作环境和希望接受挑战的小李前来应聘，人力资源部 经理久闻小李大名，见机会难得，直接上报总裁。总裁求贤若渴，亲自上 阵面试，经过交谈发现小李确是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场 拍板，让小李次日上班，担任物流部经理。 • 人力资源部经理和总裁如释重负。但是，三个星期以后，二人都意外地收 到小李的辞呈。 • 经过多方了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因：(一)思想活跃、 喜欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接上级——生产副总多次因意见不 统一而发生冲 突；(二)小李在A公司物流部面对一群“素质不高”的同事， 经常产生一种“曲高和寡”的孤独感；(三)小李无法适应一个各项制度不 健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从施展。
（一）个人——岗位匹配
• 含义：人岗匹配指人的特征与岗位特征相匹配，从而达到预期的 效果。招聘与录用的核心是人岗匹配。 • 人的特征：个人的素质、经验、知识、能力 工作动机（即工作需求，为什么工作） • 岗位特征：岗位要求（包括明确的工作任务和完成工作任务所需 要的知识、技能、能力，即需要什么样的人） 报酬（工作的收入、条件、机会） • 人岗匹配为双重匹配。即个人的素质、知识及能力等要与岗位要 求相匹配，个人的工作动机要与岗位的报酬相匹配。招聘者需要 根据拟聘岗位的工作要求和报酬来评价求职者。
全球风靡的《奈飞文化手册》 ppt课件
4.资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪 酬、他们的性别都无关。
5.建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。
未来，属于终身学习者
奈飞文化
/文化准则8 /
离开时好好说再见
• ▪每一短周期就做一次评估 • ▪取消绩效评估流程 • ▪废除绩效提升计划 • ▪高敬业度不代表高绩效 • ▪员工评估的一个算法 • ▪主动让员工离开 • ▪终身雇佣制的消失
如何让每位员工都理解公司业务？
1.建立新员工大学，保持沟通的强节奏。 2.双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。 3.让Байду номын сангаас一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接 影响公司利润的。
4.如果只选一门课程面向公司全员开授，请选择公司业 务运作和客户服务的基本知识。
5.最好福利，是让员工有机会去更好了解业务和客户。
如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水优先考虑对如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位
《奈飞文化手 册》
与聪明的人交流，与靠谱的人共事
未来 属于终身学习者
奈飞文化
/文化准则 1 /
我们只招成年人
• ▪成年人最渴望的奖励就是成功 • ▪每个人够渴望与高绩效者合作 • ▪不要让规章与制度限制了高绩效者
• ▪人才保留不是团队建设的目标 • ▪伟大的工作与福利无关 • ▪不与面试者谈薪酬 • ▪用超高的人才密度吸引人才 • ▪不是每个岗位都需要爱因斯坦 • ▪简历之外更能看出匹配度 • ▪永远在招聘 • ▪让人力资源部门成为业务部门
如何雇用高度匹配的员工？
1.用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他 最重要的工作。
如何绝对坦诚？
Z理论
在Z型组织中，影响行为的唯一方式是改变组织文化，而文化又是根深蒂
2 固的，因此若在适应的过程中需要改变文化，Z型组织就会非常不利。 3 Z型组织的雇员丢掉了专业化特色。
4 Z型组织往往存在性别歧视和种族歧视的现象。
第五章 从A型到Z型的步骤
From A to Z 步骤
步骤
1 目标 少一点私心，多一点合作 2 目的 组织的协调能力
组织成为一个整体的原因。 整体化带来组织的平等，团结和凝聚力。
第六章 从A型到Z型——一种宗旨
From A to Z 设计哲学观
设计哲学观
任何z型公司都以哲学观为基础 哲学观与经营行为是最合的来的伙伴 哲学观明明白白地告诉我们什么重要，什么不重要，从而帮助企
业保持自己的独特性
组织文化与哲学观
第一章：我们能学到什么
1
日本组织的基本属性
与美国公司的比较
2
第一章：我们能学到什么
终身雇用制
一旦被雇用，新 进雇员会一直工 作到法定退休年 龄，即55岁。除 了严重触犯刑律 外，雇员是不会 被解雇的；而且 解雇是一种严厉 的惩罚，被解雇 的人没有希望在 同等级的公司找 到工作。
评估与升职
极其缓慢和长久 的评估和升职过 程。
让哲学观发挥作用 哲学观——有生命的文件 合作、信任和开诚布公是哲学观生命力的来源 企业应当由正式、清楚的哲学观手册 管理层决策的依据 雇员权利的保护 有利于增强公司内部的沟通
完善哲学观手册
与时俱进 一如既往 始终如一
协调零部件
统一的哲学观协调公司各部或子公司的亚文化
步骤
六、自我检验与系统检验
检验迈向Z型组织的变革是否显现出预期效果 让怀疑的人相信 让相信的人理性
2 固的，因此若在适应的过程中需要改变文化，Z型组织就会非常不利。 3 Z型组织的雇员丢掉了专业化特色。
4 Z型组织往往存在性别歧视和种族歧视的现象。
第五章 从A型到Z型的步骤
From A to Z 步骤
步骤
1 目标 少一点私心，多一点合作 2 目的 组织的协调能力
组织成为一个整体的原因。 整体化带来组织的平等，团结和凝聚力。
第六章 从A型到Z型——一种宗旨
From A to Z 设计哲学观
设计哲学观
任何z型公司都以哲学观为基础 哲学观与经营行为是最合的来的伙伴 哲学观明明白白地告诉我们什么重要，什么不重要，从而帮助企
业保持自己的独特性
组织文化与哲学观
第一章：我们能学到什么
1
日本组织的基本属性
与美国公司的比较
2
第一章：我们能学到什么
终身雇用制
一旦被雇用，新 进雇员会一直工 作到法定退休年 龄，即55岁。除 了严重触犯刑律 外，雇员是不会 被解雇的；而且 解雇是一种严厉 的惩罚，被解雇 的人没有希望在 同等级的公司找 到工作。
评估与升职
极其缓慢和长久 的评估和升职过 程。
让哲学观发挥作用 哲学观——有生命的文件 合作、信任和开诚布公是哲学观生命力的来源 企业应当由正式、清楚的哲学观手册 管理层决策的依据 雇员权利的保护 有利于增强公司内部的沟通
完善哲学观手册
与时俱进 一如既往 始终如一
协调零部件
统一的哲学观协调公司各部或子公司的亚文化
步骤
六、自我检验与系统检验
检验迈向Z型组织的变革是否显现出预期效果 让怀疑的人相信 让相信的人理性
高教出版 马原课本课件 专题九
4、经济调节机制和经济危机形态的变化
市场机制依然起基础性调节作用， 但不是唯一的经济调节机制， 国家对经济干预不断加强 经济调节机制 的变化
国家职能与市场机制共同推动 资本主义经济的运行和发展
4、经济调节机制和经济危机形态的变化
干扰减轻、破坏性减弱、生产下降 幅度减小、失业率降低、企业破产 数量减少
19世纪70年代以前，资本主义处于自由竞争阶段；
从19世纪70年代开始，自由竞争资本主义逐步向垄 断资本主义过渡； 19世纪末20世纪初，垄断代替自由竞争并占据统治 地位，垄断资本主义得以形成。
1、生产集中与垄断的形成
自由竞争引起生产集中，生产集中和资本集中 发展到一定阶段必然引起垄断，这是资本主义发展 的客观规律。
（三）、经济全球化及其后果
经济全球化是指在现代科学技术进步加
快、社会分工和国际分工不断深化的情况下
，把世界的生产、贸易、金融等活动紧密联 系在一起，使各国各地区之间的经济活动相 互依存、相互开放。
1、经济全球化的表现
生产全球化
企业 经营 全球 化
资本 全球 化
经济全球化
贸易全球化
2、经济全球化的动因
第一，当生产集中发展到相当高的程度，极少数企业就 会联合起来，操纵和控制本部门的生产和销售，实行垄 断，以获得高额利润。
第二，企业规模巨大，形成对竞争的限制，也会产生垄 断。 第三，激烈的竞争给竞争各方带来的损失越来越严重， 为了避免两败俱伤，企业之间会达成妥协，联合起来， 实行垄断。
垄断组织 所谓垄断组织是指在一经济部门或几个经济部门中，占 据垄断地位的大企业联合。
2、垄断资本在世界范围的扩展
国际垄断同盟在经济上瓜分世界是通过垄断 组织间的协议实现的，而协议的订立、瓜分的 结果又以经济实力为后盾和基础。
薪酬管理之工资等级制度(ppt 46张)
（三）技术等级标准
• 技术等级标准，简称技术标准，是按生产 和工作分类的所有技术工种工人的技术等 级规范，用来确定工人的技术等级（简称 工人等级）和工人工资等级的尺度。
– 应知：文化水平 – 应会：技术能力和实际经验 – 工作实例
三、技术等级工资制的操作步骤
• （一）划分与设置工种，并进行定义 • （二）划分工种等级线，规定学徒期、熟 练期 • （三）确定技术等级标准 • （四）对工人进行技术等级考核，确定技 术等级 • （五）制定工资等级标准
（一）工资标准
• 工资标准，亦称工资率，就是按单位时间 规定的工资数额，表示某一等级在单位时 间内的货币工资水平。
– 小时工资标准 – 月工资标准
• 标准工资，按工资标准支付的工资，是职 工完成规定的实际工作时间或劳动定额后 所支付的工资。
一级工资标准
• 1、确定工资标准，最重要的是规定好最低 一级的工资标准
职位等级工资制
通常用于职员或 国家公务员
• 代表：以美国为代表的西方工业化市场经 济国家广泛采用 • 职位型与年资型工资制的区别：
职位型 年资型 属职工资 属人工资
• 优点：
– 保证了同工同酬 – 避免按工人资格支付工资而企业不需要这种资 格的情况 – 将权、责、利结合起来
• 缺点：
– 过分强调岗位的价值、忽视同等级岗位上职工 的技术差别 – 工资晋升只有职位等级晋升一条通道
– 应知：专业理论与实际知识 – 业务要求：文化程度和专业知识的最低水平 – 职责规范：责任、权限、职责范围等
三、我国企业职务等级工资制的形式
• （一）“豆腐干”式的职务工资制
– 按职务和工作单位分类，再分别规定不同的工 资标准 – 优点：职务划分明确，便于制定各类职务的职 责范围和业务、技术标准，便于考核 – 缺点：过多的强调差别
组织行为学 第二讲 人性的假设与管理
参与产生责任， 责任带来效率
如何评价“社会人”假设？
从“经济人”假设到“社会人”假设是一大进步。大 卫·里斯曼把泰勒时期叫作“考虑工作”的时代，而 称梅奥时期为“考虑人”的时代。从历史来看，这种 管理上的人性观的改变，是企业间竞争的加剧和企业 中劳资关系紧张化的要求，迫使管理者不得不改变他 们的看法。
只增加实验组的照明度， 但两个小组都增加了产量；
随即减弱照明度时；两组 的产量仍然继续上升
明条件下工作，称为控
制组。
分析：工人对于受到研究者愈来愈多的关心而很
感高兴，产生一种积极参与实验计划的愿望，
正是这种心理上的变化促成了产量的提高。
福利实验：
早期逐渐增加福利措施 取消各种福利措施
结果：产量依然上升
终身雇佣制的背景
1、劳动力供不应求 2、传统道德规范的影响
终身雇佣制的弊端
导致人才流动受阻，企业缺乏活力 有悖于现代人的就业观念，很多年轻人 不能接受。 沉重的劳动力成本
案例：斯肯伦计划
成立劳资双方联合委员会共同商讨降低成本、提高产 量和质量等重大问题，并发动全企业职工提出合理化 建议。此外，还实行集体分红制度，超产部分按一定 比例作为职工的集体奖。 实行斯肯伦计划不仅增加了企业的竞争能力，使职工 增加收入，更重要的是使职工感到自己是组织的一部 分，是为了共同的目的而工作，形成了归属感，减少 了工人对企业主的对立情绪。
（二）相应的管理理念
1、应该注意关心人，满足人在工作中的各种社会需要 2、应重视员工间的人际关系，培养他们的归属感和整
体感 3、重视团体对个人的影响和团体的奖励制度 4、管理者应起联络员的作用 5、让员工参与管理
能够满足工人社会需要的管理者才 是好的管理者
如何评价“社会人”假设？
从“经济人”假设到“社会人”假设是一大进步。大 卫·里斯曼把泰勒时期叫作“考虑工作”的时代，而 称梅奥时期为“考虑人”的时代。从历史来看，这种 管理上的人性观的改变，是企业间竞争的加剧和企业 中劳资关系紧张化的要求，迫使管理者不得不改变他 们的看法。
只增加实验组的照明度， 但两个小组都增加了产量；
随即减弱照明度时；两组 的产量仍然继续上升
明条件下工作，称为控
制组。
分析：工人对于受到研究者愈来愈多的关心而很
感高兴，产生一种积极参与实验计划的愿望，
正是这种心理上的变化促成了产量的提高。
福利实验：
早期逐渐增加福利措施 取消各种福利措施
结果：产量依然上升
终身雇佣制的背景
1、劳动力供不应求 2、传统道德规范的影响
终身雇佣制的弊端
导致人才流动受阻，企业缺乏活力 有悖于现代人的就业观念，很多年轻人 不能接受。 沉重的劳动力成本
案例：斯肯伦计划
成立劳资双方联合委员会共同商讨降低成本、提高产 量和质量等重大问题，并发动全企业职工提出合理化 建议。此外，还实行集体分红制度，超产部分按一定 比例作为职工的集体奖。 实行斯肯伦计划不仅增加了企业的竞争能力，使职工 增加收入，更重要的是使职工感到自己是组织的一部 分，是为了共同的目的而工作，形成了归属感，减少 了工人对企业主的对立情绪。
（二）相应的管理理念
1、应该注意关心人，满足人在工作中的各种社会需要 2、应重视员工间的人际关系，培养他们的归属感和整
体感 3、重视团体对个人的影响和团体的奖励制度 4、管理者应起联络员的作用 5、让员工参与管理
能够满足工人社会需要的管理者才 是好的管理者
人力资源管理
获取 开发
职务 分析
整和
调控
奖酬
在人力资源管理五大要素中起核心作用
第二节 工作分析的具体实施
一、工作分析的步骤
准 备 阶 段
调 查 阶 段
分 析 阶 段
完 成 阶 段
二、工作说明书的编写
1、工作说明书的格式：
工作说明书范例一
职务名称 部门 工作内容 1、 2、 3、 任职资格 1、学历要求 2、工作经验求 3、必要的知识和能力 4、综合素质要求 5、其他要求 工作环境 1、工作地点 2、工作条件
150 44 66
30 105
90 95
30 60
三、人力资源供需平衡
供求平衡方法比较
方法 裁员 速度 快 快 快 快 员工受伤害的程度 高 高 高 中等
供 给 大 于 需 求
减薪 降级 工作分享或工作轮换
退休 自然减员
再培训
慢 慢
慢
底 底
底
供求平衡方法比较
方法 加班 临时雇佣 外包 培训后换岗 减少流动数量 外部雇佣新人 技术创新 速度 快 快 快 慢 慢 慢 慢 可以撤回的程度 高 高 高 高 中等 底 底
2、人力资源的数量和质量
人力资源数量： 是指一国或一地区拥有劳动能力的人 口数量。 人力资源质量： 是指一国或一地区拥有劳动能力者的 身体素质、智力水平和心理素质的统一
3.人力资源的特点
能动性 人力资源 特征
开发的 持续性
时效性
社会性
意识目的性 能动性 自我开发性 可激励性
第二节 人力资源管理概念
一、职务分析的含义 职务分析——工作分析、岗位分析 是指了解组织内的一种职位并以一种格 式把与这种职位有关的信息描述出来，从而 使其他人能了解这种职位的过程。
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公司 就是家
四、终身雇佣制所反映的日本企业文化
终身 雇佣
忠诚
团结
公司 就是家
二、终身雇佣制的存在条件
多种雇佣形 式的存在
虽然说终身雇佣制曾经是日本企业通行的雇工惯例，但并不是所有的人 都能享受到这种惯例。终身雇佣制的光环是照耀不到这些人头上的。每 到经济危机来临或企业陷入困境，首先被裁减的便是这些人。企业在逆 境时所努力维持 的职工队伍，指的是企业的正式职员，即企业的骨干力 量。就是说，终身雇佣制的适用对象仅仅限于正式职员，而正式职员能 够一辈子安心在一个企业里工作，又是以大量的临时工和失业者的存在 为条件的。
三、终身雇佣制的特点及适用性
在这样的雇佣体制下，企业在招 聘时并不考虑员工的经验方面的
1
丰富程度。
5
员工和企业形成一种缔约，员工为 企业尽职尽忠，企业为长期雇佣的
员工提供优厚的福利待遇。
员工被录用之后，在不严重违反公
2 司制度、没有重大责任事故和不主
动提交辞呈的情况下，将在该企业 中工作直至退休，一般不会被解雇。
3
2
3
传统道德 规范的影响
4
多种雇佣 形式的存
在
5
1
4
二、终身雇佣制的存在条件
1劳动力供 不应求
战后，特别是50年代到70年代初，日本的实际国民生产总值以 年均10％左右的速度递增，劳动力的再生产远远赶不上物质再 生产迅速扩大的需要。劳动力不足、人才紧缺成为当 时日本企 业面临的最大问题，而且劳动力供给不足的状况难望在短期内 转变。在这种背景下，企业为了稳定熟练工人队伍，防止工人 “跳槽”，普遍实行了“年功序列工资制”。
二、终身雇佣制的形式及存在条件
传统道德规 范的影响
日本传统的武士道精神，忠君不事二主的思想，对人们的职业态 度有着潜移默化的影响。如果一个人仅仅是出于个人的考虑而另 谋他就，会被视为“缺乏忠诚心的 人”。这样的人是被人瞧不起 的，即使工作调转成功，也难以受到重用。人们会觉得，他既然 可以抛弃原来的公司，说不定什么时侯也会弃现在的公司而去。 “缺乏忠诚心的人”是不会被委以重任的。
终身雇佣制
目录
contents
1
定义
2
存在条件
3
特点及适用性
4
反映的日本企业文化及其优劣势
5
发展现状及趋势
一、什么是终身雇佣制
终身雇佣制，是日本企业战后的基本用人制度。在日本，大企业一般都实行终 身雇佣制，终身雇佣制是指从各类学校毕业的求职者，一经企业正式录用直到退休始 终在同一企业供职，除非出于劳动者自身的责任，企业主避免解雇员工的雇佣习惯。
对技术的培育，新产品的开发，开发
及生产成本的回收需要很长的时间，
工程师的工作，生活的稳定决定是否
1
可以全部的精力投入工作的企业。
适用
性
3
2
需要教育或培训成果的传承的， 依靠对员工教育培训来强化组织
的企业。
大部分员工是能够自律、顽强的个人， 认可平等的，相互合作，非绝对性的
竞争的观点的企业。
四、终身雇佣制所反映的日本企业文化
特点
4 随着员工职位的晋升，员工的工资档级 也会逐级递升，同样，这也是随着员工 在企业中工作时间的加长而增加的。
3 员工在企业中所做的工作种类多样，并不是专 职，且所有人必须要从初级员工的做起，无论 学位学历的高低.员工的晋升是以员工在企业 中工作时间的长短为主要依据的.
三、终身雇佣制的特点及适用性
以公司为单 位加入社会 保险的制度
在日本，职工退休后领取养老金，是以他们在工作期间参加养老保险（或 养老信托）基金为前提条件的。养老保险资金的筹集方式是：保险金的一 半按一定比例从职工每月的工资中扣留，另一半由企业（即雇主）交纳。 工作调转之后，若要取得在原公司或企业积蓄的那部分养老保险金，相当 费周折。办理不同企业之间养老金的衔接手续比较麻烦，弄不好会影响老 后的生活来源。因此，这也成了终身雇佣制存在的一个原因。
公司 就是家
四、终身雇佣制所反映的日本企业文化
终身 雇佣
忠诚 团结
只要所有的企业员工都对公司尽忠，都有一个共同的让企业发 展的更好更强大的目标，并且都齐心协力向这个方向努力，一 个企业才有凝聚力，即团结的精神。在这样的共同的追求目标 的驱使下，员工都具有团队合作精神不计较个人得失，不推崇 个人英雄主义，齐心协力做好每一件事情。
所谓终身雇佣制，并不是法律或成文规定意义上的制度。在日本的法律和企业 制度中，根本没有关于雇主必须实行终身雇佣制的规定，更不是“一进企业门，一辈 子是企业的人”，不论干好干坏都不能开除意义上的 “铁饭碗”。说到底，终身雇 佣制不过是对二战后特定时期日本企业雇工惯例的归纳和概括。
终身雇佣制与年功序列制、企业内工会被称做日本式经营的“三件神器”或三 大支柱。
终身 雇佣
忠诚 团结
“雇主和被雇者的关系一经结成，就像婚姻关系一样非常严肃。 公司应给予职工极大的温暖，解决实际生活中的问题，而职工 则把工作看成是神圣的，是生活的保证，是不能松开的链条。” 企业员工都视忠于职守为己任，从初级员工直到高层管理人员 都是秉着一生都要对公司忠诚的信念而去公司工作的。如果有 员工表示出对公司不忠诚，将会遭到众人的谴责。
4 随着日本人口结构的老龄化以及与之相 伴的就业者的高龄化，社会上要求延长 退休期限的呼声越来越高。
3 日本的家族制度和天皇制度的衰落使很多人失 去了精神寄托，从而促使他们要在工作单位中 寻求自己的归属地。
二、终身雇佣制的存在条件
劳动力供 不应求
1
择业自由， “跳槽”受 损
2
以公司为单 位加入社会 保险的制度
一、什么是终身雇佣制
奉公人制度
普通雇佣制
终身雇佣制
江户时期
发展时期
二战前后
一、什么是终身雇佣制
随着日本经济的迅速的发展，很 多企业面临人才不足的问题，急
需大量人才。
2 日本产业发展的重心从农村转移到
了城市，靠薪水生活的人急速增加。
5
劳动力的快速高学历化，也使得终
1
身雇佣成为可能。
普及并确 立的原因
二、终身雇佣制的存在条件
择业自由， “跳槽”
受损
在日本，人们能够根据个人的条件和爱好选择职业。对于一个人来说，他 就职的公司或企业是他所“相中”了的，因而被录用后，一般不会中途 “跳槽”，另谋他就。如果“跳槽”，个人或多或少总要受到一些损失。 这是因为，进入新的公司或企业后，工龄要从头计起。
二、终身雇佣制的存在条件