家族企业产权改革及案例
此时，正泰集团从本质意义上讲，还是一个家族性企业：整个企业的核心 权力依然集中在南氏家族手中。
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4.“削藩”迎“知本”
到1996年，为了克服由于多种产权关系所导致的企业集团运作中的弊端， 如作为法人联合体的企业集团“集而不团”、机构重叠、官僚作风严重等，为 了把核心主业搞精、搞好、搞强，调动管理骨干和业务骨干的积极性，南存辉 决定在集团范围内进行企业产权的股份制改造。 首先按照产品专业的不同，组成2个股份有限公司和3个有限责任公司。在 此过程中，原来集团成员企业的法人资格被取消了，企业老板变成了小股东。 第二步，就是对家族控制的集团公司核心层（即低压电器主业）进行股份制改 造，形成控股集团架构。把家族核心的利益让出来，从原来10个股东变成了现 在的106个股东，包括原始投资者、子公司所有者转换而来的股东，以及加盟正 泰的部分科技人员、杰出管理人员和营销人员，形成了一个股东大会。南存辉 在集团内推行了股权配送制度，他将最为优良的资本配送给企业最为优秀的人 才。这就是正泰的“要素入股”——管理入股、技术入股、经营入股，造就一 批“知本家”百万富翁。 第三次股权之变后，南存辉的股份降至20%多，家族成员朱信敏、吴炳池等 分别持有7%——10%不等的股份份额。 重组后的正泰集团现在呈控股集团结构，下辖近30家控股公司及31家相对 控股公司，其中一半的资产集中在电器股份、仪器仪表和持股85%的成套设备公 司中。
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● 产权结构单一使企业融资受限，风险日益增大，人才 问题突显
●产权主体界定不清晰，阻碍了企业的进一步发
●所有权与经营权集中易导致决策失误
展
●个人财产所有权与企业法人所有权不分，企业难以持 续发展
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我国家族企业现有的产权制度基本适应了企业早期的发 展和中小型家族企业的经营需要。但随着企业规模的扩大、 经营范围的拓展，这种产权制度逐渐成为企业持续发展的障 碍。 特别是产权不明晰带来的危害特别大。家族企业创业之 初，家族成员往往共同投入资金，在家长的威信影响下，共 同致力于企业发展，当时对产权归属这一关系到企业日后生 存发展的关键问题并没有足够的重视。企业做大后，每个成 员应占企业多少份额，投入资金与平时经营怎么分配，谁将 在以后主持企业的日常运作，成了企业向现代企业迈进的第 一道门槛。。不处理好产权问题，一旦成员间产生经营理念 、方向或其他方面的矛盾，家族企业就可能四分五裂，也就 没有所谓的“二次创业”。
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为获得进一步的发展壮大和持续经营，家族 企业应根据发展阶段和规模扩大的客观要求，及 时进行产权改革，明晰产权，明确责任，避免“ 道德风险”，从而使企业在日常经营和战略上走 得更为稳健。
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▲明晰产权，实行家族股份制，优Байду номын сангаас股权结构，避免内在风险
▲实现产权多元化，突破家族制度，发挥要素效率稀释股权
1993年，正泰开始以原来的工厂作为母体，以资本为纽带，通过投资、控 股、参股等形式，吸收和组合一批电器生产和销售企业，使这些企业既在集团 的统一指挥下运行，又保持一定的独立性。正泰没有采取收取品牌使用管理费 的办法，而是采取以商标商誉入股的形式来团聚生产企业，股份为15%到20%。 然而，作为家族企业，成员们并不认同南存辉的做法，说正泰资本不断扩 张，也就意味着别人要来分红，为什么要这样做呢？但事实是最有说服力的， 正泰集团在不断被“稀释”中得到发展。在这个过程中，先后有38家企业进入 正泰，并于1994年注册成立了低压电器行业第一家企业集团——正泰集团，资 产规模近4亿元，净资产达5000万元，股东增至40名，南存辉的个人股权也被“ 稀释”到不足40%。
家族企业产权改革及案例
家族企业陷入困境最为根本的原因在于其产 权制度。在企业的各项制度安排中，产权制度是 核心，企业产权制度是其他制度是否有效率的决 定因素。它关系到投资者的根本利益与企业间的 利益分配关系和控制关系，也决定了企业的组织 形式和外部利益集团之间的关系。一个发展良好 的企业，必须要求有明晰的产权关系。
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企业产权是众多产权具体形式中的一种，是建立在 企业财产基础上的各种行为权利，主要包括所有权、经 营权以及收益权等。 ※企业所有权体现为对企业的控制权和对企业剩余的索 取权。
※企业经营权是企业所有者授予专业管理人员，由他们具 体对企业进行经营管理的权力。
※企业收益权是企业利益相关者的其他所有权利的具体体 现。
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为了激励优秀人才安心创业，必须打破原来的分配制度。在打破的方式上， 工人这一层主要是计件工资。管理层则根据岗位不同设置不同的岗位激励股，目 的是改变原来老的分配制度。如果你是股东，可以不干，没有问题，把这个职位 让给别人干。别人享受岗位激励股，这个股份甚至可以增加。普通股如果不参与 经营，就不享有人力资本配股权，只享有货币资本的配股权。长期下去，他的持 股比例就会下降，普通股股东如果不够资格，将不能参加日后配股。 据说，第四次股权之变后，在正泰的九大董事里面，只有三人与南存辉有 血缘关系。正泰高管层的一半左右，仪器仪表、成套设备两大子公司的总经理， 集团公司大多数主要职能部门的负责人，都是与南氏无关的外姓人 整个南氏家族在正泰中究竟占有多大份额，依然是个谜。但有一点可以肯 定，目前在正泰的核心业务方面，南存辉虽然只占有20%的股份，但董事会实行 的是一人一票制，如果加上其家族其他成员的股票，南存辉家族依然在正泰处于 领导地位。 根据上面的考察，正泰集团的股权改革的确走到了前列，成为一个勇敢的 试验者，并从中获得了巨大收益——公司的飞速发展。概括来看，正泰的股权之 变呈现出层次分明、上下一致、以人为本、适应时代之特色，为我国家族企业的 产权制度改革探索出一条光明之路。
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企业产权制度就是企业的法人财产制度， 它是以企业的法人财产为基础、以出资者原始 所有权、企业法人产权与经营权相互分离为特 征来明确各自权利、责任和利益的企业产权制 度。
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外部特征： ☆股权高度集中于家族手中 ☆原始产权主体界定不清 ☆人力资本在企业股权安排中的缺失 内部特征： ☆所有权与经营权高度统一于所有者手中，产权 链条短 ☆个人财产所有权与企业法人所有权的关系发展 受产权安排的制约
▲建立现代企业制度，规范引导家族企业的发展 ▲实行管理层与员工持股 ▲公司上市与公众化 ▲实行所有权与经营权的适当分离
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产权改革的实证考察—— 温州正泰集团的产权改革
1.初始创业
1963年，南存辉出生在浙江温州乐清柳市镇一个贫穷的家庭。他初中毕业 时父亲突然丧失劳动能力，作为长子，便义不容辞地挑起了父亲的修鞋担，成 了一名修鞋匠。1984年，南存辉不想做鞋了，要做电器。当时柳市是低压电器 的主要产地。在市场一片红火的形势下，当年7月，20岁出头的南存辉以房屋折 价，加上少量的资金，与胡成中（出身裁缝，现为德力西董事局主席）一起投 入5万元，办起了“乐清求精开关厂”，当年产值1万元。 到了1990年，求精开关厂发展到资产200万元、产值1000万元的规模。这时， 南、胡两人在经营思路上有了分歧。为了更好地发展企业，开关厂在一个法人 的前提下分成两个车间，分产品经营。过渡一年后，两个车间就变成了一分厂 、二分厂，于是抓阄正式分家。南存辉成立正泰，胡成中成立德力西。 分家后，南存辉拿到100万元资产，这在1991年时就算是富翁了。许多温州 小老板在这个时候失去了进取心，可南存辉更加雄心勃勃，要做一家真正的大 企业。于是，他利用这笔资金开始了第一次股权之变。
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2.家族十人队
首先，南存辉从他远在美国经商的妻兄黄素益手中融资15万美元，1991 年成立了中美合资温州正泰电器有限公司。这是他第一次自我股权稀释，靠 这次稀释，正泰既扩大了资本，又享受到诸多合资企业的好处。 新成立的公司是合资公司，更是不折不扣的家族企业。南氏家族中，也 有不少人在从事低压电器业，他们有一定的生产、管理能力和资本，但更主 要的，南存辉看中了家族在沟通、信用上的“人和”优势。南存辉从中招进9 个家族成员入股，形成了以家族成员为核心的企业管理层。这9人中有其弟南 存飞、外甥朱信敏，妹夫吴炳池等。这个所有者、经营者、打工者三位一体 的、不用付工资的（年终据股分红）家族团体，成为企业的中坚力量。南存 辉的股权一下子从100%稀释到60%。
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5.“将股份分成两段”——货币资本股和人力资 本股
南存辉认为，家族企业的出路在于“必须在技术进步、产权结构、体制管理 等方面下功夫，彻底告别以血缘为纽带的家族式管理”。第三次股权之变后，他 没有就此止步，开始将所有权与经营权分离，继续深化产权改革制度。南存辉着 手建立健全了企业董事会和监事会等，形成了所谓“三会四权”制度。正泰的三 会就是股东会、董事会和监事会，“四权”则是指股东有股东的权力，董事有董 事的权利，监事有监事的权力，还有就是经营管理者的权力。 正泰从家族制走到现在多元的股权结构，在人才激励上充分采用了股份的手 段。正泰集团每年还新增一些股东，集团每年根据贡献大小向董事会提交推荐持 股人选。目前，正泰的股东是120人，其中80%是在集团发展过程中带着有形资产 加入而成为股东的，另外20%则因为是骨干或者对公司做出了巨大贡献，而被接 纳为股东的。 针对一部分股东不劳或少劳的现象，南存辉认识到，简单的、一次性的持股 无法解决长期问题。他开始试行第四次股权之变，即“将股份分成两段”，推出 一种新的岗位激励股，解决激励与约束对称问题。这种岗位激励股与普通股最大 的不同，在于他是与一定职位联系在一起的；同时，它不享有所有权，只享有分 红权，在分红权上，优先于普通股。当然，因为没有所有权，这种岗位激励股也 是不需要出资购买的，如果业绩足够好，岗位股还可以转成永久股，即普通股。
此次合资及引入股东，对南存辉及正泰而言，意义已经远大于融资。南存 辉靠股权安排，完成了正泰大厦这一至为关键的基础工程，一个典型的家族 企业出现在柳市镇。
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3.38路“诸侯”分权
1991年成功实现第一次股权之变后，南存辉利用扩张的资本，正式走上“ 科技兴业、质量创牌”之路，正泰产品开始在全国攻城掠地。
家族企业代际传承中的战略转型
一、引言家族企业在浙江省民营企业中占有重要地位，长期以来，家族企业对浙江省经济社会发展发挥着重要作用。
当前浙江省家族企业已迎来二代传承的高峰期，企业的代际传承与战略转型问题，成为影响家族企业能否持续发展的关键问题。
中国家族企业传承报告数据显示，家族企业能够顺利传给第二代的只有30%，而到第三代的仅有13%，顺利传承至第四代的仅有3%。
随着时间的流逝，父辈创业人的年龄逐渐增长，接班人该怎样完成传承交接任务，跳出“富不过三代”的怪圈，顺利完成企业实际权力的交接，推动企业实现可持续发展等问题，是家族企业的头等问题。
对于家族企业代际传承的影响因素，国内外学者有着多种方面的研究。
窦军生和李生校（2010）指出，家族企业的代际传承不仅是资产和权能等目的性要素的传承，更重要的是偏工具型因素的传承，如企业家精神、企业文化和社会资本。
余向前和张正堂等（2013）认为，家族企业的代际传承是一个多维现象，代际传承的核心要素除了管理权和所有权，还有诸多隐性知识，如企业家精神、社会网络和诚信好学。
Hoy和Sharma认为，家族企业的接班人在接班的过程中，不是呆板地传承父辈们留下的财富，而是对其创业精神及创业过程持续发展的继承。
目前研究大多聚焦于家族企业代际传承的过程及相关要素的研究，在代际传承中战略转型方向的研究尚不完善。
因此，本文以典型家族企业——浙江亚厦集团为例，分析该家族企业的代际传承过程，重点研究家族企业在代际传承中的战略转型策略，总结相关经验教训，为其他家族企业的顺利代际传承与持续发展提供参考。
二、浙江亚厦集团案例背景介绍亚厦集团的前身是1989年在绍兴成立的“上虞章镇工艺装潢公司”，1995年成立浙江亚厦装饰股份有限公司，经过十多年的发展壮大，2010年3月在深交所正式上市（代码002375），业务范围逐渐扩展到高端星级酒店、大型公共建筑、商业综合体、银行金融机构等。
2017年，原亚厦董事长丁欣欣之子丁泽成被任命为亚厦控股集团总裁，正式接手亚厦集团管理工作，以国际视野与创新思维，带领企业进行探索改革，开启了亚厦集团辉煌道路的新征程。
健力宝产权之争的案例分析
问题折射
分析从该案例中存在的一些 问题，包括所折射出的关于商业 伦理与道德问题。
反思启示
通过对案例的总结，我们 从中所能获得的一些启示和反 思。
李经纬个人生平简介
目 录
李经纬，1939年生于广东佛山市三水区。遗腹子，父亲死于战
乱，母亲无力抚养，在广州东山区孤儿院长到少年。擦过皮鞋，做
发展历程
产权之争 问题折射 反思总结
过印刷工人，在戏院给有钱人扇过扇子，没进过一天学堂。 1984年创办健力宝饮料厂。
1998年当选为全国人大代表。
2002年1月健力宝被浙江国投收购后，被推荐出任健力宝集团
董事局主席。 2002年10月13日被罢免全国人大代表资格。 2011年11月2日，因贪污罪被依法判处有期徒刑15年，并处没
前后三次拟股权变更，最终李经纬饮恨
目 录
1） 2001年11月间，新加坡第一食品公司与三水市政府草签了协议，
发展历程
双方议定，三水市政府出售健力宝45%股权，作价3.8亿人民币，新加坡第
产权之争
问题折射 反思总结
一食品公司还支付了60万美元的定金。但后来新加坡第一食品公司却宣布
放弃收购，因为健力宝净负债高达16亿人民币。并且李经纬对新加坡收购 健力宝也是采取抵制态度，他认为要“保护民族品牌”。因此，新加坡方 案很快就失败。 三水政府也与健力宝已到了势同水火、无法调和的对立局面。政府方 面认为，健力宝改制的关键问题不仅是资金问题，同时管理机制、人才体 系也已经到了非换血不可的地步。
发展历程
出。最为突出的是李经纬的经营团队安插家族亲信进入公司担任要职，令健
力宝在事实上演变为一个盘根错节的内部人控制企业。健力宝集团中层干部 平均学历不到初中，且对“外地人”进入管理层有一定的排斥。 这种文化氛围不但使健力宝集团更像一个不是家族的家族企业，而且导 致企业内部许多重大问题悬而不决。企业制度带来的最大问题就是产权的问 题，对中国企业来说，解决好这个问题才能解决好企业管理者的心态问题， 才能建立好企业发展的根基。
微型家族企业的产权结构现状与发展
１家族 内部 产 权 边 界 混 沌 不 清 。 ． ４股权 结构 一 元 化 。 股权 结 构 的 ． 在 大 部 分家 族 企业 ，企 业创 始 人 和他 元 化 ，使 得 企业 难 以建立 公 众 的价 的 家 族 成 员 共 同拥 有 企 业 的 １ ０ ０ ％股 值认 同 ，大部 分 家族 企业 存 在 着 内部 权 ，其 中企 业创 始 人 有 一个 确 定 的股 管理不 规范 的 问题 ，社会 信任 度较 权 比例 ，但 是对 于企 业 的其 他 家族 成 低 ，家 族企业 从银 行贷 款的难 度很
一
权 结 构 更 为合 理 。一 是 通 过各 种 渠 道 适 当 降低 家族 持 股 比例 。家 族企 业 在 融 资方 式 上 ，除在 家族 内部进 行 增 资
扩股外 ，还可 以采用金融体系信贷 、 行业 内企业 参 融 股权 、外 来 经营 投 资
员 之 间 的产 权 没有 进 行 清楚 的界定 ，
大 ，限制 了企业 的融 资及其 资本运 以及上市融资等方式 吸纳企业成长基
在 家 族 成员 之 间缺 乏 企 业契 约 化 的产 营。就单一的家族来讲 ，资金的积累 金 。二 是 通过 员 工 持股 计 划 ，既可 以
权 界 定 。在 创 业 的最 初 ，企 业 没有 利 与借 贷 能力 毕 竟 是有 限的 。况 且 一个 优 化家 族 企业 的产权 关 系 ，又可 以对 润 ，家族 成 员对 于 股 份 的分 配不 是 很 家族 的 分家 往 往是 兄 弟平 分 财 产 ，这 员工 形 成有 效 地激 励 。 在 意 ，随着 企 业规 模 的做 大 ，企业 开 种 “ 胞分 裂 ” 的模 式代 代 相 传会 使 企 业 开 放 产 权 的 模 式 有 下 面 几 细 整个 家 族企 业 越分 越 细 ，资金 积 累就 种 ：第 一种 是 家族 成 员 内部重 新 分 配 有 的可 能追 求 事业 的成 功 ，那 么他 就 难上加难 ，对家族企业的生存和发展 产权 的模式 。该模式是指通过家族企 会 倾 向 于积 累 ；有 的家族 成 员 可能 比 构成 了直接 威 胁 。与 非家 族 企 业 的股 业 在 内 部 成 员 之 间 开 展 产 权 重 组 活
【最新精选】家族企业失败案例
家族企业失败案例不久前，原位于中关村海淀新技术产业大厦一、二层的“赛博数码广场”，撤出了风水宝地中关村，整体搬迁至亚运村小营。
而大厦北侧，与赛博仅一墙之隔的硅谷电脑城依旧人来人往。
去年9月才开业的赛博为何撤出中关村呢？据了解，赛博自选址中关村以来，一直处于亏损的状态，出租率与客流量远不能与海龙、太平洋、硅谷相比。
业内对赛博的普遍看法是：运营成本为致命因素；其二，赛博“百货化”的IT卖场理念与中关村商圈独特的经营方式和理念，即所谓“中关村生态”难以融合。
赛博高层已坦承：当初选址失误，水土不服。
位于东三环的太平洋百货一直处于搁浅状态，也被业内认为是典型的选址失误。
“先烈”：赛博数码广场，东三环的太平洋百货“死穴”：扩张无度在国际市场压力下，我国企业一直有“做大”情结，为做大而做大。
于是圈地、加盟、连锁。
拿医药行业来说，不止一家商业企业宣称：5年内做到万家连锁，也就是说，每天开店5.5家；按照一家药店最低投入50万元计算，每年需要投入资金10亿元。
而最多的也不过开了千余家。
“烧鹅仔”的没落是典型的因盲目扩张而招致失败的案例。
“烧鹅仔”曾经辉煌一时，在一度全国有30多家连锁酒楼，北京多达7家，而目前只有几家还在经营。
“烧鹅仔”创始人林伟成在谈到一败涂地的原因时直言不讳：“当时，来谈合作的人一多，就有点头脑发热。
现在想想，其实当时不具备大规模扩张的基础，因此导致特许经营失败。
”1995年，名声大噪的“红高粱”烩面，由郑州到北京，在全国20个城市铺开。
在“复制、复制、尽快复制”的口号声中，相继倒闭，终于1998年破产，负债总额高达3600万元。
“先烈”：“烧鹅仔”，“红高粱”烩面“死穴”：四面出击“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，还是“把所有鸡蛋都装一个篮子里，然后看好这个篮子”？显然，中国企业更青睐前者。
企业是否应该多元化经营，一直难有定论，但有一点：操作不当就会失去“集中兵力”优势，变成“四面出击”。
多头并进的企业比比皆是，但因此获益的企业却不多。
家族涉入与企业治理问题研究——以林聪颖家族控制下的九牧王为例
运运营南家族涉入与企业治理问题研究——以林聪颖家族控制下的九牧王为例郭鹏贾方瑞常军委摘要：家族企业作为一种独特而又普遍的组织形态，随着社会发展，其地位愈发重要，成为推动经济发展不可或缺的动力。
中国的家族企业自改革开放以来再度兴起，经过40余年的发展，大量家族企业成为上市公司，甚至成为行业翘楚，如恒大（许家印家族）、美的（何享健家族）、比亚迪（王传福家族）等。
虽然家族企业在经济发展中占据重要地位，但目前关于其指导仍比较少，加之大多数家族企业自身都不同程度地存在封闭、保守、不规范等问题，以至于家族企业治理问题是一个经久不衰的话题，本文以林聪颖家族控制下的九牧王股份有限公司为研究对象，探究家族企业治理存在问题，从中得出若干启示，更好地为家族企业健康可持续发展提供借鉴意义。
关键词：家族企业；治理;九牧王中图分类号:F276.5文献标识码:A作者单位：长春大学管理学院一、家族企业及公司治理的定义本文主要研究对象为中国上市家族企业——九牧王,定义时重点关注中国家族企业的特点，并不主要看其是否以家族命名，抑或家族中有多位成员处于核心岗位，而是要看企业所有权的归属,如果一个企业的资本或股份主要由一个家族所控制,且家族成员在企业中担任主要领导职务,我们通常视其为家族企业《广义公司治理则是通过一整套正式与非正式的内部或外部机制和制度用以协调公司与所有利益相关者之间的关系《本文重点研究广义公司治理下的公司内部治理问题。
二、我国家族企业治理现状及问题从生命周期理论来看,家族企业的家族式治理在初期存在一定的合理性，但伴随企业的发展与壮大，家族企业封闭因保守、不规范的特征便会凸显岀来,家族式治理机制自身弊病便会进一步放大,成为企业做大做强的障碍。
我国家族企业虽起步较晚，但历经几十余年发展，已经成为国民经济的重要组成部分,其在拉动经济、促进就业、技术进步等方面都存在无可比拟的优越性,多数家族企业现阶段迫切需要进一步优化治理结构，但一味地盲目“一刀切”式鼓吹家族企业打破家族化既过于武断，又违背了改革初衷。
希望集团的产权变革给家族企业的启示
对 国 内家族式 企 业 的启 示
希望集 团是 中国家族企业的一个成功典
范 ， 的成 功 不 同于 盛 大 、 星 和重 庆 立 帆 。 它 双
１９ 年 ，老二刘永行意识到在 占领全国 它走的一条路是偶然的 ， ９４ 也是必然的 ， 企业发
饲料市场的过程中， 兄弟之间在经营理念 、 投 展注定需要进行现代产权制度的改革，但并
长发展 ， 提出要再次明晰产权 ，９５午 ３ ， １９ 月
可 以接 受 创业 初期 的产 权机 制
当改革开放的思想深入 人心的时候 ， 要
根据董事会的决议 ，冻结总部所有下属分公 想在市场经济的搏击 中有所作为 ，勇气和一 司的资产和资金 ， 根据 “ 资产基本平分 ” 的原 个团结协作的团队也许就足够 了。但创业 时 则 ， ２ 家公司一分为二 ， 将 ７ 老二 和老 四均分 的集 团往往以一个家庭为单位 ，后来又吸收
资方 向等方面 的分歧和差异越来越大 ， 这对 不是所有的家族企业都采用这种模式 ，希望
于企业 的进步和发展非常不利 ，同时交叉运 集团是幸运的。 从希望集团的身上 ， 带给国内 作也难免出现一些利益冲突 ，双重决策造成 家族企业很多启示 ： 手下人 的困惑 ， 为此 ， 根据每个人的兴趣和特
达２ 万余名 ， ０ 年销售 收入 突破 １０ ２ ０ ０ ０ 亿元
大关 。
按照兄 四个人的特长 ，刘 氏产业被划
分为三个领域 ： 老大向高科技领域进军 ， 老三
１８ 年 ， ９２ 刘氏兄弟 四人从养鹌鹁开始 ， 用 负责现有产业的运转和房地产的开发 ，老二 了五年时间 ， 完成他们的原始积累。 随后凭借 和老四到各地发展分公司。刘氏兄弟的第一 着 出色的商业直觉 ，选择前景非常广阔的饲 次明确分工 ， 带来 产权上的一次根本性变化 ，
家族企业治理模式资料
二十余年大中型外企统筹管理实务经验及民企职业经理人的经
验和资历；七年企业治理及管理整合咨询经历；百余家民企和 外企管理整合项目策划和实施经验。主要咨询培训和研究领域： 民营企业转型治理及管理整合；企业组织规划、业务流程再造。 著《中国民营企业转型之痛》。 精典课程:《如何建立家族企业治理模式》《合理授权》《中 小企业转型》《制造业生产管理如何转型升级》《如何成为优 秀经理人》
坏了企业整体的管理架构、组织原则
科学管理和决策推行困难,企业的一切运作都充满
随意化和变化
损害了职业经理人的权威和职能
交班难
汉高祖、唐太宗的思考
二、家族企业转型的意义
我国经济宏观调控势在必行! 全球性金融危机! 市场通涨紧缩并行， 激烈震荡，企业经营困难
……。
金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部
每一个家族企业都要考虑如何从家族式 管理向职业化管理过渡
家族企业职业化道路的5个败因
中国的信用体系
法律体系不健全
职业经理人市场不成熟
职业经理人的问题
企业的问题
职业化管理的首要问题是
去》》家族化！
去家族化2方式与9方法
在“去家族化”运动中，最大困难就是老
板对自己的亲戚们：“讲不出再见”！ 两种方式
企业要有远大的目标
如果职业经理人觉得企业 没有前途、奔头，就很难 留住真正的人才
结束语：家族企业想要做到做大做强，就必须彻底
摆脱家族化。家族化是成功与失败之间的一条鸿沟，勇敢 地跨过去，企业就走向辉煌。如果站在鸿沟边踌躇不前， 最后的结果就是被淘汰出局。
一、家族企业之困
家族企业治理的十大结症
产业结构
先天素养 战略目标 管理模式 企业文化 组织结构 人力资源 资本经营
家族企业转型期的公司治理结构思考--基于国美的案例分析
（ ） 国 家 族 企 业 转 型 期 的 问题 二 我 家 族 企 业 是指 产 权 相 对 集 中 、 企
６月在 香港 上市 。 ０ ６年 １ ２０ １月并 购永 乐 ，永乐创 始人 陈 晓 出任 国美 电器董 事兼 总裁 。 ２０ ０ ８年末 ， 为 国美 的创 始人 及 作 大 股 东 的 黄 光 裕 涉 嫌 非 法 行 为 被 调 查 。２ ０ ０ ９年 １ ， 光裕 辞职 ， 月 黄 陈晓先 已获委 任为该 集 团主席 ，同时担 任该 集 团行 政总裁 。 光裕 ２ ０ 黄 ０ ８年被 羁押 之 后 ，国美 内部掀 起 了黄陈控 制 权之
案例 分析
ＡＮ 【 Ｆ Ｎ × Ｅ ｌ
些 合 治 理着 公 司发 生 的交 易 ，使 得 交易 成本 低于 市场组 织 这些交 易 时发 生 的交易 成本 。 ２ 公 司治理 的功 能是 （） 配置 权 、 、 。 系合 同要能 有效 ， 责 利 关 关 键是 要对 在 出现合 同未 预期 的情 况时
之 间 不可 避 免 的矛 盾 ， 同时 也 体 现 了
家 族 企 业 在 转 型 时 公 司 治 理 结 构 的
重 要性 。
我 国的发展 举 步维艰 ，创 始人 与职 业 经理 人之 间 冲突不 断 ；大 股东 与小 股 东之 间存 在严 重 的利益 冲突 等 。国美 黄光 裕 和陈 晓的控 制权 之争 ，更是 引 起 对我 国家族 企业 公 司治理 的反思 。 二、 国美 电器案例 分析
在 这种 结构 中 ，上述 三 者形 成一 定 制 衡 关 系” 。张维 迎 等认 为 ，狭 义地 ， “ 公 司治理 结构 是 指有关 公 司 董事会 的功 能 、 构 、 东 的权利 等方 面 的制 度 安 结 股 排 ； 义地 ， 司治理 是指 有 关公 司控 广 公 律、 文化 和制 度性 安 排 ” 。林 毅 夫 等认 为 ，所 谓 的公 司治 理结 构是 指 所有 者 “ 对 经 营管 理和 绩效 进行 监督 和 控制 的
所有权控制与家族企业成长：基于日本三井的案例分析
所有权控制与家族企业成长——基于日本三井的案例分析王世权1 杨 斌2(1.东北大学工商管理学院; 2.南开大学商学院) 摘要:针对家族企业代际传承中的成长难题,基于所有权控制视角,深入考察了日本三井从其创业到财阀生成这段时间内的成长历程。
研究表明,三井财阀从创业到发展,得益于对所有权控制上3个层面问题的有效解决,即通过“总有制”实现了“分家不分业”,确保了三井公司在资金短缺情况下的健康发展;将所有权制衡理念植入家族成员的所有权分配之中,抑制了家族领导人可能的“私人利益”动机过强,或者“经营短视”所造成的企业经营风险;基于信任的充分授权和作为“家族治理结构”的“大元方”的建立,为协调家族所有者和职业经理人之间关系建立了保障。
从中得到的启示是,所有权控制创新是解决家族企业的所有权归属及分配、所有权结构以及两权分离下代理问题的有效途径。
但同时也应看到,所有权控制创新在理论上还面临着家族企业与职业经理人之间信任机制构建等诸多课题。
关键词:代际传承;所有权控制;家族企业;三井财阀中图分类号:F279.245 文献标识码:A 文章编号:1672-884X(2009)12-1702-07The Ownership Control and the Growth of Family Enterprise——A Case Analysis on MitsuiWANG Shiquan 1 YANG Bin2(1.Northeaster n Univer sity,Shenyang ,China;2.Nankai U niv ersity,Tianjin,China )Abstract :With regard to the g row ing problem dur ing intergener ational transition of family busi-ness,based on a view o f Ow ner ship contro l,the article ex plor es deeply into the g row ing cour se of M it-sui Zaibatsu from its orig ination to formation.The study show s that M itsui was benefited from the ef-fective problems -solv ing of 3levels of Ow nership contro l :to realize “the separ ation o f fam ily r eg ard-less of industry ”by “total o wnership system ”,to ensure Mitsui's healthy dev elo pm ent ev en in fund shor tag e;to im plant the checking -and-balancing concept of Ow nership control into the o w nership al-lotment among family members so that the enter prises management risks because of pro bable “pr iv ate pr ofit ”ex cessively ser io us or “short -sighted running ”of family leaders ar e restrained ;the relationship co ordinatio n betw een fam ily ow ner and Pr ofessional Managers is g uaranteed by the establishment of “bigco m ”based o n full empo w erm ent belief and “family go ver nance structur e ”.A rev elation could be go tten that the innovation o f o w nership control is the effective solution to the problem s of the belong-ing and allotment of Ow ner ship of family enterpr ises ,the structure of o wnership and the ag ent pro b-lem because o f the div ision o f tw o kinds of rights.Ho w ever,m any other tasks such as the belief mecha-nism building betw een family enterprise and Professional M anagers ar e still to be faced w ith in theory.Key words :intergenerational transitio n ;ow nership co ntro l ;family enterprise ;Japanese M itsui Zaibatsu收稿日期:2008-07-07基金项目:国家自然科学基金资助重点项目(70532001);国家自然科学基金资助项目(70872049);教育部博士点基金新教师资助项目(20070145072);教育部人文社会科学基金资助项目(08JC630013);中国博士后科学基金资助项目(20080431148);天津社会科学规划基金资助项目(T GL 06-16);辽宁省社会科学规划基金资助项目(L 07BJY 024、L 09BJL 009)第6卷第12期2009年12月 管 理 学 报Chinese Journal of M ana gement V ol.6N o.12Dec.2009 产权理论的一个基本论断是私有产权是一种最佳的经济制度安排。
家族企业财权分配方案
家族企业财权分配方案一、背景介绍家族企业对于家族企业家来说是一个重要的财富来源，产权的合理分配方案将直接关系到企业未来发展及家族中成员的利益。
本文将针对家族企业财权的分配方案进行探讨。
二、财权分配原则1.公平公正原则：在财权分配中要坚持公平和公正原则，避免因个人恩怨或情感因素影响分配决策。
2.贡献原则：财权的分配应当根据企业成员的贡献程度来确定，贡献越大的成员应获得相应比例的财权。
3.继承规则：遵循家族企业的继承规则，确保财权能够在合法继承人之间有序传承。
4.长远发展原则：财权分配方案要考虑企业长期发展和家族未来的利益，避免短期行为影响企业稳定和可持续发展。
三、财权分配方案具体内容1. 股权分配家族企业可以通过股权分配来实现财权的分配，一般分为以下几种情况：•直系亲属分配：根据企业规模和家族成员贡献程度，将股权分配给符合继承规则的直系亲属。
•金字塔分配：通过设立控股公司或家族信托等方式，实现股权金字塔结构，控制家族企业的控制权。
•员工持股计划：设立员工持股计划，让企业内部员工参与到财权分配中，激发员工积极性。
2. 董事会权力分配家族企业的权力往往与财权相关联，合理的董事会权力分配也是财权分配的重要组成部分：•董事会成员：家族成员和非家族成员在董事会中的比例要合理安排，确保家族成员能够维护家族的利益。
•职责分工：在董事会中明确各个成员的职责分工，避免产生权力斗争和混乱。
3. 利润分配方案家族企业必须规定明确的利润分配方案，确保企业的盈利能够合理分配给各个家族成员：•固定分红：根据家族成员所持股权和贡献程度，制定固定的分红政策。
•绩效奖金：根据企业的实际业绩和家族成员的贡献程度，设立绩效奖金激励机制。
四、管理与监督机制为了确保财权分配方案的有效实施和持续改进，家族企业需要建立相应的管理与监督机制：•财务审核：建立专业的财务审核部门，监督企业的财务状况和利润分配情况。
•独立董事监督：引入独立董事和专业经理人，监督企业的日常经营和财务决策。