吉利集团：用企业大学培养中坚力量
今天，我们分享或讨论的企业大学的几个问题可以分三类，一是战略层面构建的，二是战术层面构建的，三个就是战术层面推进的。
我经历过一次大的部门变动，08年经济危机的时候，我当时在培训中心，很遗憾，这个中心被合并掉了……当时很郁闷，后来我想通了。
我们做培训的朋友，都特别执着地去做培训，觉得培训是最有前途的职业——企业里边所有的问题都是围绕着人产生的，所以培训是企业里最重要的业务，但是在企业在经济危机等这样关键的时刻，会把它合并掉，甚至有的企业把人力资源部归到行政部。我原来也想不通，后来想通了，因为那种机构设置跟当时的文化不吻合，说白了，就是你的人力资源机制没有建立起来，培训发挥不了作用。所以培训工作不能脱离人力资源机制而独立存在，所以说，你的培训部门死掉了。
其实，大家发现没有，企业大学是离不开企业文化而独立存在的。它离开企业之后，就是社会大学，就是国家的大学，而不是企业大学。同时，企业离不开企业大学，或者说它离开企业大学就不会活得很好，会活得很吃力。企业的高层、中层管理者要从外面猎聘，学生要从社会高校中去招，都非常不容易。
吉利的企业大学伴随着吉利企业的发展得非常快。今天有个福田汽车的朋友，他把北京吉利大学称为吉利的企业大学。对，但也不对。或者说北京吉利大学曾经是吉利的企业大学，但吉利的快速转身，就发现它已经不是了。吉利企业大学是什么？我们在后面的内容会讲到。
先跟大家介绍一下吉利的情况。吉利集团创建于1986年，我们做过冰箱部件、摩托车等产品。97年开始进入汽车行业，98年生产出一款让国人为这兴奋的汽车——美人豹，这是咱们中国的第一辆跑车，现在陈列在国家汽车博物馆里。
这是吉利销售的情况，已在国内建立了完善的营销网络，拥有近500个4S店和近600家服务站；同时在海外建有200多个销售服务网点，在乌克兰、俄罗斯和印度尼西亚等国家设厂进行SKD/CKD组装生产和销售。
目前，吉利集团共拥有员工超过15000人，其中工程技术人员1900余人，包括外国专家十多名、博士数十名、硕士、高级工程师及研究员级高级工程师数百名，成为吉利技术创新的中坚力量。
企业连续的发展，支持了吉利的企业大学从北京吉利大学转身为现在的企业大学。吉利连续五年进入全国轿车销量前十，但是我们有信心还要再往前进。
有些朋友问过我，你们工厂的布局跟其他汽车公司不一样，比如丰田都是在元町
集中建了工厂，周边有很多供应商；而你们的工厂较为分散，这样你们的沟通成本岂不是很高？我说是的，但是你有没有发现，它跟下围棋一样，有这么多口气在放着。我们建企业大学也是分散在全国几个地方。
这个是我们称之为吉利的企业大学。前面我与大家分享过三点，第一个是战略构建；第二个是战术构建；第三个是战术推进。我跟大家分享的是战略层面，如果我讲不清楚，大家听不懂，一定不要介意，慢慢消化，下面我们还可以沟通。这个是我们所说的吉利企业大学，由北京吉利大学、海南三亚学院、浙江职业技术学院、浙江工程学院等四所院校组成，由人力资源部架起企业大学与企业工厂之间的沟通与平台。
北京吉利大学是在北京昌平；海南三亚学院在海南三亚，跟海南大学一起合作办学，这两个都被教育部承认了，并且从去年开始，已经可以设定国家认定的本科。吉利大学是建设于2000年，那就是说，我们企业大学有这么长时间，但是这个并不是真正意义上的大学，接着办了我们内部叫做技师学院，我们百分之六七十的技能工人是来自这个学院的；这个是08年我们开办的浙江汽车工程学院，它现在有管理班、工程班与营销班，学生只有一百多人。
关于人才的来源，刚开始我们也是采取挖人的策略，挖着挖着发现成本太高，或挖不过来，我们就想着去培养，而且也不借助社会上院校的力量。吉利企业大学培养人才，是从企业所需的技能工人到中高层管理者的所有 的人才——北京吉利大学、海南三亚学院，培养的是管理者后备人才；浙江职业技术学院培养的是培养技能人才；浙江汽车工程学院培养的是我们中层管理者、高层管理者人员。
在这个里面，我们还有自己独立的技能中心，用这种演示这种教学方式培养工人，比如：这个螺丝要拧几圈是合适的，动作怎么样才是规范的、省力的、高效的。
接着跟大家讲一个案例，就是吉利企业大学是怎么培养人的呢？如果我们想实现"造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界"的伟大使命，就必须依靠我们的人才。我们最开始的想法，是从外面引进人才（"大树"），后来发展为由人才来培养人才，这样的人才，我们称之为内生型的人才，他们是对吉利有情感的。
建大学是更好地为股东创造利益，这样做着做着觉得不够了，员工会不配合你。其实企业要与员工共同发展，最终，企业大学的建立，将极有效地提升社会全体人员素质，解决的是社会问题。企业大学建设起来之后，最终它影响的就是社会。
大家从哈佛和商学院等案例上看，他们也秉承了这个理念。
这是我们的内部人才培养体系，熊猫人才是我们的干部后备，我们也制订了长板凳计划。我们的中坚力量，叫金刚人才培养体系，这个是我们的高端，相当于总经理级培养体系叫做帝豪的人才培养体系。你有发现，它跟我们前面的产品介绍有一个很好的结合。这个是海外人才培养，这些人才加起来有1000人那么 多。今年九月我们就开始了这些人才的招募，我们称之为GM1000的人才培养体系。
在这个体系下面，是人力资源机制在起支撑作用。我经历过所在的培训中心被合并的痛苦经历，我后来发现部门被合并的真正原因是没能建立起来有效的人力资源机制。所以要建企业大学的同志，一定要反过来去检查你们企业的人力资源机制，是否能否真正支撑你的人才培养体系。
吉利的发展非常快，经济危机过去之后，迅速做了咨询，健全了人力资源体系，我们是跟IBM公司合作做的咨询。现在再去跟我们的干部，跟我们的员工讲培训，你会发现，他比以前更安心了，因为他能够看到机制的保证。
在座的如果是想做培训中心和企业大学的话，建议还要吃透老板的想法，听听老板的故事，保证少走弯路。比如，我们董事长有造汽车的梦想，所以你看到在吉利的企业大学里面，比如海南三亚、浙江技术学院、工程学院，都有汽车学院或专业，这也是我们在这些学院的主要专业。
有一个IBM的顾问他跟我说一个事儿，他说他最近挺郁闷的——他最近受到了一些干扰，有些同志离职了，他挺痛苦的。我说你也离职，以你的能力找个工作还不容易。他说他是做咨询的，熟悉的是人力资源理论，跟你们做的不一样，你们是实战的，他做的这个体系不等于人力资源实践。最近我也在回味他这句话，今天来也是跟大家做一个交流和学习。就是说，最终企业要解决问题的东西你可能觉着从理论上讲不通的，但是它真的就存在并在运行。刚才吴总与那位学院的朋友的分歧也说明了这点。其实，存在即合理，有效就好。
很关键的一点，我们跟其他的做得好的商业学院或者企业大学也有相同的地方，要让学员研究并解决企业的课题。这个课题就是企业当前需要解决的实际问题或难题。我们没有吴总这边做的这么系统，但是我们知道哪个地方是难点，我们就把这个问题展现出来，交给我们的学员去研究，经过两年的学习研究，你把这个问题攻克了，你就可以毕业了。就这么简单。
我们说的"三导师制"，即本学校的，他可以是三亚学校的老师，或合作院
校的老师，还有企业高管的导师。
我们的熊猫人才可能会从哪里来？除了我们自己的大学培养，也会请清华大学、中山大学、同济大学、北京交通大学、北京理工大学、东北大学、中国农业大学、英国谢菲尔德哈勒姆大学、德国韦希塔大学等国际国内一流院校共同培养。学员毕业时除了可以拿到吉利认可的学历，同时也可以在通过相关（国家）考试之后，拿到清华等大学的学历、学位，这叫先上车，后买票。
在吉利人才培养的这个阶段，我们要对学生进行吉利人教育。什么是合格的吉利人？符合"六面大旗"的人是合格的吉利人。我们建立了自己的评价中心，来测评这些素质。比如说实事求是这个指标，可以通过面谈、案例等方式进行评价。我们也建立了内部的评价师队伍。
我们需要这样的人：有勇气创造历史的人，敢于开拓创新、不畏艰险、勇于顽强进取的人，具有深厚民族情怀，愿为中国经济做贡献的人。我们董事长说过他自己的这样一个经历：他说在上中学的时候他做过一辆汽车，这个汽车是他用泥巴做了四个轮子，晒干后，用木杆把这些轮子穿起来，然后上面搭一个床板，这是他的第一辆汽车。造中国人自己的汽车是他的梦想。他为什么会投资办学？他意识到学习的重要性。他说，走入学校是为了更好地走向社会。在我们公司内部，他提出了"人人是老师，人人是学生"这样的学习理念，让所有的人都能够站到讲台上跟大家分享，让所有的人都能够成为别人的老师和指路者。
文章整理自"中国人力资源3000强人才发展年会"浙江吉利集团人力资源部长何振伟先生演讲内容。
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