07管理学第七章战略性计划与计划实施

第七章战略性计划与计划实施（4学时）第一节战略愿景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略性计划选择第四节计划的组织实施基本要求：掌握战略远景与使命陈述；了解战略环境分析；理解战略性计划选择。

掌握目标管理的基本思想、目标的性质、目标管理的过程，熟悉滚动计划法。

重点：掌握战略远景与使命陈述中的核心价值观、核心目标等内容，理解行业竞争结构分析和战略选择。

掌握目标管理的基本思想、目标的性质、目标管理的过程，熟悉滚动计划法。

难点：战略选择、目标管理的基本思想。

第七章战略性计划与计划实施战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

战略性计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。

战略性计划的首要内容是愿景和使命陈述(vision and mission statement)。

战略性计划的第二项内容是战略环境分析，即分析外部环境和内部条件。

战略性计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展途径。

最后，通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。

把战略性计划转化为战术性计划的过程，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。

战术性计划是指规定如何实现总体目标的细化的计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。

把战略性计划转化为战术性计划，要求战术性计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证战略性计划全面且均衡地得以实施和完成。

所谓全面地完成计划，是指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废；所谓均衡地完成计划，则是指要根据不同时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。

第一节战略愿景和使命陈述一、填空题1、3、20、22: P76-77二、选择题12: P77-78三、简答题1、2: P78四、问答题愿景和使命陈述回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么?”愿景和使命陈述应该生动活泼、言简意赅、易于记诵且富有意义和鼓舞性。

愿景和使命陈述包括两个主要部分：(1)核心意识形态(core ideology)；(2)远大的愿景(envisioned future)。

核心意识形态由核心价值观(core values)和核心目标(core purpose)两部分构成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。

远大的愿景由10—30年的宏伟大胆冒险的目标(10-to-30 year big ,hairy，audacious ,BHAG)和生动逼真的描述(vivid description)两部分构成。

索尼公司在20世纪50年代所作的远景和使命陈述：核心价值观：1.弘扬日本文化，提高国家地位。

2.作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情。

3.尊重和鼓励每个人的才能和创作力。

核心目标：享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣。

宏伟、大胆、有难度的目标：1.成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司。

2.制造一种袖珍晶体管收音机。

生动逼真地描述：我们将生产遍及全球的产品，我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司，我们要由创新获取成功，而这些创新美国公司却未能获得成功，比如晶体管收音机，从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓，并且创新与质量能与任何最富创新精神的公司相媲美，“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣。

一、核心价值观(core values)核心价值观是组织持久的和本质的原则。

它是一般性的指导原则，不能把它与具体的生产或经营做法混为一谈，不能为了经济利益或短期的好处面放弃它。

“目光远大的公司(visionary company)的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化。

”二、核心目标(core purpose)核心目标是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。

有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。

前Merck公司总裁罗伊·瓦格洛斯这样描述Merck公司核心目标的持久作用：“想像一下，如果时光突然把我们带到2091年，那该是什么样子。

到那时，由于预想不到的新情况的发生，我们的许多战略和方法已经发生了变化，但无论我们的公司有多大的变化，我敢说有一样最重要的东西不会变，那就是Merck的精神。

……最重要的是，我相传这一点，因为Merck公司所专心从事的治病救人的工作是一项正当的事业，是一项激励人们为梦想做出伟大创举的事业。

这项事业是没有时间性的。

”三、10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标(10-to-30 year BHAG)目光远大的公司(visionary company)经常利用大胆的目标作为促进进步的一种特别有效的手段。

一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它一目了然，几乎无须任何解释。

前通用电气公司总裁杰克·韦尔奇说，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定公司的目标。

通用电气公司的目标是：“不断提高竞争力，争取在所有我们参加的市场中名列前茅；彻底改革我们的公司，使公司像小公司一样行动快捷、灵敏。

”四、生动逼真的描述(vivid description)当我们确立了核心价值观、核心目标以及宏伟大胆冒险的远大目标后，想使它们发挥激励、鼓舞作用，必须要用生动逼真的语言将他们表达出来。

愿景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务。

愿景和使命陈述与企业战略是不同的。

战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。

如果把战略比作是硬件，那么愿景描述则是软件。

它是组织的梦，如同个体人一样对未来的梦。

第二节战略环境分析一、填空题二、选择题1、2、10: P77-78三、简答题6: P78四、问答题1：P79战略环境分析是为完成企业使命服务，也为战略选择服务。

用《孙子兵法》的语言，环境分析的内容是“天、地、彼、己”和“顾客(目标市场)”，其目的是“知天知地，知彼知己”和“知顾客”。

就企业环境分析而言，“天”指外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境，“地”指企业竞争所处的行业环境，主要分析行业竞争结构；“彼”指企业竞争对手：“己”指企业自身条件；“顾客”指企业为之提供产品或服务的消费者。

“知天知地”就是认识企业所面临的利与危、机遇与威胁，“知彼知己”就是了解企业的长与短、实力与不足。

企业的产品或服务必须能为顾客创造价值，与顾客的需求相匹配。

扬长避短，趋利避害，必须能创造和获取顾客。

一、外部一般环境外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，所以又称之为“天“。

其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。

政治环境包括一个国家的社会制度．执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。

不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。

社会文化环境包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。

文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。

经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。

宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。

微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。

技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：(1)国家对科技开发投资和支持的重点；(2)该领域技术发展动态和研究开发费用总额；(3)技术转移和技术商品化速度；(4)专利及其保护情况，等。

自然环境主要指企业经营所处的地理位置气候条件和资源禀赋状况等自然因素。

二、行业环境公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。

我们称行业环境为“地”。

根据美国学者波特(Michael E．Porter)的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。

现有竞争者，入侵者，替代品生产商，买方的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力。

这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。

一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。

(1)现有企业间的竞争研究。

现有企业间的竞争状态取决于如下因素：①现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。

(2)入侵者研究。

某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。

影响行业进入障碍的因素主要有；①规模经济；②产品差别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。

（1）规模经济。

规模经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。

规模经济表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。

规模经济的存在阻碍了对行业的入侵，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成方面的劣势，这两者都不是进入者所期望的。

（2）产品差别化。

产品差别化意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特点或由于第一个进入该行业而获得的商标及顾客信誉上的优势。

差别化迫使入侵者耗费大量资金克服原有的顾客忠诚，这种努力通常带来初始阶段的亏损，并且要常常延续一个时期，这种为建立一种品牌的投资具有特别的风险，因为一旦失败将血本无归。

（3）转移成本。

转移成本指买方从向某一供应商购买产品转移到向另一供应商购买产品时所遇到的一次性成本。

这种成本包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检查考核新资源所需的时间及成本、由于技术依赖而需要帮助的成本、建立新关系的心理代价，等等。

如果这种成本较大，则新进入者必须在成本或经营服务上作重大改进以吸引购买者接受这种购买转移。

（4）资本需求，指进入某行业所需的资金投入。

（5）在位优势。

在位优势指行业已在位的厂商由于一段时间经营而积累起来的优势，包括掌握销售渠道的优势、专有的产品技术、最佳原料来源控制、政府补贴、学习或经验积累。