第五章 激励理论及其应用
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第五章群体动力与激励理论-77页文档资料
工作富有成就感，工作成绩能得到社 会承认，工作本身具有挑战性，负有重大 的责任，在职业上能得到发展和成长等因 素。这类因素的改善能够激励职工的积极 性和热情，从而提高生产率如果处理不好 ，也能引起职工不满，但影响不是很大。
18
满意
传统观点
不满意
满意 没有不满意
Herzberg的观点 激励因素
保健因素
21
关系需要(Relation)
这是个体对社交、人际关系和谐及相 互尊重的需要，相当于马斯洛需要层次论 中的社交需要和尊重需要。这种需要通过 工作中和工作以外与其他人的接触和交往 得到满足。
22Biblioteka 成长需要(Growth )。
这是个人要求得到提高和发展，取得 自尊、自信、自主及充分发挥自己能力的 需要。相当于马斯洛需要层次论中的尊重 需要和自我实现需要。这种需要通过发展 个人的潜力和才能而得到满足 。
3
第一节 激励内涵
一、激励概念
激励，即激发鼓励，就 是持续地激发人的行为动机 ，使其心理过程始终保持在 兴奋状态中，维持一种高昂 的工作热情，通俗地说，就 是调动人的积极性。
4
激励的作用
心理学家奥格登于1963年做的“警觉性实验 ”
该实验用一个光源调节发光强度，记录被 试者辨别光强度变化的感觉以测定其警觉性， 实验中的被试者分为四个组。A组为控制组，不 施加任何激励；B组是挑选组，告诉他们：“你 们是经过挑选的，被认为具有较强竞争能力， 现要试验哪一位的觉察力最强”；c组是集体竞 赛组，告诉他们：“你们这个组要同另一个组 比赛，看哪一个组成绩好”；D组为奖惩组，每 出现一次错误罚1角钱，每次无误奖励5分钱。
尼桑公司面临一个问题，他在日本的工厂招不到足 够的工人。日本的年轻人抵制装配线工作，他们认为这 种工作单调乏味，节奏太快，令人厌倦。他们宁愿从事 工作环境清洁和安全的服务工作。甚至在那些想尝试汽 车工业的年轻人中，也有30%在第一年辞职。劳工短缺 意味着工作大量超时，许多员工每天工作12个小时，周 六也工作。不仅员工不喜欢太长的工作时间，管理层也 因为工作时间太长带来的高成本和临时雇佣工而受到挫 折。尼桑的管理层能够做些什么呢？
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传统观点
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满意 没有不满意
Herzberg的观点 激励因素
保健因素
21
关系需要(Relation)
这是个体对社交、人际关系和谐及相 互尊重的需要，相当于马斯洛需要层次论 中的社交需要和尊重需要。这种需要通过 工作中和工作以外与其他人的接触和交往 得到满足。
22Biblioteka 成长需要(Growth )。
这是个人要求得到提高和发展，取得 自尊、自信、自主及充分发挥自己能力的 需要。相当于马斯洛需要层次论中的尊重 需要和自我实现需要。这种需要通过发展 个人的潜力和才能而得到满足 。
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第一节 激励内涵
一、激励概念
激励，即激发鼓励，就 是持续地激发人的行为动机 ，使其心理过程始终保持在 兴奋状态中，维持一种高昂 的工作热情，通俗地说，就 是调动人的积极性。
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激励的作用
心理学家奥格登于1963年做的“警觉性实验 ”
该实验用一个光源调节发光强度，记录被 试者辨别光强度变化的感觉以测定其警觉性， 实验中的被试者分为四个组。A组为控制组，不 施加任何激励；B组是挑选组，告诉他们：“你 们是经过挑选的，被认为具有较强竞争能力， 现要试验哪一位的觉察力最强”；c组是集体竞 赛组，告诉他们：“你们这个组要同另一个组 比赛，看哪一个组成绩好”；D组为奖惩组，每 出现一次错误罚1角钱，每次无误奖励5分钱。
尼桑公司面临一个问题，他在日本的工厂招不到足 够的工人。日本的年轻人抵制装配线工作，他们认为这 种工作单调乏味，节奏太快，令人厌倦。他们宁愿从事 工作环境清洁和安全的服务工作。甚至在那些想尝试汽 车工业的年轻人中，也有30%在第一年辞职。劳工短缺 意味着工作大量超时，许多员工每天工作12个小时，周 六也工作。不仅员工不喜欢太长的工作时间，管理层也 因为工作时间太长带来的高成本和临时雇佣工而受到挫 折。尼桑的管理层能够做些什么呢？
第五章激励理论ppt-PowerPoint演示文稿
14
“摩托罗拉是一个家族企业，什么都能变，我 们的信念不能改，就是对人保持不变的尊重。”
总裁 小高文
15
肯定尊严的六个问题－－YES or NO
1.您是否拥有一份有意义、并对摩托罗拉公司的成 功有贡献的工作？ 2.您是否了解能胜任本职工作的行为，并具备使工 作成功的知识？
3.您的培训是否已确定，并得到适当的安排以不断 提高您的工作技能？
18
报纸和杂志（Newspaper&Magazines）《大家庭》、《移动之 声》及各事业部出版的杂志可以使员工及时了解公司的重大动 态。
每日简报（DBS）：方便、快捷地使员工了解公司及工厂的重 要事件和通知。
员工大会（Twnhall Meeting）：由经理直接传达公司的重要信 息，有问必答。摩托罗拉每年的业绩报告大会，亚太区总裁会 来参加，直接和员工对话，员工会问非常具体的工作和生活问 题。
34
霍尔认为，要激发员工的工作动机，需要处理好以下三 种关系： 努力与绩效的关系，它取决于期望概率，受知识、信 仰、态度等个性倾向的影响，也受社会地位、别人对 他期望的影响； 努力与绩效的关系； 奖励与满足个人需要的关系。
35
赫茨伯格的双因素理论
政策与行 政管理
监督
与主管的关系
工作条件
薪金
绩效-满意度
Lawler
E和 P, P和 O 期望
过程理论 工作动机
Festinger and Homans
认知失调
Adams
公平
当代理论
22
Maslow的需要层次理论
23
工作动机的层次结构
24
对马斯洛理论的评价
对该理论的验证，都是采用横向比较的 方法，如工人与管理干部间的比较，但 纵向比较没有验证此理论。 霍尔对美国电话电报公司的管理人员进 行的追踪研究。 该理论符合人类需要发展的一般规律。 对人的需要划分比较细致。
“摩托罗拉是一个家族企业，什么都能变，我 们的信念不能改，就是对人保持不变的尊重。”
总裁 小高文
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肯定尊严的六个问题－－YES or NO
1.您是否拥有一份有意义、并对摩托罗拉公司的成 功有贡献的工作？ 2.您是否了解能胜任本职工作的行为，并具备使工 作成功的知识？
3.您的培训是否已确定，并得到适当的安排以不断 提高您的工作技能？
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报纸和杂志（Newspaper&Magazines）《大家庭》、《移动之 声》及各事业部出版的杂志可以使员工及时了解公司的重大动 态。
每日简报（DBS）：方便、快捷地使员工了解公司及工厂的重 要事件和通知。
员工大会（Twnhall Meeting）：由经理直接传达公司的重要信 息，有问必答。摩托罗拉每年的业绩报告大会，亚太区总裁会 来参加，直接和员工对话，员工会问非常具体的工作和生活问 题。
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霍尔认为，要激发员工的工作动机，需要处理好以下三 种关系： 努力与绩效的关系，它取决于期望概率，受知识、信 仰、态度等个性倾向的影响，也受社会地位、别人对 他期望的影响； 努力与绩效的关系； 奖励与满足个人需要的关系。
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赫茨伯格的双因素理论
政策与行 政管理
监督
与主管的关系
工作条件
薪金
绩效-满意度
Lawler
E和 P, P和 O 期望
过程理论 工作动机
Festinger and Homans
认知失调
Adams
公平
当代理论
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Maslow的需要层次理论
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工作动机的层次结构
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对马斯洛理论的评价
对该理论的验证，都是采用横向比较的 方法，如工人与管理干部间的比较，但 纵向比较没有验证此理论。 霍尔对美国电话电报公司的管理人员进 行的追踪研究。 该理论符合人类需要发展的一般规律。 对人的需要划分比较细致。
激励理论及其应用
激励理论及其应用激励理论（Motivation Theory）是指通过分析人们行为背后的动机和愿望来解释个体行为的一种理论。
激励理论在心理学和组织管理学中具有重要的地位，它旨在研究什么因素能够激发人们的积极行为，并通过激励措施来推动个体实现目标。
激励理论的核心观点是，人的行为是受到内部和外部因素的激励驱动的。
内部因素主要包括个体的需求、欲望和动机，外部因素则包括奖励、惩罚和社会环境等。
激励理论主要关注以下几个方面：1. 需求理论（Need Theory）：由著名心理学家亨利·马斯洛提出，认为人的行为是基于满足需求的动机驱动的。
马斯洛将需求层次分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，认为个体要先满足低层次的需求后，才会追求更高层次的需求。
2. 动机理论（Motivation Theory）：动机理论主要研究个体内部的驱动力是什么。
心理学家弗雷德里克·赫兹伯格提出了“双因素理论”，将动机分为内因和外因两个因素。
内因动机包括成就、晋升、认可等来自个体内部的驱动力，而外因动机则包括薪酬、奖励等来自环境的驱动力。
3. 期望理论（Expectancy Theory）：期望理论认为，个体的动机取决于他们对自己付出和努力结果之间的期望。
这个理论主张，人们会根据他们的信念和价值观，对自己实现目标的能力、期望获得的回报以及目标的吸引力进行评估。
4. 社会认知理论（Social Cognitive Theory）：社会认知理论着重分析个体通过观察和模仿他人的行为来学习和改变自己的行为，并针对不同的情境做出调整。
在组织管理中，这个理论强调领导者的行为可以通过赞赏、表彰和角色塑造来激励员工。
激励理论的应用有助于组织和个体实现目标。
在组织管理中，激励理论可以帮助领导者设计激励机制，激发员工的工作动力和积极性。
一方面，可以通过设置明确的目标、提供适当的培训和发展机会来满足个体的成就需求；另一方面，还可以通过给予薪酬、奖金等物质奖励来满足个体的生理需求。
第5章 激励和运用激励理论PPT课件
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四、麦克利兰的需要理论
管理者的需要理论、主要内容及其在管 理中的运用
16
麦克利兰的需要理论
成就
合群
权力
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麦克利兰德的需要理论
管理者的需要理论
• 成就的需要(need for
achievement)
追求卓越,实现目标,争取成功的内驱力。
他们寻求的环境有以下特点:个人能为解决 问题的方法承担责任,喜欢接受困难的挑战, 能够承担成功和失败的责任,他们不喜欢靠 运气获得成功。他们追求的是个人的成就
保健因素——满足能使人消除对工作的不满 意感（与工作环境或条件相关）。
14
保健: 少了不行, 多 了, 不见得会怎么 样.
双因素理论
保健因素
• 薪酬福利 • 地位 • 管理风格 • 工作安全 • 人际关系 • 工作环境 • 企业政策
激励因素
• 工作内容 • 工作责任 • 业绩肯定 • 晋升机会 • 事业发展 • 工作成就
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麦克利兰德的需要理论
• 权力需求(need for power) 影响或控制其他人的欲望,喜欢承担责任,
喜欢竞争的环境,与有效的绩效相比他们 更关心威望和获得对其他人的影响力。 • 合群的需要(need for affiliation)
被其他人喜欢和接受的愿望,努力寻求友 爱,喜欢合作性的而非竞争性的环境,渴望 高度相互理解和支持的人际关系。
1
2
3
个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标
1、努力——绩效关系 2、绩效——奖励关系 3、奖励——个人目标关系
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不要忘了能力和机会
绩效=f(能力 x 动机 x 机会)
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旅游业中的激励
第五章中国的激励理论与应用2
上海、北京、福州13个不同类型企业的345人进
行调查。
职工对分配形式的选择：
80 70 60 50 40 30 20 10
0
配 分 均 平
别 差 有 稍 配 分
距 差 开 拉 当 适
分配形式
大 较 距 差
人数百分比
殊 悬 距 差
职工与企业经营者之间收入的公平差别阈
职工与承包者收入的EDT（比值）
不同年龄层次职工的需要调查：
30岁以下
一
自我实现 需要
二
爱的需要
三四
安全需 生理需要 要
五
尊重需要
31－35岁 36－45岁 46岁以上
自我实现需 要
自我实现需 要
尊重需要
爱的需要 尊重需要 爱的需要
尊重需 安全需要 要
爱的需 生理需要 要
生理需 安全需要 要
生理需要
安全需要
自我实现 需要
不同学历层次职工的需要等级排列：
人可以有不同的侧重。
案例分析
邱某曾是一家软件企业经理，他 深知“民以食为天”的道理，不 断提高员工待遇，如工作环境质 量改善、工资、福利水平提高， 等等。但是他还是发现员工并没 有他预期的满意水平。这是为什 么？
案例:宝洁公司的用人之道
员工是企业的财富 100%的内部提升 每个员工都是领导者 随时备有充足的人才库 完善的培训机制 请分析宝洁的激励理念。
社会主义初级阶段
1、社会性质是社会主义社会。 2、处于初级阶段。
2、1 生产力不发达，生产关系和上层建筑不成 熟，不完善 。 2、2 是从不发达走向发达的阶段
从不发达走向发达的具体内容
经济上 由自然经济和半自然经济占很大比重，逐步转变为经济 市场化程度较高的历史阶段。
管理心理学第五章2讲激励理论
第三节 过程型理论
一、期望理论 二、公平理论 三、目标设置理论 四、强化理论
一、期望理论
工作激励的期望理论源自卢因和托尔曼 所提出的认知观点及古典经济理论的效 用概念。然而，第一个使这一理论系统 化和模式化的是佛隆，他在批评赫茨伯 格的双因素理论的基础上，于1964年首 先提出这一理论。
期望理论假定
激励的三个关键因素是：努力、组织目标和需要 努力要素是强度指标。当一个人被激励时，他会努力 的工作，但是高水平的努力不一定能带来高的工作绩 效，除非努力指向组织的方向。因此，指向组织目标 并且和组织目标保持一致的努力是我们的追求。最后 激励还是一个满足需要的过程。
激励的主要作用
通过激励可以把有才能的、组织所需要的人 才吸引过来，使他们为该组织长期服务；
三、ERG理论
耶鲁大学的奥尔德弗（Clayton Alderfer）在 马斯洛的需要层次理论的基础上，进行了更 切实际经验的研究，提出了一种新的需要层 次论，即ERG理论。
1、三种需要
生存需要 相互关系需要 成长需要
三种需要的相互关系
满足-上升
成长需要 相互关系需要
生存需要
受挫-回归
2.基本观点
需求的方法。
3．在管理中的应用
既然五个层次的需要是客观存在的，管理者 的任务就在于找出相应的激励因素，采取相 应的措施，来满足不同层次的需要，以引导 和控制人的行为实现组织目标。
一般情况下： 低层次需要主要通过经济报酬来满足； 高层次需要主要通过社会报酬来满足。
满足不同需要的措施
生理需要：工作休息时间的安排、员工住宿设施、 福利设备等。
3．评价
从整体上看，公平理论对激励的研究做出了重 要的贡献，它使我们较好地认识了工作场所中 人的行为。
0805第五章个体行为动机与激励1内容性激励理论
听到这样的消息老师真高兴，老师真诚地祝贺你取 得这样可喜的好成绩!” • 说话的同时摸摸学生的头或者拍拍学生的肩膀，接 着说:“如果老师没有记错的话，这还是你第一次 考到第一名呢，以老师的经验，你也一定感到非常 的开心和自豪，对吗?”学生脸上露出了阳光般的 笑容。 • 老师再接着说:“能给老师说说吗?你是怎么样考到 第一名的?”
）
1、生理的需要 2、安全的需要 3、社交的需要 4、尊重的需要 薪水、健康的工作环境，各 种福利 职位的保障、意外的防止 友谊（良好的人际关系）、 团体的接纳、与组织的一致 地位、名分、权力、责任、 与他人薪水之相对高低
5、自我实现需要 能发展个人特长的组织环节 ，具有挑战性的工作
管理者要善于发现每个员工的优势需要，随需要结构的变 化而采取相应的管理措施。
好书推荐
• 《人生为一大事来》 • 作者：刘彭芝 人大附中校长
• 四、赫茨伯格（Frederick Herzberg）的双 因素理论
• 背景：
• 20世纪50年代后期，赫茨伯格和他的助手们 在匹兹堡心理研究中心工作，他们访谈该地 区9个企业的200多名工程师和会计师，采用 “关键事件法”，要求被访者回答两个问题 ： • 1）什么时候你对工作感到特别满意？ • 2）什么时候你对工作感到特别不满意？ • 对调查结果进行分类后，他发现有两大类因 素影响着人们的工作，而且，这两类因素的 影响效果十分不同。
均没什么领袖欲。
• 2）高成就需要者未必是优秀的管理者； • 3）最优秀的管理者拥有高的权力需要和低
的亲和需要；
大量研究发现：
• 第一， 具有高成就需要的人更喜欢具有
个人责任、能够获得工作反馈和适度的 冒险性的环境。当具备了这些特征，高 成就者的激励水平会很高。 • 第二，高成就需要的人不一定就是一个 优秀的管理者，尤其是在一个大组织中 。高成就需要者感兴趣的是他们个人如 何做好，而不是如何影响其他人做好。
第五章激励理论与管理.
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不同点
马斯洛的需要理论
1、人类有五个层次的需要，它们是生
阿德弗的需要理论
1、人类有三种需要，这些需要不完全
来就有的，是内在的、下意识的，即
使小孩子也具有
都是生来就有的，有的需要是通过后
天学习产生的 2、人的需要并不一定严格地按照由低 到高逐级发展的顺序，可以越级，如 人可能在没有归属的情况下，先产生 自尊需要 3、人的三种需要既是由低到高向上发 展的，也存在一旦遇到挫折就下降的 情况，如人得不到好的相互关系，就
2017/10/17
叫愿望。
这种活动时。
4
从心理学的角度分析激励过程，实际上就是要处理好三 类变量之间的相互关系。这三类变量是指刺激变量、机体变 量和反应变量。
S stimulus
O Organism
R Response
刺激变量是指 对有机体的反应发
机体变量是指 有机体对反应有影
反应变量是指刺 激变量和机体变量在
第五章 激励理论与管理
1
第一节 基本激励过程
一、激励的定义 激励（motivation）指鼓舞、导向人的行为，并使人 的行为持久巩固。 1、代表一种鼓舞力 2、有很强的目标导向 3、了解人的内部动力、了解环境因素（反馈信息 并加强意向）
2
1.2 激励的过程
激发人的动机的心理过程的模式可以表示为：需要转化
为动机，动机引起行为，行为又指向一定的目标。
需要 转化
动机 引发
行为 指向
目标
满足
2017/10/17 3
意向 需要
需要是有机体 模糊意识到
的、未分化的需
要叫意向。
内部的某种缺乏或
不平衡状态，表现 出有机体的生存和