供应链管理-复习知识点(马士华-第二版-)
(完整版)供应链管理重点(马士华版)
第一章导论1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。
6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。
7.供应链管理的基本思想1.“横向一体化”的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。
供应链管理—马士华 (2)
平衡的供应链可以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。
3.有效性供应链和反应性供应链
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链（Efficient Supply Chain）和反应性供应链（Responsive Supply Chain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。两种类型的供应链的比较见表2-1。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯（Evens）认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
※ 信息系统落后。我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。
供应链考点总结(马士华版)
第一章一、供应链管理产生的背景：产品生命周期越来越短；产品品种数飞速膨胀；对订单响应速度越来越快；对产品和服务的期望越来越高。
二、传统管理模式及其缺陷：1、传统管理模式：管理模式----质量、成本和时间；主要管理思想:“纵向一体化”；表现形式:“大而全”，“小而全”2、传统管理模式的缺陷：（1）增加企业投资负担；（2）承担丧失市场时机的风险；（3）迫使企业从事不擅长的业务活动；（4）在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；（5）增大企业的行业风险。
三、供应链管理与传统管理模式的区别1、供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；2、供应链管理强调和依赖战略管理；3、供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法；4、供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务。
四、供应链的特征供应链中，一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。
复杂性：节点企业为多跨度、多类型；动态性：节点企业动态更新；面向用户需求：是供应链的驱动源；交叉性：一个节点企业可是一供应链的成员，又可是另一供应链的成员。
五、供应链管理内涵（1）虚拟组织---集成管理的思想：（2）强调企业之间合作---一种管理策略：（3）加强核心竞争力---强调战略管理第二章一、供应链管理的内容：供应链管理研究的内容主要涉及到五个主要领域：供应、生产计划、物流管理、需求管理、回流。
二、供应链管理运作模式：（1）推动式供应链管理模式制造商根据自己对市场的判断，决定生产什么、生产多少，以生产制造商为驱动源点。
分销商和零售商处于被动接受的地位。
各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，对需求变动的响应能力较差。
（2）拉动式供应链管理模式制造商以用户需求为核心组织生产，然后按下游需求向市场分销产品。
（核心驱动力产生于最终用户）分销商、零售商、消费者处于主动地位，企业间集成度高，数据交换迅速、库存量低，反应力强，制造商有较强的集成能力（3）推拉式供应链管理模式三、大型的分销商在某种情况下也可以成为核心企业（如沃尔玛、家乐福），核心企业并不是专指制造商。
2024年度供应链管理马士华讲义课件
按照合同约定，与供应商进行付款结算，完成采购流程 。
8
供应商选择与评价方法
初步筛选
根据供应商资质、信誉 、产品质量等因素进行
初步筛选。
2024/2/2
现场考察
对初步筛选后的供应商 进行现场考察，了解其 生产能力和管理水平。
综合评估
根据考察结果和其他相 关信息，对供应商进行 综合评估，确定合格供应名单。9绩效评价
定期对供应商进行绩效 评价，了解其供货质量 、交货期等方面的表现
。
供应商关系维护技巧
01
02
03
04
建立信任
与供应商建立互信关系，加强 沟通和协作。
合理激励
通过合理激励方式，鼓励供应 商提高供货质量和服务水平。
共同发展
与供应商共同发展，实现互利 共赢。
风险管理
加强供应商风险管理，确保供 应链稳定可靠。
风险评估方法
包括定性评估和定量评估，如概率风 险评估、模糊综合评估等，用于对识 别出的风险进行量化和排序，确定风 险等级。
2024/2/2
24
供应链风险防范措施制定和执行
风险防范措施
包括风险规避、风险降低、风险转移和风险保留等策略，针对不同类型的风险 制定相应的防范措施。
防范措施执行
建立风险防范机制，明确责任主体和执行流程，确保防范措施的有效实施。
。
共同配送模式
多个企业联合共建物流配送系统 ，实现资源共享、互利共赢。这 种模式可以节约社会资源，提高 物流效率，但需要企业间高度协
作和信任。
2024/2/2
16
物流配送网络规划原则和方法论述
物流配送网络规划原则
包括系统性原则、经济性原则、可持续发展原则等。要求物 流配送网络规划要全面考虑、综合平衡，实现经济效益和社 会效益的最大化。
供应链管理复习材料(马士华-第二版)
一、名词解释1、供应链管理(Supply Chain Management ，简称SCM）：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。
2、CPFR（Collaborative Planning ，Forecasting and Replenishment,合作计划、预测与补给）是一种供应链计划和运作管理的新哲理，通过合理管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。
是在CFAR共同预测和补货的基础上,进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。
CPFR是一种协同,它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额.3、Vendor Managed Inventory，VMI），VMI是一种在制造商和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。
4、联合库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI)，是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。
联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。
5、准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式(stockless production），零库存（zero inventories），一个流（one-piece flow）或者超级市场生产方式，准时制只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。
新编供应链管理复习要点---马士华
供应链管理复习要点第1章第1节供应链管理的概念1、供应链是围绕核心企业，通过对工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2、供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供应链成员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（work flow）、物料流（physical flow）、资金流（funds flow）和信息流（information flow）等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。
3、供应链管理涉及的内容供应链管理主要涉及五个领域：需求、计划、物流、供应、回流第2节供应链管理模式的产生及其基本思想1、供应链管理与传统管理模式的区别：(1)供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体(2)供应链管理强调和依赖战略管理。
(3)供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法(4)供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务2、供应链管理的基本思想：（1）“横向一体化”的管理思想（2）非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系（3）供应链企业间形成的是一种合作性竞争（4）以顾客满意度作为目标的服务化管理（5）供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成（6）借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件（7）更加关注物流企业的参与第2章供应链系统的类型与特征第1节供应链的类型分析1、供应链的系统特征复杂性、动态性、用户需求响应性、交叉性2、供应链的类型：（看课本）（1）稳定的供应链和动态的供应链（2）平衡的供应链和倾斜的供应链（3）效率性供应链和响应性供应链（4）敏捷性供应链第3节集成化的供应链管理1、集成化供应链管理的实现（一）实施供应链管理要解决的若干问题（1）供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）（2）库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月）（3）部门之间的冲突（4）目标重构（5）产品寿命周期变短（6）外部竞争加剧（7）经济发展的不确定性增加（8）价格和汇率的影响（9）用户多样化需求，等等（二）集成化供应链管理实现的步骤阶段1：基础建设阶段2：职能集成管理阶段3：内部集成化供应链管理阶段4：外部集成化供应链管理阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）第3章供应链运作的协调管理第1节供应链协调问题的提出1、供应链中的“需求变异放大”现象及产生的原因（1）“需求变异放大”现象是对需求信息在供应链传递中被扭曲的现象的一种形象描述，其基本含义是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。
(完整版)《供应链管理》总复习
《供应链管理》总复习纲要题型：多项选择、判断、简答、案例分析（结合实践）第一章供应链概述一、供应链的概念、结构1、概念供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
(中华人民共和国国家标准《物流术语》对供应链的定义：“生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。
)2、结构（1）供应商供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。
（2）厂家厂家即产品制造业。
产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等。
（3）、分销企业分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。
（4）、零售企业零售企业将产品销售给消费者的企业。
（5）、物流企业物流企业即上述企业之外专门提供物流服务的企业。
其中批发、零售、物流业也可以统称为流通业（6）、最终的消费者二、供应链的类型及相应的概念1、稳定的供应链和动态的供应链根据供应链在市场环境中的运作特点，可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链。
基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。
2、平衡的供应链和倾斜的供应链根据供应链综合能力与用户需求的关系可分为平衡的供应链和失衡的供应链。
每一个供应链在一定时期、在相对稳定的生产技术和管理水平条件下，由所有节点企业，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等形成的设备容量和生产能力。
当供应链的综合能力满足用户需求时，供应链处于平衡状态，各项技术经济指标可以达到比较好的状态；而当市场需求变化加剧，供应链企业不是在最优状态下运作，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，供应链则处于失衡状态。
3、有效性供应链和反应性供应链效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能，即最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；响应性供应链主要体供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。
第2章供应链管理基础理论马士华
三、集成化供应链管理的效益
n 总供应链管理成本降低超过10% n 中型企业的准时交货率提高15% n 订单满足提前期缩短25-35% n 中型企业增值生产率提高超过10% n 绩优企业资产运营业绩提高15-20% n 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15% n 绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-50天的优势
与激励机制 n 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统，整个系统
的风险较大。 n 与供应商和经销商都缺乏简历战略伙伴关系的意识
•2 第2章供应链管理基础理论马士华
第二节 供应链管理要素及结构体系框架
集成化供应链管 理
同步化、集成化生产计划
供应
生产作业
订单交 付
需求管理 回流
供应链全程物流管理
基于Internet/Intranet的全球信息网络 各种技术支持
•13 第2章供应链管理基础理论马士华
第三节 供应链体系结构
一、供应链系统的特征 二、供应链的类型 三、“推—拉”结合的供应链
第2章供应链管理基础理论马士华
一、供应链系统的特征
➢ 复杂性 ➢ 动态性 ➢ 响应性 ➢ 交叉性
•15 第2章供应链管理基础理论马士华
二、供应链的类型
（一）稳定的供应链和动态的供应链 （二）平衡的供应链和失衡的供应链 （三）效率型供应链和响应型供应链 （四）敏捷性供应链
第2章供应链管理基础理 论马士华
2020/11/25
第2章供应链管理基础理论马士华
第一节 传统企业运作模式及存在的问题
n 企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响 n 供、产、销系统没有形成“链” n 部门主义障碍 n 信息共享性差 n 库存管理系统满足不了供应链管理的要求 n 没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准
(完整版)马士华-供应链管理-期末考试复习题
1.供应链是指：围绕核心企业，通过对工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间半成品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2.供应链管理是指：使供应链运作达到最优化，以最低的成本和最好的服务水平，通过协调供应链成员的业务流程，使供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、物料流、资金流和信息流等均能高效率地运作，把合适的产品以合理的价格及时准确地送到消费者手上。
3.供应链的合作伙伴关系：（简称：SCP）供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。
4.联合库存管理：是针对供应链系统中由于各节点企业相互独立的库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效方法。
它是一种分担风险的库存管理模式。
5.第三方物流是指：是一种实现供应链集成的有效方法和策略，，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务，特别是一些特殊的物流运输业务外包给专门的物流管理部门。
6.牛鞭效应：也称需求变异放大现象，是对需求信息在供应链中传递时被扭曲了的现象的一种形象描述。
当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产和供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，达到源头供应商时，其获得的消费信息与实际消费市场中顾客的需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量变大了。
7.曲棍球棒现象：即在某一个固定的周期内，前期销量很低，到期末销量却有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形象似于曲棍球棒，所以称为...8.双重边际效应：是供应链上、下游企业为了谋求各自的收益最大化，在独立决策的过程中确定的铲平价格高于其生产边际成本的现象。
9.供应契约：通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。
供应链管理要点(马士华版).doc
供应链管理要点(马士华版)第一章供应链管理产生的背景。
21世纪企业面临的环境特征p1——p2(1)信息爆炸的压力。
(2)技术进步越来越快。
(3)高新技术的应用范围越来越广。
(4)市场全球化和劳动力竞争。
(5)产品开发的难度越来越大。
(6)可持续发展的要求。
(7)全球技术支持和售后服务(8)用户的要求越来越苛刻。
2 . 21世纪全球市场竞争的主要特征p4-(2)技术进步越来越快。
(3)高新技术的应用范围越来越广。
(4)市场全球化和劳动力竞争。
(5)产品开发的难度越来越大。
(6)可持续发展的要求。
(7)全球技术支持和售后服务(8)用户的要求越来越苛刻。
2 . 21世纪全球市场竞争的主要特征p4:供应链是一个以核心企业为中心的功能性网络结构，控制信息流、物流和资金流，从购买原材料开始制造中间产品和最终产品，最后通过销售网络将产品发送给消费者，将供应商、制造商、分销商和零售商连接到整个最终用户。
P169。
供应链的特征:复杂性，动态性，面向用户的需求，交叉点p1810。
供应链管理: 供应链管理是优化供应链的运作，使供应链从采购到满足最终客户的所有过程，包括工作流程、实际物流、资金流和信息流，都能以最低的成本有效运作，并以合理的价格及时准确地将合适的产品交付给消费者。
供应链管理战略p20——p23(1)的主要内容是制定供应链管理实施战略(同时在企业内外采取有效措施；充分发挥信息的作用；供应链企业的组成和运作；计算机技术和人工智能技术的广泛应用；方法指南；标准和法规的作用；(2)推拉式供应链制造商推动:(1)特点(集成度低、需求变化大、缓冲库存高)；(2)流程(供应商←制造商→经销商→零售商→用户-p169。
供应链的特征:复杂性，动态性，面向用户的需求，交叉点p1810。
供应链管理: 供应链管理是优化供应链的运作，使供应链从采购到满足最终客户的所有过程，包括工作流程、实际物流、资金流和信息流，都能以最低的成本有效运作，并以合理的价格及时准确地将合适的产品交付给消费者。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1、基于单个企业的供应链管理模式成组技术;柔性制造系统；减少零件变化;计算机集成制造系统2、供应链管理战略的主要内容供应链管理实施战略;推动式和牵引式的供应链运作方式；供应链管理星系支持技术的战略；绩效测评与评价；供应链管理是企业间资源集成的桥梁;3、推动式和牵引式供应链运作方式制造商推动的供应链：集成度低；需求变化大；缓冲库存量高用户牵动的需求链：集成度高;数据交换迅速;缓冲库存量低；快速反应4、供应链的定义供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品运送到消费者手中,将供应商、制造商、分销商直到最终用户连接成一个整体的功能网链结构模式5、供应链的特征1）复杂性2）动态性3）面向用户需求4）交叉性6、供应链管理体系组成要素5个领域：需求管理;计划；物流管理；供应;回流3个基本组成部分：供应链的网络结构；供应链业务流程；供应链管理元素7、供应量与传统管理模式的区别供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体；供应链管理强调和依赖战略管理；供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法；供应链管理具有更高的目标8、供应链的类型（1）根据供应链存在的稳定性强弱划分，分为稳定的供应链和动态的供应链（2)根据供应链容量与用户;需求的关系，分为平衡的供应链和倾斜的供应链（3）根据供应链的功能模式,分为效率性供应链和响应性供应链（4)根据商品的库存情况，分为推动式供应链和拉动是供应链。
(5）需求和供应共同的不确定性，决定敏捷性供应链9、供应链管理的运营机制合作机制；决策机制；激励机制;自律机制10、供应链企业间的委托——代理关系产生的原因由于信息的不对称：事前信息不对称引起逆向选择问题；事后隐藏行动或信息引起道德风险问题11、竞争力与核心竞争力竞争力是企业和企业家在适应协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力（既无法完全模仿,更无法完全交易）核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量（本质是企业特有的知识和资源）12、业务外包的定义是企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势仅保留最具竞争优势的核心业务，而将其他业务借助外部最优化的专业资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业竞争力的一种管理模式.13、业务外包的原因从长期看，业务外包的原因——释放企业资源；分担风险；加速重构优势的形式从短期看，业务外包的原因企业难以管理或失控的辅助业务职能;使用企业不拥有的资源；降低和控制成本；节约资本资金14、业务外包的主要方式临时服务和临时工；子网；与竞争者合作；脑力外包；公关外包；人力资源外包；除核心竞争力之外的完全业务外包15、供应链设计的原则①自上而下和自下而上相结合的设计原则；②简洁性原则；③集优原则；④协调性原则；⑤动态性原则;⑥创新性原则；⑦战略性原则.16、供应链网的结构特征具有层次性特征；表现为双向性;呈多级性；是动态的；跨地区的特性17、企业在供应链中的角色分类主体企业与客体企业（卫星式企业群和团队式企业群）主体企业：在供应链管理中占主导地位对业务起主导作用的企业内围企业:主体企业无法完全控制但可直接或间接影响的企业外围企业：主体企业无法控制且影响力较小的的企业核心企业与非核心企业核心企业：主体企业中对整个供应链业务起关键主导作用的企业（分销商作为核心企业；供应商核心企业;制造商核心企业；连接组织核心企业）潜在企业18、供应链的设计策略基于产品的供应链设计策略；基于成本核算的供应链设计策略;.基于多代理的集成供应链设计策略；。
基于客户需求的供应链设计策略19、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型及选择20、合作伙伴选择综合评价指标的设置原则系统全面性原则；简明科学性原则；稳定可比性原则；灵活可操作性原则21、合作伙伴选择方法概述直观判断法：根据调查资料结合个人判断选择.适用于非主要原材料供应商选择。
招标法:分为公开招标和指定招标.优点获得有利、便宜的物资；缺点是手续繁杂、时间长,不适应紧急订购。
协商选择法；采购成本比较法；ABC法（Activity Based Costing Approach) ；层次分析法;神经网络算法22、合作伙伴综合评价选择的步骤①析市场需求和竞争环境以及合作关系建立的必要性；②确立合作伙伴选择目标;③制定合作伙伴评价标准；④建立评价组织；⑤合作伙伴参与；⑥评价合作伙伴；⑦决定合作伙伴; ③实施供应链合作关系。
23、供应链企业间合作的策略模式长期战略合作模式（优势互补）；短期临时性合作（外包）；中期的策略性合作（基于一定项目）24、物流的分类按物流的范畴,分为社会物流和企业物流;根据作用的领域不同，分为生产领域的物流和流通领域的物流；根据发展的历史进程，分为传统物流、综合物流和现代物流；根据服务的主体,分为代理物流和企业内部物流;按物流的流向，分为流入物流和流出物流25、一体化物流战略垂直一体化;水平一体化；物流网络26、逆向物流—-企业会输物流的定义、分类、特征定义：计划、执行和控制原材料、在制品库存、成品以及相关信息从消费地到起源地高效、经济流动的过程，目的是捕获价值或正确处置.分类：特征：输入的多元性；输入的随机性；再加工的随机性；产生的时间、地点和数量是难以预见的;发生的地点较为分散、无序，不可能集中一次向接受点转移;发生的原因通常与产品的质量或数量异常有关；处理系统与方式复杂多样,不同处理手段对恢复资源价值的贡献差异显著27、物流外包的优势分析解决资源有限的问题,是企业更专注于核心业务的发展;灵活运用新技术，实现以信心换库存,降低成本；减少固定资产投资，加速资本周转；企业得到更加专业化的服务,从而降低营运成本，提高服务质量；降低风险,同时也可以同合作伙伴分担风险28、物流模式的选择物流对企业成功的影响度和企业处理物流的能力企业对物流的控制力要求企业产品自身的特点a)大宗工业原料，适宜采用第三方物流;技术性较强的物流服务，如国际物流,适宜采用第三方物流；产品单一或为主机厂配套企业，适宜采用自营物流；企业规模与实力;物流系统总成本;第三方物流的客户服务能力;自拥资产和非自拥资产第三方物流的选择29、第四方物流的定义和工作方式集成商利用分包商来控制与管理客户公司的点到点式供应链运作,不仅控制和管理特定的物流服务,而且对整个物流过程提出策划方案，并通过电子商务将这个过程集成起来。
第四方物流＝第三方物流＋物流解决方案第四方物流＝第三方物流商＋技术专家＋管理咨询专家工作方式：正向协作方式:4PL与3PL合作，共同开发市场，进入市场能力和项目管理专长。
解决方案整合方式: 4PL为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案.身的能力.行业创新方式：行业解决方案会给整个行业带来最大的利益.实施提高整个行业的效率。
30、MRPMRP独立需求物料的所有相关需求的物料,期推导出相关需求的开始采购（生产）时间。
31、基本库存控制方法（Q,R）具体方法：连续地检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货通知,每次按相同的订货批量Q补充库存;特征:订货点R和订货批量Q固定不变(R,S)目标库存量S =(订货间隔期t+提前期LT ) ×日需求量+安全库存;定期检查库存水平并订货;订货量Q =目标库存量S -现有库存量I；没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平(t,S)具体方法：每隔离固定时期t检查库存，并订货一次将库存补充到最大库存水平S；特征：检查周期t和最大库存水平S固定不变;（t，R,S)32、常见的库存控制模型物流对企业的重要性高低高低企业处理物流的能力库存量确定型库存模型——周期性检查模型;连续性检查模型随机型库存模型33、需求方大加速原理的定义与产生原因当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。
由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。
这种现象反映出供应链上需求的不同步现象,它说明供应链库存管理中的一个普遍现象：“看到的是非实际的”。
A。
需求预测修正B．订货批量决策 C.价格波动D.短缺博弈34、供应商管理库存的三种策略的定义与区别VMI (Vendor Managed Inventory）是一种用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存.（买方不再拥有库存，只制定服务水平；卖方完全控制库存，直到销售完补充库存）联合库存管理JIM是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大.JIM和VMI的区别：JIM强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。
联合库存是对供应链局部优化控制，多级优化与控制是对供应链资源的全局优化35、供应链绩效评价指标的特点（基于业务流程的绩效评价指标）多维性；动态性；创新性原则：要对关键绩效指标进行重点分析；②要采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系；③指标要能反映整个供应链的运营情况,而不仅仅是反映单个节点企业的运营情况；④应尽可能采用实时分析与评价的方法，因为能反映供应链实时运营状况的信息要比事后分析更有价值；⑤要采用能反映供应商、制造商及客户之间关系的绩效评价指标；⑥能够全方位、多角度地反映供应链的竞争优势和竞争能力.36、平衡计分卡平衡计分卡是Kaplan和Norton于1992年提出的。
它从客户､财务､内部流程､学习与发展4个层面考察企业绩效，但4个方面不是孤立的，学习与发展是根,内部流程是干，顾客是叶，财务是果，共同形成一棵评价树.平衡实际上就意味着几个方面同等重要。
采用平衡计分卡评价绩效，首先确定企业总体战略与目标，然后将其分解在客户､财务､内部流程､学习与发展4个方面，形成各自的战略主题和具体目标，然后针对具体目标开发关键考评指标。
供应链合作伙伴关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的( CDE ）的协议关系。
C。
共享信息D。
共担风险E．共同获利12。
以下属于合作伙伴关系优点的有（ABCD )。
A。
缩短产品上市时间B．降低生产成本C．提高信息共享程度 D.增加用户满意程度13．影响建立合作伙伴的因素有（ABCD )。
A.先前的变革经验B．有效的沟通和信息共享C．经验学习的重要性D。