研发人员的项目制薪酬设计

研发人员的项目制薪酬设计
对于绝大部分的企业来说，研发是一家企业的灵魂，没有产品的不断研发创新与改良，企业
就无法持续发展。

目前，中国正处于从“中国制造”向“中国创造”的过渡阶段，在这个阶段，
研发能力已经演变成为了一家企业不可或缺的核心竞争力。

然而，在提升研发能力的同时，始终绕不开一个话题，那就是如何对研发人员进行项目制的考核与激励。

一、研发人员项目制考核的难点
之所以研发人员的考核激励是一道难题，主要是因为它有以下四大难点：
难点一：项目团队的人员具有临时性的特点。

这些项目成员来自不同的领域，因为项目而临时组建的，在项目结束后，会回到各自的团队里。

这些会造成员工“临时”的心态，从而对项目漫不经心。

如何通过考核让成员“收心”很重要。

难点二：项目成果具有滞后性的特点。

有些研发项目在研发结束后，不会立刻产生效益，如何确保项目成员在项目期间具有较强的责任心，在短期看不到成果的情况下，能做好本职工作也很重要。

难点三：项目目标分解的分散性。

由于项目团队成员来自不同的领域，目标分解起来会非常分散，而且项目的量化也并不容易。

个人目标与团队目标如何协同也有很大的难度。

难点四：多项目并行。

项目有时并非是一个项目结束再开始第二个项目，处于企业研发的需求，可能几个项目同时并行，项目团队成员可能隶属于不同的项目，时间如何分配，各个项目之间如何协调。

二、研发人员项目制考核的几种常用模式
项目制考核的表现形式可能有很多种，但是从其考核结果与奖金挂钩的模式来看，无非两种模式：
模式1.项目制考核与销售额挂钩
这种模式的确定依据以项目完成的销售收入，提取一定比例奖金额度，这种模式适合研发产品周期短，上市后能很快产生销售业绩的项目。

模式2.项目制考核与奖金包挂钩
根据项目的难度、人员规模、时间等确定一定的奖金额度。

奖金包由公司在立项时根据项目的实际情况确定。

这种模式适合战略型项目、开拓型项目、短期内不容易见业绩的项目。

这两种模式各有优劣势，其比较如下表所示：
三、项目制考核的四个关键点
无论项目制考核采用哪种模式，都离不开四个关键点，这四个关键点是决定了项目制考核能否成功的关键。

关键点1：项目进度。

项目的进度决定了项目能否如期上市。

而产品上市时间的
早晚对企业而言却起着不可估量的作用。

你比竞争对手早一个月推出新品，就能比竞争对手早一个月抢先占领市场。

以项目进度的管理考核项目经理的能力，对于项目的进度管理不力，很可能导致项目延期，新品未能如期推出，从而使得企业的产品失去了抢占市场的大好时机。

关键点2：成本。

作为企业都需要讲究盈利的，如果一个项目的成本大大超出了占预期收益的比例，从而会降低企业的盈利水平。

关键点3：质量。

如果研发出来的产品因为设计缺陷导致老是出现质量问题，客
户老是退货，这样的产品能卖得出去吗？因此在项目制考核方面对质量的关注必不可少。

关键点4：功能。

研发产品的功能直接决定了在市场上的受欢迎程度。

因此产品预期的功能在研发中能否全部实现至关重要。

四、以某高科技为例进行项目制考核与激励的设计
在介绍项目制考核的难点以及关键点之后，那么我们企业究竟应该如何设计项目制的考核与激励机制呢？笔者以某高科技公司为例，一步一步给大家阐述如何设计科学合理的项目制考核与激励机制。

1.背景介绍
该公司是一家为食品添加剂的生产、研发、销售于一体的大型高科技制造企业，成立20多年，在食品添加剂行业属于领导地位。

但是最近几年公司发展速度缓慢，主要原因是公司的研发产品创新速度慢、项目管理能力弱。

每次给研发人员发奖金也是采用大锅饭形式，结果是员工不满意，老板也很头疼，如何设计基于研发人员的项目制考核成为了该公司急需解决的难题。

2.项目制考核模式的选择
在调研了这家企业的研发人员的实际情况后，我们分析比对两种考核模式，认为该公司的研发项目尽管周期大部分不长，但是项目大多需要较长的时间才能见到销售业绩。

不适合于采用销售额提取一定比例的模式进行。

我们建议采用奖金包的形式。

3.对项目等级的评定
在确定了考核的模式之后，接着我们需要确定对整个项目的等级进行评定，我们选取了项目难度、时间周期、预期收益、重要性四个指标进行评定，如下表所示：
各个等级的得分分别是：A级，100分；B级，80分；C级，60分；D级，40分；E级，20分。

这样项目的每个指标的得分乘以权重，就得到了该项目的最终得分，最终得分划分成7个区间，每个区间赋予一个系数，如下表所示：
因此，在立项完成之后，该项目的等级系数就相应地出来了。

4.项目结项考评指标的设定
项目在结束后，我们需要对整个项目进行评估，评估的指标设置如下：
在这三个指标之外，还设置了一个否决指标，功能。

如果研发的产品未能实现预期的功能，该项目需要重新返工，直到实现产品预期的功能为止。

假定公司对于项目奖金的基准额度定为2万元，某个项目在项目立项时，评为75分，系数为1.2，在项目结束时，考评的分数也为75分，系数依然为1.2。

于是这个项目的总奖金包=2万*1.2*1.2=2.88万元。

5.项目结项奖金的发放形式
一般项目研发的周期普遍都需要2-3个月以上，有的可能1年，甚至1年以
上，我们把整个项目分成三个阶段，每个阶段完成，就可以提取一定的比例作为奖金。

具体如下图所示：
当研发的完成后，就可以提取奖金的40%，在试产合格后，提取另外的30%，当然在试产过程中，可能需要研发进行反复修改，直到试产合格。

等到进入销售
阶段，再发放另外的30%的奖金。

销售环节并不需要研发承担责任，只需要完成门槛值1万元即可。

6.项目成员的考核
项目成员的考核主要是依据出勤的时间，但是会考虑参与程度、成果的质量，参与的角色等因素，从而加权计算个体应发的奖金。

假如某项目总奖金包为2万元，项目成员有三人，张三、李四、王五。

分别在
项目中的具体分工和出勤天数如下：
那么张三的得分=10*1*0.4*1=4；李四的得分=15*0.8*1*0.8=9.6；王五的得分=25*0.6*0.8*0.6=7.2。

张三的奖金=2万*4/（4+9.6+7.2）=0.38万
李四的奖金=2万*9.6/（4+9.6+7.2）=0.92万
王五的奖金=2万*7.2/（4+9.6+7.2）=0.69万
7.项目制考核在该高科技公司的实施效果
通过采用以上的模式在该公司实施项目制的考核方式，做到了几点创新：
（1）项目的总体结果与项目成员的奖金正相关。

通过把项目的最终结果与所有
成员绑定，大家朝一个方向努力，大大提高了项目成功的几率。

（2）真正做到了员工干好干坏不一样，干多干少不一样。

员工如果能力强，同
时接手几个项目，可以拿到更多的奖金。

不会再像过去干多干少、干好干坏拿的奖金没区别了。

（3）最大程度的节省了项目成本。

由于对项目的难度系数提前就测算出来了，在项目经理选择项目团队的时候，就会最大限量的控制人数，本来4个人能干完的活，绝对不会5个人干。

这样项目的成本就会增加，这样考核的奖金也会
减少。

相反，项目经理会尽量少的人完成项目。

这样能节省成本，同时提升项目的效率。

（4）通过奖金包的形式摆脱了项目成果滞后性的问题。

如果按照传统的考核方
式，等到项目有了收益后，再分奖金，这个周期非常不利于激励员工的积极性，奖金包的形式使得项目经理能专心去做研发项目，并能及时激励到位。

在实施该项目制考核后，该公司的新产品销售额占比从原来的9%提升到13%，为未来企业持续稳健发展提供了有力的支持。