安踏

安踏：拓展国内体育品牌生存路
安踏：在夹缝中拓展国内体育品牌生存之路
中国是体育用品生产大国，产量已占世界市场的65%。

这样一个大国没有一个世界级的运动品牌确实是个遗憾。

那些世界著名品牌每年有几十亿的销售额。

他们可以拿出几千万美元来做奥运会的全球性赞助商，这还不包括相当于这个价格3——5倍的宣传支持费用。

与他们相比，“单薄”的中国体育品牌面临着如何把品牌做大做强的难题。

还好，地处福建一隅的安踏让我们看到了希望。

悉尼奥运会期间，高喊“我选择，我喜欢”的安踏，仿佛下子为人所知，“安踏现象”已作为成功案例进入MBA课堂，而至今，他们经营品牌不过才短短5年。

定位国内市场
福建晋江可以说是中国的旅游鞋都。

上世纪80至90年代，这里就有几千个大大小小的旅游鞋厂家。

那时候，在中国，尤其是晋江地区的体育用品企业差不多都是靠外单起家，也就是说替境外的厂商加工。

安踏也是这样，和那几千家中的任何一家都没有本质上的区别。

安踏早年是以制作运动鞋为主的，这种中低价格，又富于创新、时尚的运动鞋，满足了青少年需求，而价格优势和不逊于国际知名品牌的款式，使之占据了相当的市场份额。

但这种“替他人作嫁衣裳”的模式从产品开发到品牌运营都有先天的不足，你做得再好也没有自己的品牌。

这时候，安踏做出了一个要冒极大风险，现在证明是十分英明的决策：走开发自己品牌之路。

安踏的总经理丁志忠从17岁就开始专跑外销。

自安踏成立那天起，就给自己定下目标：把晋江的鞋打进北京最好的商场。

当时，有人建议安踏定位国际市场，可丁志忠认为，可做的国际市场无非就是东欧、南美，加起来也没中国市场大，做国外市场要有钱去打品牌，要熟悉当地的风土人情，要了解当地的经济文化，这些至少在当时安踏还没把握。

丁志忠有4年跑销售的经验，北京大商场晋江鞋的货柜，都是他打开的。

他对北京市场心中有数：能保证拿到足够的订单。

于是，当耐克、阿迪达斯运动休闲系列以昂贵的价格，新颖的款式吸引着国内高端消费时，安踏的决策层把眼光投向了亿万工薪阶层。

于是，款式多样、物美价廉的安踏运动休闲产品顺理成章地成为一般消费者的首选。

明星打响品牌
怎样从一个地域性品牌跃升为全国知名品牌？用丁志忠的话说是：先有实力，再抓机会。

对照世界著名品牌耐克、阿迪达斯的成功，无一不是走品牌之路。

而安踏在此前10年中，一直在走经营产品的道路，很少投资塑造品牌。

虽说此时，安踏已能生产货真价实的高档运动鞋，但是由于没有品牌的强大号召力，无法实现高档产品的终端销售。

因此，他们必须进行从经营产品到经营品牌的转变。

机会终于来了，2000年悉尼奥运会期间，经过周密的策划，安踏打赢了确立品牌经营后的第一仗。

他们认准了奥运战略的巨大影响力，在成为中国体育代表团的礼品鞋后，又聘请著名乒乓球国手孔令辉作自己品牌的形象代言人，并制作了洋溢着爱国激情的品牌广告在央视黄时间“密集轰炸”。

因为乒乓球是国球，而孔令辉又是国球中的老大，肯定会引起国人关
注。

伴随着孔令辉取胜后激情难抑地亲吻五星红旗，安踏这个国产品牌也在这激动人心的时刻铬刻在国人心里。

就这样，仅以数十万的投资就让安踏的名字伴随着孔令辉的赫赫声望和“我选择，我喜欢”的标志性口号响彻全国。

安踏借悉尼奥运会一炮打红，跃升为全国著名品牌。

2002年，为了完成从旅游鞋向专业运动鞋转变，安踏又选择巴特尔做自己的形象代言。

巴特尔是中国第二位进入NBA赛场的优秀中锋。

他在马刺队的处境和安踏在体育产业方面的际遇十分接近，每天都面对新的挑战，但每天都在默默地努力，默默地进步。

安踏不断改进的专业篮球鞋产品，使之更加适合专业运动员，从霸道Ⅰ代、Ⅱ代到CUBA全系列，安踏拥有着多项专利技术，尤以CUBA专业篮球鞋中使用的“磁心”技术最为抢眼，已达到国际先进水平。

安踏的每一样新产品都是在充分市场调研的基础上推出的。

同时，通过持续不断地收集市场反馈信息，对产品做出及时的调整，从而有力保证了产品更新换代与市场需求同步。

为了进军运动休闲鞋的主体消费群——校园体育，在青少年群体颇具影响的青春派偶像萧亚轩和名模李学庆也先后被安踏请来代言新款运动鞋、帕布鞋系列产品。

于是，安踏成为大陆休闲鞋市场的主导品牌。

品牌战略的成功也给予了安踏丰厚回报：随着安踏品牌的提升，其市场成长率、综合占有率、市场覆盖率在2001年均跃居全国同行业第一，2002年又荣获中国驰名商标和中国名牌产品两个难得的殊荣，这在同行业中独此一家。

随着事业的发展，安踏继续运用品牌优势拓展市场，不但生产运动鞋，而且从高端产品入手，跻身运动服装、鞋帽、箱包和运动器材市场，形成了大型综合性体育用品企业的雏形。

网络支撑营销
安踏利用品牌迅速提升的强势，对以往的营销体系进行了现代化改造，从分销、做专柜迅速转为专卖店经营。

现在，安踏专卖在全国已拥有3000多家，覆盖了所有省区，具有国外品牌无法比拟的优势。

而营销网络的建设，正是耐克、阿迪达斯这些外国品牌所欠缺的。

安踏企划部经理胡众辉谈到这个问题时讲了这样一个故事：1992年，一位苏姓先生看到安踏热销，便找到丁志忠，要求做山西的总代理。

丁志忠说，咱们暂且不谈签协议的事，先发50箱货给你，你回山西去卖，卖完了再来找我。

几天后，苏先生卖完货回来了。

早就考虑以分级经营的加盟模式进行销售的丁志忠提出了要求：第一年要投入300万元资金，销量达到10万双。

一年以后，苏先生已经在山西卖出60万双安踏运动鞋。

但安踏并不满足对国内市场的占领，因为丁志忠认为“只有世界鞋王，才是真正的鞋王”。

安踏又开始以匈牙利为跳板构筑进军国际市场的新平台。

丁志忠说：“在经济全球化面前，企业永远只有创业，没有守业。

如果不能主动走出去开辟…第二战场‟，迅速提高自身国际竞争力，就会连中国市场都保不住。

安踏避开耐克、阿迪达斯称雄的欧美市场，拿下了设在匈牙利亚洲中心“晋江街”里最大的一个摊位，尽管这个摊位租金不菲。

匈牙利将于2004年加入欧盟将给安踏品牌进入整个欧洲市场提供一个很好的机会，安踏在这里建立一个中转站是“安踏国际化战略的第一步”。

在此战略下，安踏在俄罗斯、罗马尼亚、乌克兰等国的业务也相继展开。

2003年3月，安踏新加坡的6个销售网点正式开业，标志着安踏海外专卖店体系的正式启动。

安踏这回打的是爱国牌，爱国的经销商好国内最好的运动产品带给了爱国的
海外华人，这又是一个巨大商机。

而进军新加坡，又何尝不是一个把经销网一整个亚洲推进的跳板呢。

安踏要让世界鞋业重新洗牌。

产业赛事双商
安踏品牌灵魂是什么？丁志忠说，是现代体育精神。

可以说，擎起体育精神，打造安踏品牌帝国，是安踏公司十几年来一贯的品牌经营战略。

多年来，安踏先后出资3000多万元赞助了一系列国内外重大体育赛事，世界举重锦标赛、全国城市运动会、世界中学生运动会、北京国际马拉松赛、第十三届亚运会。

并且为参加国内外许多重大赛事的运动队提供了比赛装备。

今年，他们又进入互联网，和搜狐体育频道联手开通《安踏位坛风云》。

用胡众辉的话说，安踏和这些体育赛事，体育组织和运动队都是战略伙伴关系。

值得一提的是，如火如茶的安踏全国极限精英赛，正是在安踏的大力支持下于1999年开创。

安踏成为地将极限运动的形象、精神和文化融入企业品牌“塑造出广受青少年喜爱的个性鲜明的品牌形象，成为中国极限运动的倡导者与推动者。

1999年第一届精英赛的选手不足200人，地域分布不外乎北京、华北一线。

到了2001年参赛选手已拓展到东北和华南。

2 002年更将原有的赛会制发展为北京、上海、广州三个分站的系列赛，2003年又增加了成都站，形成东西南北四大区域的全国辐射，参赛选手已达到700人，已成为国内规模最大、水平最高、影响最为广泛的极限运动赛事。

在这个“没有明星，只有挑战”的领域里，任何人只要有胆量，就可以成功，就可以超越，就可以张扬个性，就可以重塑自我，而这一点和安踏“我选择，我喜欢”的品牌发展思路一脉相承。

助这个平台，广大青年人纵情挑战极限、释放无限激情。

同时，专业极限运动装备市场应运而生，以满足广大极限运动一族的消费需求。

安踏推动极限运动产业化进程，结束了国外品牌在该市场的垄断局面。

安踏选择的体育赛事，当初并不十分“热门”，差不多都是安踏介入很长时间后才开始火爆，是随着安踏品牌的提升而同步出名。

当时创办这类赛事时，安踏就认为投入不是马上就要有回报而是一种品牌建设一种对市场的培育，就像一个孩子不去上学，马上工作，看起来是有了回报，但和一个上了大学再工作的孩子所创造的价值，是无法同日而语的。

眼下，中国体育用品正处在与国外资本寡头激烈抗争的关头，是一个在夹缝中求生存的弱势群体。

资金的短缺、工艺的落后，入关后大批国际品牌的抢滩都使国产品牌步履维难，但安踏模式让我们有理由相信在不远的将来，中国也会出现与耐克、阿迪达斯并驾齐驱的世界级品牌。