浅谈铁路工程项目成本控制
浅谈铁路施工企业物资成本控制
Ｓｃｉ ｎｃｅ ｅ ａｎｄ Ｔ ｅ ｃｈｎ Ｏｇｙ ｎｎ Ｏｌ Ｉ ｏｖａｔ ｏ Ｈ ｅｒ ｄ ｉｎ ａｌ
经 济 研 究
浅 谈 铁 路 施 工企 业 物 资 成 本 控 制
严 盛 越
（ 中铁 二 十局 集团第 ｍＴ程有 限公 司 江苏 苏州 ２ １ １ １ ） ５５
摘 要： 阐述 了铁路 施 工企业物 资成本 ， 并从 物资 量态 价 态 及 费 态 成 本 控 制 等 方 面论 述 了物 资 成 本 控 制措 施 。 关键 词 ： 铁路 施工 物 资 成本 中图分类 号 ： １ Ｔｕ７ 文 献标 识码 ：Ａ 文章编 号 ： ６ ４ ０ ｘ（ ０ ） １ｃ－Ｏ ７ ０ １ ７ － ８ ２ １ ０ （） １ － １ ９ ０ ５
等 措 施【
４物 资费态成本控 制
４ １物 资分 流 ． 良好 有效 的 物 资 分 流 对 控 制 物 资 运输 成 本 有 积 极 的 意 义 ， 资 分 流 一 般 采 取 增 物 开 营 运 站 的 方 法 ， 种 方 法 既 可 以 缓 解 营 该 运 站 的 压 力 也 可 以 平 衡 车 辆 运 距 ， 有 良 具
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２ ４采用 新产 品 ． 铁路 施 工 过 程 中 应 不 断 吸 收 或 引 进 先 进 施 工 工 艺 及 新 的 施 工 材 料 ， 应 积 极 采 即 用 四新 产 品 ， 过 加 大 工程 项 目的 科 技 含 通 量 来 降 低物 耗 水 平 ， 高 生 产 效率 ， 现 靠 提 实 科 技 降 耗 增 收 的 目的 。 ２ ５废料 回收 ． 施 工 企业 应建 立完 善 的 废 旧 物 资 回 收 利 用 及 管理 制度 ， 其 对价 格 较 高 的 钢 材 、 尤 电缆 电 线等 重 要 物 资 更应 采 取 回收 制 度 ， 并 对 所 回 收 物 资 进 行 台 账 式 管 理 ， 应 积 并 极 开 展 修 旧利 废 工 作 或 对 废 Ｉ 物 资 进 行 变 Ｉ ： ｔ 卖等方法来减少不必要的支 出。
铁路工程施工企业项目成本控制
浅论铁路工程施工企业项目成本控制摘要:铁路工程施工企业项目成本控制是一项复杂的工程，需要在企业的整个经营过程中对其进行优化，以降低成本实现利益最大化。
项目成本的控制体现了一个企业的综合竞争实力。
铁路施工企业要想在我国铁路建设狂潮中分得一杯羹，就必须提高自身的竞争力，加强项目成本控制，以减少施工过程中的劳动力成本以及物质成本，将各项耗费指标控制在企业项目成本可接受的范围之内。
关键词：铁路工程施工企业；项目成本；控制；措施1 前言铁路施工企业如要在现如今竞争激烈的市场中获得一席之地，实现其近期生存长期发展的目标，就必须加强自身建设，对项目成本进行有效的控制来满足市场的要求。
铁路施工企业为了能够获得长远的发展，其项目成本控制是关键所在。
而一个成功的项目成本控制一般包括项目施工事前、事中以及事后三部分内容。
铁路项目的成本一般由直接费用和间接费用构成。
直接成本一般主要包括三大类：人工成本、机械费用以及材料费用；而间接费用指的是在施工过程中，企业进行管理所花费的各项支出的总和[1]。
2 项目成本管理中存在的问题铁路施工企业项目成本管理是一项复杂的工程。
其贯穿于整个施工过程的当中，各项管理工作都会对项目成本的最终结果产生正面或负面的影响。
由于我国铁路施工企业长期以来形成的依赖心理，认为只管搞好施工就可以了，至于预算成本控制则是由上级主管部门来控制负责，导致现行企业普遍在成本管理存在以下问题：（1）责权不明，没有形成完善的成本管理体系。
进行任何管理工作时，责权清晰、赏罚分明的体系必然会带来高效的工作效率，而目前铁路施工企业普遍没有形成现代化公司的管理机制，效率低下，严重制约着企业成本管理体系的建立。
（2）对“质量成本”缺乏足够的认识，并没有将成本与质量控制统一起来，往往只是对工程质量进行强调，而忽视了成本的控制，导致的结果是工程质量有了较为显著的提高，而企业的经济效益则不甚理想[2]。
(3)对“工期成本”认识不足。
铁路施工项目的费用成本控制论文.doc
铁路施工工程的费用本钱控制论文加强铁路建立企业管理水平，提高铁路施工企业的经济利润，促进铁路建筑施工企业的开展，让铁路建筑施工企业变得更加强大，使用科学的管理来完成建立工程的经济效益，并加强施工工程本钱控制的费用是科学管理的根底和核心，也是施工工程管理的核心，还是企业本钱管理的一个重要组成局部。
为了实现工程本钱控制目标，必须建立科学、合理的管理机制，完善的工程集中在本钱核算体系、本钱控制为主线，展现每个业务监视管理的本钱控制，防止各种各样的缺陷，用来到达降低本钱的目的。
施工工程本钱控制应贯穿整个过程，即从投标工程到竣工验收阶段，下面将介绍施工控制中的事前，事中控制和事后控制。
铁路建立工程本钱控制是确保建立工程的质量，在铁路工程工程本钱控制的根底上，做到最大限度的减少施工工程的本钱。
本钱控制可分为直接本钱和间接本钱的控制。
直接本钱主要是工程建立过程中的直接本钱。
如劳动力、材料费用等。
间接本钱大局部是由管理费用组成的1．1本钱控制能够有效的`对施工收支进行监视铁路施工工程本钱控制可以对施工的收入和支出进行监视，促进相关目标快速完成，拟定合理的本钱控制方案，在施工的过程中有效的实施，每个细节都要严格监视，确保施工收支的监视和记录，有助于后期施工。
1．2预测施工的盈利和亏损情况对可能发生的预期利润和损失，来进行评估，以此制定合理的本钱控制方案，有利于对后期施工做出正确的指导，至于损失，在这种情况下，也应该制定合理的对策，以防止损失。
1．3促进经验积累，便于以后投标本钱控制的应用对于本钱控制人本身来说是一个非常好的经验积累，对检验本钱预算和本钱管理可以有效投标的预算，积极搞好本钱控制指导施工，以利于提高施工企业的经济效益和社会效益，为后期招标奠定了根底。
2．1施工本钱预测首先要弄好健全可行的原始记录制度，这就要求记录人员必须要做好科学易行，这样才能让原始数据到达施工本钱控制的要求。
完成每一个原始记录的登记，转让，审核以及归档工作，为本钱预测提供必要的数据，结合施工企业的原始资料和施工情况对以后的本钱水平和以后可能发生的开展趋势做出科学的评估，通过本钱估算，选择本钱不高、效益非常好的最正确本钱方案，是施工本钱控制最简单的工作，还要求在施工工程本钱慢慢形成过程当中，针对环节非常薄弱的地方，严格控制本钱，以此防止盲目性的发生，并且还能提高预测性。
浅谈铁路施工企业工程项目成本管理
句空话 ， 目的利润 目标 会大打折扣 ， 的甚 至 出现严 重亏 项 有
损 。因此 ， 要从体制上做文章 ， 如实行项 目股份制或风 险经 营。 其实质是维护企业利 益和增加个人（ 目班子） 项 的风 险度 ， 即包 盈包 亏。 这里包含二层 意思 ， 一是确保上交 ， 可实行个人资产抵 押； 二是实 行责任追究 制 ， 凡属 于管理 不善 ， 管理上存 在有 或 “ 黑洞” 导致亏损的应及 时调离 岗位并追究 责任。这样 ， 目成 项 本才能真正与经营者利益 密切相关 ， 才能促使其 真正地重 视成 本 的管理 ，同时利用激励机制使各项成 本与职工的利益挂钩 ， 充分调动职工的积极性 ，形成全员参与管理 的成 本控 制体系 ， 以获得 良好的经济效益 。
现。 对工作有 突出贡献 的要兑现奖励 ， 对工作有失误的 ， 要按造 成损失的大小进行严肃处理。
３ 加 强机械 设 备的 管理 ， 提高 设备 利用率
施工机械配备受现场条件、 工期、 质量、 施工方案 、 工程特征
等诸多 因素的影 响， 因定额 中机械费是综合考虑的， 不会 因上述 条件的变化而相应调整 ， 因此需要对机械的性能、 配备情况综合 管理 ， 在满足工期 、 质量的前提下 ， 力求合理配备 。 在施工过程中 注意提高机械设备的利用率 和完好率 ，施工设备包括外来和 自 有设备两种 。对 自 有施工设备 ， 一要专人进行 日 常维修 和保养 ， 确保设备的完整和 良好 ；二要对操作人员或机械手进行任务定 额承包 ， 提高设备利用率 。对租用外来设备 ， —要根据设备租赁 市场价格信息选择价格适宜 、 效率高的设备 ； 二要签订严格的租 赁合同 ；三要根据工程项 目机械台班预算数量和工期进度安排 确定租赁总价或设备进退时间。 对外出租设备 ， 一要确保租赁价
浅谈铁路施工项目成本管理
浅谈铁路施工项目成本管理摘要：根据大同至西安客运专线站前施工13标段项目部施工成本管理的探索和实践，总结了项目部在铁路施工过程中成本管理工作经验，以供项目施工参考。
abstract： according to exploration and practice of datong-xi’an passenger dedicated line station construction project cost the paper management in construction bid 13，the paper summed up project department in railway construction process cost management experience， for the project construction.关键词：铁路；施工；成本管理key words： railway；construction；cost management中图分类号：u21 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2013）02-0083-020 引言近年来，我国大力新建铁路项目，多数铁路项目都具有征迁量大、技术含量高、工期紧、难度大等特点，这些特点从一定程度上直接决定了项目施工的投入与工程成本。
进场之初，施工管理人员就必须坚持在保证工程施工“零缺陷”的基础上来控制工程成本，并将“管理是永恒的主题，成本管理是生存和发展的核心”作为项目经营和管理的基础，努力挖潜增效，以确保项目利润最大化。
1 树立全员成本管理意识，建立健全的成本管理体系，完善激励机制，规范成本管理行为成本管理涉及项目组织中所有的参建人员，并与每一个员工的切身利益息息相关。
因此，可以采用多种方式方法进行分批次、分阶段的成本管理培训，树立“全员参与成本管理，人人都有成本责任”的成本管理意识，增强员工的责任心。
成本管理过程是一个重要的经营过程，必须靠完善的组织机构及严密、完整的规章制度来规范，做到有章可循，有据可依，避免操作失误，减少漏缺，通过量化的手段从而达到降低消耗、减少浪费、降低成本的目的。
铁路工程项目成本控制
铁路工程项目成本控制随着经济的发展和城市化进程的加速，铁路工程项目的建设与投资日益增长。
然而，由于各种不可预测的因素和复杂的施工环境，铁路工程项目的成本控制成为了一个极其重要的问题。
本文将探讨铁路工程项目成本控制的策略和方法，并提供一些建议以提高铁路工程项目的成本控制效果。
一、铁路工程项目成本控制的背景铁路工程项目在设计、施工和运营阶段都面临着多种风险和不确定性。
无论是土地收购、物资采购、劳动力成本还是技术要求，都需要进行适当的成本控制，以确保项目能够按计划顺利实施。
同时，合理的成本控制可以避免项目的不必要浪费和额外开支，提高投资回报率。
二、铁路工程项目成本控制的策略1. 建立完善的项目管理体系在铁路工程项目开始之前，应建立一个完善的项目管理体系。
该体系应包括项目目标、项目范围、项目进度、项目成本等重要的管理内容。
通过明确项目目标和范围，可以有效控制项目的成本，避免项目的功能冗余和不必要的资源浪费。
2. 精细化的预算制定和管控铁路工程项目的成本预算应在项目启动之前制定，并根据项目进展进行调整。
预算制定时应考虑各种可能的风险和不确定性因素，并建立一套科学严谨的成本管理制度。
通过监控项目的成本支出和与预算的差距，可以及时采取相应的措施，避免成本超支和资源浪费。
3. 强化供应链管理和物资采购铁路工程项目中，物资采购是一个重要的成本控制环节。
为了确保项目的成本可控，应建立一个健全的供应链管理体系，并与供应商建立长期稳定的合作关系。
在物资采购中，应注重物资品质和价格的综合考量，同时合理规划采购时间，避免因为采购周期过长导致的项目进度延误和成本增加。
4. 加强项目风险管理铁路工程项目的风险控制是保障项目顺利进行的重要环节。
在项目开始之前，应制定详细的风险管理计划，明确项目的潜在风险和应对措施。
同时，要建立一个科学的风险识别和评估机制，及时发现和应对项目中可能出现的风险。
通过有效的风险管理，可以减少因风险带来的项目成本过高和工期延误。
浅谈铁路工程隧道项目的成本控制及管理
浅谈铁路工程隧道项目的成本控制及管理作者：抗武辉来源：《建筑建材装饰》2014年第15期摘要：铁路工程项目实施过程中通常强调三大控制：安全质量控制、工期控制、成本控制。
其中成本控制是铁路项目建设过程中的一个比较重要的环节。
本文意在展现目前阶段我国在铁路工程项目成本上的控制状况，让企业做好内部强化管理，逐步使国内的铁路施工单位在工程项目成本控制上走上一条制度化、规范化、科学化的道路，提升施工企业的经济效率。
关键词：铁路工程；马石梁隧道；成本控制前言随着我国经济实力的不断提升，国家投入到铁路交通运输的资金也是越来越多，铁路建设的规模也在迅速的扩大，这对于铁路工程领域而言确实是一个难得的时机，但是不得不承认，当前我国铁路施工企业在很多技术和管理领域依旧处于落后和滞留的状态，特别是铁路工程项目成本控制领域依旧处于管理混乱，不够科学的阶段，这对于进一步做好铁路建设是一个不得不解决的问题。
1项目情况简介马石梁隧道起讫里程为DK100+269～DK103+955，全长3686m，为双线电气化隧道，出口端位于R=1200m曲线上，余均位于直线地段，洞内纵坡为3.0‰的单面下坡。
隧道工点内覆第四系风积粉砂、砂质黄土及冲洪积细砂、中砂；下伏基岩为三叠系下统砂岩夹泥岩。
隧道施工安排进出口两端洞口及DK102+550处斜井同时施工，斜井长230m，最大坡度10%。
马石梁隧道位于丘陵沟壑区，表层为黄土，地势起伏较大，地形较陡峻，植被不发育，最大埋深103m，最小浅埋深度约11m，其中在与马石梁隧道线路左线相交里程DK102+550处，设置一道施工斜井，长230m。
本地区属中温带，属典型的温带大陆性季风气候，四季分明，春季温暖干燥多风沙，夏季炎热、秋季凉爽、冬季寒冷少雪。
区内降雨稀少，气候干燥，冬春两季多风，蒸发量大。
年平均气温7.6℃，极端最低气温-30.9℃。
最大冻土深度大于1.5m。
2马石梁隧道施工方案马石梁隧道采用进口、出口和斜井三口同时施工，实行3班倒制，24小时不停施工。
浅议铁路施工项目成本的管理与控制
管理 成本 。 ２４ 工费 ．
概 算 中的人工 单价远 低于社 会上工 人单价 的平均 价格 ， 市场差 距较大 。 与 工程标准的提高、 工程量的增加和国家劳动保障政策的变化， 都会使市场实际 工费 成本超 过 预算 。
２ ２ 工 期 ．
工程技术 标准 、建设 标准 的提高 ． 求工程 材料 的质量 标 准相 应提 高 ， 要 这 可能 会增加一 些原定 额标 准中没有 的材料 （ 混凝土 的减水 剂 、 如 防腐剂 等） 材 和 料质检 项 目。同 时， 些高标 准 的材料产 地较少 （ 高性 能耐久 性 Ｃ ０ 凝土 一 如 ３混 的地材极其缺乏）采购和运输费用与设计前现场调查的情况有较大的变化。 ． 另外 ， 些大型模 板 的投入 和摊销 。 有 与实 际情 况差 距较 大。反映 在材 料上 的 问 题较多， 有量 的差异 ， 也有价 的差 别 ， 用增加 较大 。 费 ２ ６机 械使用 费 ． 反映在 机械使用 费方面的主要 问题 ， 是大型机 械设备 的一 次性 投入和定 额 折 旧不 足。各建 设项 目的施 工工期 又 紧。 条线平 行建设 ， 多 这种情 况使 后续 工 程难以预料．这不仅使资本运作不经济， 而且对承包单位的资金压力也特别 大。 目前高速铁路建设大型设备一次性投入的费用． 占工程总价的１％～２％， ５ Ｏ 而工程承包价 中能够消化的费用仅占设备本身价格的百分之十几。 ２７ 临 时工程 ． 在概算 中， 小临费率随编制办法的修订而逐渐减小， 中标价中的临时工程 费用包干使用， 然而随着社会的进步， 临时工程的标准越来越高， 高速铁路建设 中临时工程的标准比普通铁路要求更高。 如临时工程用地一般以租地计算， 但 高速 铁路工程 中混凝 土梁预制 场等一些 临时用地 是无法恢 复为耕地 的 ， 只能 以 征地 处理 。现 场的标 准提 高 ， 概算 的计 费标 准变 低 ， 形成 了 巨大的 反差 ． ２８ 管理 费及其 他取 费 ． 水涨船 高 ， 高速铁 路 比普通铁 路 建设 中管理 费及 其他 取费增 大 的项 目较 多， 而在实际中， 有的计费标准不变 。 有些还反向变化， 从而导致预算费用的不
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浅谈铁路工程项目成本控制摘要：成本控制历来是建筑施工企业工程项目管理的工作重心，尤其是在铁路建设市场竞争愈演愈烈的今天更是关系到建筑施工企业的生存和发展。
本文通过一些的铁路工程项目，归纳了铁路工程项目成本控制的一些方法，以取得铁路项目良好的经济效益。
abstract： cost control has always been the focus of project management for construction enterprise， especially in today the competition of railway market is fiercer and fiercer， and it directly relate to construction enterprise’s survival and development. based on railway engineering projects， this paper summarizes the cost control method of railway engineering project， in order to obtain good economic benefit.关键词：铁路工程；成本控制；项目管理；成本测算key words： railway engineering；cost control；project management；cost estimates中图分类号：f530.31 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2013）02-0061-040 引言目前许多铁路工程项目都是工程量清单报价，建筑施工企业也都是以低价中标，施工中实际工程量和施工费用与投标时的工程量清单报价会出现很大差异，变更索赔空间不大，如果建筑施工企业的项目管理和成本控制再不好的话，那么整个工程项目就会出现大的亏损，辛辛苦苦几年还要亏本真是得不偿失。
成本控制历来是建筑施工企业工程项目管理的工作重心，尤其是在铁路建设市场竞争愈演愈烈的今天更是关系到建筑施工企业的生存和发展。
建筑施工企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出并取得良好的经济效益，就必须始终坚持不断地完善项目管理理论和提高项目成本控制水平，因此只有不断强化铁路工程项目的各项管理工作，建立健全成本管理责任制度，以成本管理为主线并且贯穿项目实施全过程，要常抓不懈项目成本管理工作，并且还要动员全体员工参与到成本管理中来，形成“全员参加，全过程控制，条条线上有人抓成本”的局面，并在施工中“开源节流”，最终达到提高整个工程项目效益的目的。
当然，“兵无常势，水无常形”，任何铁路工程项目都有其自身的特点，任何项目管理团队也有其自身的管理模式和风格，铁路工程项目的成本控制方法也不是一成不变的，在施工中我们要根据本工程项目的特点，在确保安全、质量的前提下，摸索出一套适合于本工程项目模式和项目管理团队风格的成本控制方法，合理安排进度，以取得良好的经济效益。
铁路工程项目的管理水平集中体现在项目经济管理的水平上，而项目经济管理水平又主要体现在人工、材料、机械等方面的管理控制上。
本文通过一些铁路工程项目，归纳了铁路工程项目成本控制的一些方法，以取得铁路工程项目良好的经济效益。
1 投标阶段做好“开源”我们现在很多项目在成本控制中都在讲“开源”，其实“开源”工作总是说多做少。
例如：为了占领高速铁路市场，建筑施工企业在投标前期并没有深入现场进行调查，没有比较准确计算完成项目活动所需的成本概算，而且往往还把征地拆迁、三线三改等不可预见性成本包干签订施工合同，造成了实际施工控制中实际成本远超出投标成本的情况，此外还有其它的一些费用也存在较大差额，这些情况都将导致项目亏损，直接造成了“开源”不足的局面，当然，这其中可能也包含有“不平衡报价”的策略，但是随着市场经济的不断发展，靠调概索赔来实现项目赢利已经愈发困难。
现在的铁路工程施工合同就明确标明中标金额，而且是总价包死合同，施工中根本不能进行变更，即便是进行了设计变更，费用也是由施工单位承担，变更索赔的空间基本没有，因此，在“开源”上几乎是不可能的。
铁路工程项目投标阶段如何进行“开源”呢？铁路工程项目的“开源”就是应在项目立项阶段公司就应派人开始跟踪，工程项目成本管理工作应从投标阶段就要全面展开：①首先应在招标图设计前与设计院进行仔细地沟通，将公司自有的独特的特种大型机械设备告诉设计院，请设计院在设计时针对公司自有的独特的特种大型机械设备进行专项设计工程，使公司在投标中具有先天性的优势。
②投标之前，公司应派专人去拟投标工程所在地察看施工场地，详细调查各种原材料分布供应情况、运输距离和运输条件，了解当地的机械设备市场租赁价格和工程所在地周边的交通状况。
③根据实地调查结果做好拟投标项目成本的预算和分析，合理编制投标报价，如果中标就要成立专项组，与业主加强沟通签好施工合同。
2 施工组织管理模式发展创新目前正在施工的大铁路项目都建立了局、处级建设指挥部，再加上项目部，机构庞杂，运转效率低，内耗大，形成了“有人没事干，有事没人干”的管理死角，并且大大增加了管理成本。
就项目部方面来说，项目部开工前期的管理人员也是从各处调入，需要经历一个较长的磨合期，大家都有劲使不上，人多却办不好事，工作效率当然就无从谈起。
在铁路项目“大干快上”日新月异的大环境下，过去那种大而全的项目部管理方法已经不适用了，要实行局级指挥部直管项目部的两级“短平快”的扁平化管理模式，实行精细化施工管理，这样的设置就更简单、职能就越明确，更有利于成本控制，又不会出现职能重合交叉，这样项目部的各条工作线上都有人抓，有人管，大大提高了工作效率，最后实现在现有单价下赢利。
铁路工程项目战线长，施工点也特别多，因此项目管理人员的配置要有梯度，搭配合理，重要岗位的管理人员一定要有过硬的专业技术、独立的工作能力，能快速地开展工作。
3 做好项目成本测算和赢亏分析3.1 分析投标预算单价铁路工程项目中标后，项目部要对整个项目的投标单价和预算进行分析，要搞清楚投标时的整体降多少点和不平衡报价时不平衡调整处。
3.2 测算实际预算单价项目进场后，项目经理要组织项目总工、合约部和工程部等重要人员对整个工程项目所在地仔细进行踏勘，了解当地的实行情况，按工程项目根据现场实际情况进行单价分析。
3.3 分析项目赢亏将实际预算单价与投标预算单价进行比较，搞清楚整个工程项目的赢亏的地方。
测算整个工程项目的各项管理费用；根据施工组织设计时间安排测算机械使用时间和使用费用；测算工程所需的材料费用，并根据以往的工程项目经验推算业主的材料补差；测算工程项目的风险包干费和安全措施费的使用和对业主计价情况，从而推算整个工程项目的赢利情况，确定项目的最终赢利目标。
3.4 根据实际预算单价，调整、确定发包单价各工程项目实际预算单价测算完成后，项目部应在适当时间就各工程项目对协力队伍进行招标，选择协力队伍的投标单价与实际预算单价最近的协力队伍中标。
如果各协力队伍的投标单价均高于或低于实际预算单价，则需要对实际预算单价进行检查，调整后确定发包单价。
要尽量避免发包单价高于投标预算单价，从而保证项目获得效益。
4 提高管理人员成本控制意识工程项目的成本控制需要靠大家共同参与、共同控制，而在项目部里面真正关心成本的就只有项目经理在内的少数几个人而己。
目前，项目部管理人员表面看来是分工明确、各负其责，但实际上个人的能力还远没有发挥出来，搞技术的只管技术和质量，搞生产的只管施工生产和工程进度，搞计划的只管生产进度计划和计价结算工作，搞材料的只管材料的采购及进场点验，其它的事情就不干了，更别说进行成本控制了。
项目效益要靠大家共同创造，如果搞技术的为了保证工程质量，选用了虽然可行却不经济的方案施工，必然会增大工程项目成本；如果搞材料的只单纯从材料质量的角度出发，采购优质高价的材料，即使材料使用没有一点浪费，但是成本还是降不下来。
因此我们项目部要对管理人员进行全面培训和教育，提升管理人员素质和培养管理人员关心成本控制意识，充分发挥管理人员的主观能动性来进行成本控制，全员参与，共同进行成本控制，与此同时我们要能达到“算得出来，也能干得出来”的成本控制水平，以至最终实现成本控制目标。
例如施工组织设计是指导施工的主要依据，施工中应充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对投标施组中技术方案进行技术论证和优化，并结合现场实际，根据合同工期对施工项目确定合理的施工程序、施工方法，做出最优的施工进度安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，在确保质量、安全情况下使施工过程具有科学衔接性，从而提高项目的经济效益。
5 实现协力队伍在项目发包单价下赚钱协力队伍进场之初，项目部应对他们进行全方位进行安全、质量培训，帮助他们尽快地掌握施工技能。
项目部要提前将各方面的资源安排到位，定期召开生产会下达施工计划，督促协力队伍人员施工。
协力队伍在施工第一个结构时，项目部要严抓施工质量、安全，建立首建制评估制度进行总结，提出改进方法后进行推广。
协力队伍有困难时，项目部要立即帮助解决，技术员随时在现场进行指导。
项目部要创造良好的外部环境，配足机械设备和材料等资源，合理有序地组织项目生产，有条件的情况下要安排平行流水作业，并能过鼓励手段充分调动协力队伍的施工积极性，加快施工速度，让协力队伍均能在项目部发包单价下赚到钱。
总体言之，就是项目部要全力帮助协力队伍施工，通过采用激励手段鼓足他们的干劲，让他们在项目部现有的发包单价下能够赚到钱，尝到甜头后的协力队伍才有干劲，才会抢着干活、干好活。
项目施工速度快了，管理费用和机械费用就会减少，施工成本就会降低。
6 施工过程成本控制铁路项目施工过程成本控制表现在人工、材料、机械的成本控制管理，具体如下：6.1 人工费控制项目部本身管理人员的人工费相对固定，数目也较小，项目部人工费的主要是协力队伍的人工费，即通常讲的劳务分包费。
现在的大部分项目部的分包结算也在合同里做了“一次包死，不做调整”的规定，但是合同的执行仍然受工作量范围的限制，超出部分仍将进行预算调整。
另外受很多外部因素的影响，项目部会产生零星用工，这也会加大项目部的成本。
降低人工费途径有：6.1.1 选择优秀协作队伍我们公司历来有严格的外来协力队伍注册和选用制度，选择合适的协力队伍对工程项目成本控制来说至关重用。
拿武广客专举例来说，项目部严格执行了协力队伍审查制度和合同签订制度，绝大多数协作队伍在合同履行过程中都能与项目部保持高度一致的合作关系。
此外，当项目资金面临巨大困难时，各协力队伍都能保持稳定的施工状态，与我们共度难关。
6.1.2 超前谋划，合理安排铁路项目施工通常都是工期紧，施工过程中应作好超前谋划，提前组织材料和进机械进场，合理配置协力队伍的人力资源，提前组织协力队伍进场，避免抢工期和搞“人海战术”抢工期后出现窝工现象。