李锦记家族宪法
李锦记家族宪法
一个华人家族拥有自己的家族宪法不多见。
李锦记家族委员会成立后，将制定家族宪法作为自身的重要任务。
其包括如下关键内容：
股权的继承和转让：股东须具有李锦记家族的血缘，不限男女。
股东想要退出，股份由公司统一购回；
家族成员的雇佣：欢迎家族成员加入家族企业，但必须在家族外的公司工作3-5年才能进入家族企业，应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同；进入企业后工作出错也要受处罚甚至炒鱿鱼；
董事会：董事会成员由家族委员会选择对业务有兴趣的家族精英出任，可聘请外部非执行董事。
主席由家族成员出任，家族委员会每两年召开一次会议，选定董事会及各个业务的主席，主席可以连任。
尚在讨论中的宪法条款还包括李文达与5个儿女的三条非正式约定：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。
李文达注意到很多家族生意没落，完全不是因为自身能力问题，而是家族结构混乱，因此他与子女约定，违反后两条将自动退出董事会，仅保留股份，在家族委员会和企业决策中也将不再享有发言权和决策权。
李锦记家族委员会下设5个部门：酱料调味品和中草药健康产品的业务单元、家族办公室、家族基金、家族投资和家族学习与发展中心。
每个项目的负责人任期两年。
家族委员会成员到了70岁便一律退出。
家族宪法在75%的家族委员会成员投票同意的情况下才允许修改，其他议题则可以超过50%就通过，如果出现双方票数相同的情况，就以摇骰子的方式决定。
接班人的培养是每个家族企业最挠头的事项，李锦记家族也不例外。
李锦记有一个“超级妈妈小组”。
家族里的妈妈们每个月碰一次面，交流对孩子的教育经验，从小为孩子灌输家族的理念和价值观。
每年，李锦记都会组织全家族旅行，26个家庭成员都要参加，通过这个团聚的机会，分享家族的快乐、责任、知识。
在李文达眼中，“公司只是家族的一部分，我们更关注家族怎么延续，家族利益至上。
没有家族内部的和谐，家族企业的长久发展就无从谈起。
”
凭借严格的品质管理和强大的市场拓展能力，创始于1888年的香港李锦记，在上世纪70年代被迅速打造成一个蜚声海内外的酱料王国。
李锦记蚝油在美国已经占到了88%的市场份额，在日本的占有率排在第二位。
进入内地20年里，李锦记始终保持着每年25%的增速，从未亏过钱。
然而这样一家快速成长的企业，其股权始终100%家族控股，既不引进战略投资者，也不考虑上市。
度过了两次家变危机，历经四代，从最初的家庭小作坊发展成为大型企业集团，李锦记是华人社会中少见的长寿家族企业，凭借持续创业以及家族价值观的建立，其突破了华人家族代际传承过程中的阻碍。
分家
因为躲避一班恶霸的追杀，广东新会人李锦裳在100多年前沿着珠江来到广东香山。
一次偶然，他烹调蚝肉给餐厅客人时忘记了关炉火，白色的蚝汁在锅里浓缩成咖啡色，可是一品尝，味道出奇地好。
从此，当地挂出了“李锦记”蚝油庄的招牌。
1902年，蚝油庄毁于一场大火，李锦裳举家南迁澳门。
二次创业的李锦裳辞世后，财产由三个儿子均等继承。
老大无心经营，业务主要由另两个儿子负责，而老三李兆南则成为了实际管理者。
李兆南致力于改进生产及提高产品质量，产品线也从单一的蚝油向其他调味品扩展，使李锦记蚝油及虾酱畅销于北美各大城市。
1932年，李兆南将公司总部迁往香港。
随后，李氏第三代陆续加入了家族业务。
老大和老二的儿子较早加入，老三李兆南的长子李文达则独立在外经商，直到父亲退休后才受邀加入家族业务。
也就是在第三代掌握家族生意的这段时期，李锦记一度步入停滞期。
由于一直走高端路线，普通市民买不起，只有较富裕的人才能享用，所以直到20世纪70年代，李锦记仍然维持手工作坊式的生产，员工不过20余人。
回到家族企业后的李文达有意推出大众化的产品，提高产品销量，但与几位堂兄弟经营观念相左，难以施展创业抱负。
1972年，李锦记发生第一次家变。
老大和老二的子女因与李文达的经营观念冲突，最终李文达把另两房的股份买过来。
凭借单一产品、单一市场就获得酱料品行业的主导地位，但李文达明白，长此以往李锦记是不会有崛起可能的。
于是，他致力于改进生产工艺，降低产品成本，原本只有达官贵人才吃得起的蚝油很快在欧美、东南亚、香港等地进入千家万户和普通餐馆，成为大众生活的必需品。
但10年不到，由于弟弟患病，李文达兄弟间也产生分歧，弟弟要求清算股权。
高昂的索价导致双方不得不对簿公堂。
最后李文达收购弟弟股份，但收购巨资一度使李锦记陷入财务困境，无法投资兴建工厂，李文达陷入了内忧外患。
从1980年开始，李文达的五位子女应召相继学成回港加入公司。
同期，李锦记开始引入最新的管理文化和科学技术，加速了现代化发展步伐。
两代人的共同努力，为李锦记迎来了又一次大发展。
上世纪90年代初，李锦记展开品牌延伸，拓展了地产、餐饮、中医药保健品和运输等业务，以增大其市场“蛋糕”。
先后加入企业的第四代也开始成为多领域的领军人物。
两次分裂之后，第三代掌门李文达深刻体会到了家和万事兴的重要性。
2000年，其四子李惠森向他摊牌要“自立门户”，李文达没有同意。
这个经历了两次家族内乱的老人，此时最不愿见到的就是子女分开，他害怕子女会因为各自小家的利益产生纷争，最终使“大家”分崩离析。
家族委员会
抱着不分家的理念，李文达开始尝试如何利用家族文化价值体系来维系家族成员间的密切合作和利益共用。
2003年，李锦记建立了家族委员会。
家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成——包括李文达夫妇和五名子女，未来则在关心家族事务和家族整体
利益的第五代中选择新成员。
作为全体家族成员的定期交流平台，李锦记的家族委员会主要关注如何将家族共有的价值取向、行为准则加以正式化，以及家族核心成员的培育等家族事务的核心问题。
至今，李锦记家族委员会每个季度都会召开一次为期4天的会议，内容包括从战略层面规划家族建设，比如家族宪法、家族精神以及下一代甚至下两代的培养等。
无论家族委员会的核心成员在世界任何地方，都必须赶回来参加，如果迟到就会受到惩罚。
到了第四天，所有与会成员的配偶会被邀请参加会议，向他们通报前几天会议通过的内容，以便配偶当好“贤内助”。
李锦记家族委员会只负责家族事务的处理，公司董事会则主要讨论与企业运营相关的重要战略决策，二者各司其职。
然而，董事会中的家族董事由家族委员会选择任命，以保证董事会能够在考虑家族整体利益的情况下独立做出决策。
李锦记家族的事业传承法则（大全五篇）
李锦记家族的事业传承法则（大全五篇）第一篇：李锦记家族的事业传承法则李锦记家族的事业传承法则成立于1888年的香港李锦记集团，以“思利及人”和“务实，诚信，永远创业精神”为经营理念，以“发扬中华优秀饮食文化”和“弘扬中国优秀养生文化”为企业使命，历经126年的持续发展，如今李锦记已成为一个家喻户晓的酱料王国，成功打造出一个百年民族企业，成为中华民族企业“质量与信心标志”的国际品牌。
在百年企业匮乏的中国，李锦记的成功显得十分的耀眼和突出。
是什么支持了百年李锦记的传承，让其突破“富不过三代”的历史魔咒，到今天还是100%家族控股的家族企业？回顾其发展变革的百年史，我们不得不把眼睛放在其传统而现代的家庭文化上面。
家族委员会抱着不分家的理念，李锦记第三代传人李文达开始尝试如何利用家族文化价值体系来维系家族成员间的密切合作和利益共用。
2003年，李锦记建立了家族委员会。
家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成——包括李文达夫妇和五名子女，未来则在关心家族事务和家族整体利益的第五代中选择新成员。
作为全体家族成员的定期交流平台，李锦记的家族委员会主要关注如何将家族共有的价值取向、行为准则加以正式化，以及家族核心成员的培育等家族事务的核心问题。
至今，李锦记家族委员会每个季度都会召开一次为期4天的会议，内容包括从战略层面规划家族建设，比如家族宪法、家族精神以及下一代甚至下两代的培养等。
无论家族委员会的核心成员在世界任何地方，都必须赶回来参加，如果迟到就会受到惩罚。
到了第四天，所有与会成员的配偶会被邀请参加会议，向他们通报前几天会议通过的内容，以便配偶当好“贤内助”。
李锦记家族委员会只负责家族事务的处理，公司董事会则主要讨论与企业运营相关的重要战略决策，二者各司其职。
然而，董事会中的家族董事由家族委员会选择任命，以保证董事会能够在考虑家族整体利益的情况下独立做出决策。
一个华人家族拥有自己的家族宪法不多见。
李锦记家族委员会成立后，将制定家族宪法作为自身的重要任务。
李锦记掌门人李文达：百年老店的传承秘诀
李锦记掌门人李文达：百年老店的传承秘诀作者：楚晶晶来源：《名人传记·财富人物》2014年第04期在李锦记掌门人李文达的字典里，没有“守业”二字：在变化的世界里，就没有什么能够“守住”的东西；唯有创业，永远创业，才能健康持续地发展。
为李锦记立下汗马功劳的第三代掌门人李文达今年84岁，在最新公布的福布斯2014年香港50富豪榜上排名42，身家13亿美元。
李文达1972年开始执掌李锦记，但此时家族留给他的并非万贯家财，而是分崩离析的危险，两位亲伯父要放弃生意，李文达为了保住李锦记的招牌，花光所有积蓄购得股份，此时的他分文不剩，反而还背上了银行的债务。
这样的剧情，在1986年时再次上演。
家族两次大的危机让李文达体会到，家庭和睦比金钱更重要。
巧打熊猫牌：为家族赢得生机1972年，李文达接手李锦记的当年，就制定了一项日后对李锦记的发展影响深远的策略，推出工薪阶层也吃得起的平价蚝油。
事实上，在此之前，李锦记一直以“优质高价”的产品定位进行发展。
1945年时，一瓶李锦记的蚝油需要一块八港币，而那时香港的普通工人，一个月只能挣十块港币。
尽管这个决定李文达酝酿很久，但实施起来却十分偶然，当时恰逢美国总统尼克松破冰访华，毛泽东送给尼克松两只熊猫作为国礼。
正在苦苦思索如何在美国扩大市场的李文达灵机一动，认为不妨推出一款“熊猫牌蚝油”。
美国人原本没有吃蚝油的习惯，也没见过熊猫，借助中美外交的重大突破，或许能让蚝油和熊猫一同在美国扎根。
这样一方面能开拓海外市场，另一方面也可以对李锦记的产品定位做出调整。
然而，李文达“熊猫牌蚝油”的提议，却遭到了李锦记家族成员几乎一致的反对。
他们认为，动物是不可能做食品招牌的，但在李文达的一再坚持下，熊猫牌蚝油还是被推了出来。
在起步阶段，“熊猫牌蚝油”确实销量不佳，尽管定价比李锦记传统的旧庄蚝油便宜许多，但“熊猫”还是让经销商们心存疑虑。
这时的李文达表现出了作为一名商人的勇气和魄力，他让经销商们尽管拿货，卖完了再付货款。
李锦记家族的事业传承法则
李锦记家族的事业传承法则成立于1888年的香港李锦记集团，以“思利及人”和“务实，诚信，永远创业精神”为经营理念，以“发扬中华优秀饮食文化”和“弘扬中国优秀养生文化”为企业使命，历经126年的持续发展，如今李锦记已成为一个家喻户晓的酱料王国，成功打造出一个百年民族企业，成为中华民族企业“质量与信心标志”的国际品牌。
在百年企业匮乏的中国，李锦记的成功显得十分的耀眼和突出。
是什么支持了百年李锦记的传承，让其突破“富不过三代”的历史魔咒，到今天还是100%家族控股的家族企业？回顾其发展变革的百年史，我们不得不把眼睛放在其传统而现代的家庭文化上面。
家族委员会抱着不分家的理念，李锦记第三代传人李文达开始尝试如何利用家族文化价值体系来维系家族成员间的密切合作和利益共用。
2003年，李锦记建立了家族委员会。
家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成——包括李文达夫妇和五名子女，未来则在关心家族事务和家族整体利益的第五代中选择新成员。
作为全体家族成员的定期交流平台，李锦记的家族委员会主要关注如何将家族共有的价值取向、行为准则加以正式化，以及家族核心成员的培育等家族事务的核心问题。
至今，李锦记家族委员会每个季度都会召开一次为期4天的会议，内容包括从战略层面规划家族建设，比如家族宪法、家族精神以及下一代甚至下两代的培养等。
无论家族委员会的核心成员在世界任何地方，都必须赶回来参加，如果迟到就会受到惩罚。
到了第四天，所有与会成员的配偶会被邀请参加会议，向他们通报前几天会议通过的内容，以便配偶当好“贤内助”。
李锦记家族委员会只负责家族事务的处理，公司董事会则主要讨论与企业运营相关的重要战略决策，二者各司其职。
然而，董事会中的家族董事由家族委员会选择任命，以保证董事会能够在考虑家族整体利益的情况下独立做出决策。
一个华人家族拥有自己的家族宪法不多见。
李锦记家族委员会成立后，将制定家族宪法作为自身的重要任务。
其包括如下关键内容（根据各种资料整理）：公司治理：李锦记集团坚持家族控股，只有具有血缘关系的家庭成员，才能持有公司股份，股东想要退出，股份由公司统一购回；董事会成员由家族委员会选择对业务有兴趣的家族精英出任，但一定要有非家族的人士担任独立董事；酱料和保健品两大核心业务的主席，一定是家族企业内部成员，家族委员会每两年召开一次会议，选定董事会及各个业务的主席，可以连任；家族关于集团控制权最大的底线是，集团董事长必须是家族成员，CEO可以外聘。
李锦记家族委员会：让家族和企业“分离”
•
这样的设计与家族企业中企业和家庭高度重叠的特点极为相关。 通常而言，家族成员在家族公司中会扮演4个角色：家族成员、股东、 董事和管理层。“在没有设置家族委员会之前，这种角色重叠使得大 家聚在一起吃饭时，都感觉像是开董事会会议，讨论的都是公司的事 情，只是偶尔掺杂一些家族事务。”李惠雄回忆当时的情景。虽然效 率很高，但同时也存在很大的隐患。因为企业中不仅有家族成员，也 有非家族成员，如果许多问题是在饭桌上达成共识或形成争议，既影 响家庭成员彼此的感情，又影响公司正确决策的制定。因此，李惠雄 越来越觉得：家族企业管理中的一大问题就是必须严格把企业事务与 家族事务相分离，否则就会影响企业的良性成长。 • 而在设置家族委员会后，李惠雄发现：每个家族成员对在家里和 在公司里该讨论什么议题分隔得很清晰。例如有关企业发展的重大事 项，包括组织结构、战略计划、员工雇佣、股权转让、红利分配政策 等企业事务都是在董事会讨论做出正式决定的；而有关家族的事务也 都在家族委员会中得以解决。这样既保证了家族对企业的控制力与影 响力，又体现了家族企业的特色，同时又在组织上规范了企业的活动， 避免了家族企业固有的干扰企业经营活动的弊病。
用公司治理机制管理家族 ——对话清华大学经管学院领导力研究中心研究员秦合舫
• 《中国经营报》：许多内地企业开始将目光转向香港同行，渴望 汲取对方在处理继承问题上的经验。从李锦记的案例中，你觉得哪些 做法对内地的家族企业最有借鉴意义？ • 秦合舫：家族企业在成立之初和企业壮大后，一般容易出现两种 错误选择：一是维持企业的家族化治理和管理，但由于对外来资源的 封闭，导致企业无法实现更大规模的提升，发展陷入停滞；二是在没 有合理的制度安排的情况下，盲目引入外部经理人，导致企业在产权、 管理决策权、利益分配等方面的纷争，甚至在极端情况下被掏空，最 终同样使企业走向混乱或衰落。 • 李锦记家族委员会的做法实际上属于一种公司治理机制，把公司 事务和家务完全分开，这样既保持了家族对企业的所有权和控制权， 又为社会资源的进入打开了广阔的空间，从而为企业的规模扩张提供 了组织和人力保障。
李锦记：家族企业的管理秘籍
作 为进 行参 政 议 政 的 必 要 条件 具 体讲 就是
，
产 品 并将 这 笔 赔 款 当 作李锦 记 产 品 的
，
集 团 李 锦 记 健康 产 品 集 团 家 族 办 公
室
、
如 果有 人 离 婚 或 有婚外 情
。
，
那将
市场 推 广 费用 超 市先是很 意 外 后是
。
，
家 族投资 基 金
、
家 族 培训 等 这 个
２ 连锁特许 ２ ０ 年５ ０ ０ ９ 月刊
老字号
起赔钱
。
官 司 打赢 的时 候 这 家 工 厂 已
，
一
事 实上
也 曾经 存 在
覆辙
，
“ ，
分 家 在李锦 记 的 历 史 中
”
了严 格 的 家族宪法
“
” ，
其 中对 接 班 人 有
，
经 不 存 在 了 18 家超 市 的 赔款
，
分钱 都
，
。
为 了不 再 重 蹈
家族企业是以家族血脉为纽带的企业组 织形式 ， 但并非家 族血脉 不断 ， 企业就 能永远蓬勃 发展 。 有调查 表 明， 来 ｌ ～ 未 ０
２ 年将是 中国民间财富从第一 代创业者转向第二代的高峰期 ， ０ 接班人的培养成 了摆在这些商界 人士面前的一个重大的教育难
题。 我国不少家族 企业也在苦苦寻 找一种有效的 传承方式 。
有 谪查表明 ． 未来 １ ～２ 年将是 中国 民间翅枣 扶第 一代 、 ｏ Ｇ 监考转 向第 二代的高峰 期 接班人昀毽 养或了摆在这些 商界＾
李锦记 ： 家族企业的管理秘籍
◇ 郭莹 玉
据 美国一所家族企 业学院 的研 究显示 ， 有 ７ ％的家族 约 ０ 企业未 能传到下一 代 ， ８ ８ ％未能 传到第三 代 ， 只有 ３ ％的家族 企业在第四代及 以后还在经营 。
家有家规——解密豪门家族宪法
家有家规——解密豪门家族宪法国有国法，家有家规。
在欧美豪门中流行已久的家族宪法(family constitution),近年来开始受到亚洲富豪们的垂青。
“家族宪法可以说是家庭成员的行为手册，内容包罗万象，涉及家族财富分配、福利政策、家族调解、人才培养等。
”瑞银(UBS)财富管理香港首席执行官卢彩云在香港接受21世纪经济报道专访时说。
家族宪法有别于昔日的“家长制一言堂”，所有的家族成员都参与讨论，并聆听各自的意见，一起参与制定家庭核心价值和长远的目标，这样可以大大减少家庭成员间未来发生争执的机会。
通过制度化的家族治理机制，来保证家族商业运转井然有序，确保家族领袖的核心价值观和思想理念传承给后代。
订立耗时至少半年“通常我们在正式开始起草家族宪法之前，首先需要了解对这个家族来说什么是他们最重视的，家族领导人创业的驱动力，及家族的价值观和愿景。
只有在这些共识形成后，才开始讨论一些具体内容，如家族成员进入家族企业的要求，家族成员沟通的平台等。
”卢彩云说。
为了让家族成员对家族宪法达成共识，以瑞银为例，其家族顾问团队会召集所有的家族成员，召开多次圆桌会议，甚至按需要和个别家庭成员单独讨论他们的想法。
拟好家族宪法草稿后，每个家庭成员都提出意见。
“在整个家族宪法的制定中，瑞银的家族顾问团队会扮演一个中间人角色。
比如，邀请专家与家族成员分享一些成功例子，引导家族成员参与的讨论方向，甚至有时对某些家庭成员的看法提出质疑等。
但最终决定权还是由家族成员的手中。
”她说。
她透露，撰写家族宪法是一个复杂的系统工程，从开始组织家族会议，家族成员反复讨论直至达成共识，到最后签署文件，一般耗时至少半年以上，“我们希望最后订立的家族宪法确切的表达了家族成员的期望和约束，包括对其自身以及家族后人。
”家族宪法是针对每个家庭的需要“度身定制”的。
卢彩云透露，一般的家族宪法通常包括五大部分，分别为家族创始人的理念及家族历史、家族价值观和愿景、家族成员利益分配方案、家族委员会及家族慈善的主要原则等。
小文化大企业—李锦记
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而且从 92 年开始成立的广东南方李锦记营养保健品有限公司，开始了 李锦记集团新的辉煌。 短短十余年， 南方李锦记的销售与利润连年成倍增长， 组织规模快速扩张，知名度、美誉度急剧上升，产品获得“中国保健品行业 名牌”。 二、李锦记的企业目标 李锦记有与时俱进的明确目标，也就是它所提出的企业使命。当初步完 成它的第一个使命——发扬中华优秀饮食文化； 它又提出了第二个使命—— 弘扬中国优秀养生文化； 当李锦记实现了在全世界有华人的地方就有李锦记 产品的目标后；它又提出要在全世界有人的地方就要有李锦记产品。这就体 现出，李锦记不断进取，追求卓越。 三、企业文化 在了解了这个百年的家族企业之后， 发现李锦记的企业文化真的很有魅 力，我觉得这也是它的核心竞争力。到现在，李锦记已经形成了以“思利及 人”的核心价值观和“自动波领导模式” 。我将从四个方面来分析李锦记的 企业文化，包括： 1. 物资文化 南方李锦记生产基地的一草一木、一景一物所散着浓厚的养生文化气 息，特别是在中国首家养生文化体验中心，这种感觉会更加强烈。 无限极养生文化体验中心主要包括“古代养生文化馆、 中草药回廊”和 “现代健康体验馆”三个部分， 其中的 《黄帝内经》 铜雕、 八大名医谈养生、 《本草纲目》壁画、亚健康互动游戏、亚健康测试仪是其最大的亮点，自 2005 年建成以来，体验中心接待参观人数已累计突破百万人次。 2008 年， 南方李锦记在生产基地二期工程项目中， 特别规划了 30 亩地， 将建成一所集观赏和典故于一体，并以其健康产品原材料为主的中草药园。 中草药园的构造将结合中国的名山大川、地理地貌进行设计，内部还将设有 一块 9.6 亩的“中国地图”，堪称世界上最大牌、服务和社会责任这些方面，其中，李锦记的社会 责任特别强烈，就像南方李锦记董事长李惠森说的一句话：“企业的使命与 民族的使命是一致的。”因此，从上面提到的企业目标可以充分体现李锦记 是将这句话贯彻到实践中去的。他们始终认为作为一家百年名企，南方李锦 记的母公司李锦记集团正是依托中华民族优秀传统文化而崛起的。 3. 制度文化 李锦记的制度文化主要包括：产权制度化和管理制度化。 产权制度化，就是选择封闭式股权结构，这由以下三点决定：企业在代 代传承中没有外传，股份一直保持在家族成员手上；家族内部的确具有强大 的人力资源来支持这种结构； 这样能避免了许多企业中存在的 “委托－代理” 问题，具有较强的信任度和亲和力、极低的交易成本、决策程序快等明显的 竞争优势。 管理制度化，主要是家族教化、家族委员会和家族宪法。其中“家族宪 法”是比较严厉的，例如关于第五代的接班问题，在家族宪法中已经做了明 确规定:欢迎他们进入家族企业工作；第五代家族成员要先在家族外的公司 工作 3~5 年，才能进入家族企业；应聘的程序和入职后的考核必须和非家族 成员相同。这就表明，李锦记虽然是家族企业，但是也对接班人严格要求， 绝对不是必然的“世袭” ，如果达不到要求的，依然会被淘汰。 4. 精神文化 李锦记人的习惯，无论是在流程、服务、策划还是执行的过程中，都将 思利及人彻底贯彻。 从思利及人出发， 南方李锦记人坚持思利及人的价值观， 坚持科技领先的产品观，坚持顾客第一的操作观，坚持三个专心的策略观， 坚持客企一体的决策观，坚持造福社会的发展观。 南方李锦记文化的具体实施体系是它独创的“自动波领导模式”。 源于 老子的道家学说，建构在“道天地将法”的思维平台，强调高信的氛围和共 同目标的积极作用，注重运用教练的心态和技巧，透过充分授权，让这个年 轻的团队，释放无限潜能，开心愉快成长爽！
李锦记家族已经富至五代！身家171亿美元的李文达设立三不家规
李锦记家族已经富至五代！身家171亿美元的李文达设立三不家规俗语有云富不过三代，但有一百三十年历史的李锦记却打破这宿命，至今已传至第五代。
14年时，八十五岁的李文达退下火线，长子李惠民、次子李惠雄分掌投资、地产等家族生意，酱料由三子李惠中管理，四子李惠森则负责无限极，而第五代后人十四名成员亦先后开始加入李锦记集团工作。
李锦记能够一代一代传承下去，李文达开始寻求让家业长治久安的方法。
他在〇二年建立家族委员会，由第三、四代共七名成员共治，凡家族相关企业董事，须由委员会任命并推选主席，股东退股，也由公司统一购回；家族成员想进企业，需要在外工作三至五年。
第四代的李惠中就曾透露，他们成立共治平台，就是不让历史重演，而李锦记还有家族基金、投资、学习及发展中心，照顾从十岁到八十五岁的家族成员。
由李文达夫妇及其子女组成的家族委员会，用意在及时沟通协调家庭内部意见、培训家族年轻成员并培养家族凝聚力。
而李文达夫妇相信没有和谐的家庭，就不能延续家族，亦没有可延续发展的家族事业。
所以在家族委员会成立时，提出了三不政策，就是不迟婚、不准离婚、不准有婚外情，否则会被逐出家族委员会，以及被摘去所有职位。
三不家规成立至今，第三、四代家族成员均能成功遵守，李文达小儿子李惠森就曾说，稳定的夫妇关系，有助他们少了顾虑，能集中精神工作，还开玩笑说有了这个家规，做太太的就最开心。
《福布斯》2019年香港50大富豪榜，89岁李锦记第三代舵手李文达身家则水涨船高，靠中国直销及海外物业带挈，翻倍至171亿美元，取代银娱主席吕志和，升至第三位。
做蚝油起家的李锦记，是香港罕有的百年老字号，由广东香山人李锦裳1888年创办。
1920年，李氏第二代李兆南接手管理，1932年公司总部迁往香港。
1972年，李氏第三代李文达掌管公司，引进日本酿造技术，加速现代化，蚝油及虾酱畅销世界各地。
李锦记拒绝上市，亦没有对外披露任何业务资料。
据悉，李锦记第四代掌舵人李惠中6年前曾表示，集团最畅销的蒸鱼豉油年卖逾亿支，销量超越镇山之宝的蚝油。
李锦记家族：百年传承的奥秘
李锦记家族：百年传承的奥秘作者：家办新智点来源：《商界评论》2021年第07期当前，中国有近300万家族企业正进入传承阶段。
传承与治理是家族企业永恒的话题，但据麦肯锡研究报告显示，全球只有13%的家族企业能够传至第三代。
家族企业的传承之所以复杂，是因为需要兼顾企业利益和家庭和谐。
在这个过程中，亲情与利益结合，既能产生能量，也会产生窒碍。
本文要介绍的李锦记家族，是中国家族企业中一个非常独特的存在——凭借着将家族和企业适当分开的双重治理结构，以及家族委员会、家族价值观、家族宪法等软硬结合的治理体系，李锦记已发展了133年，传承到了第四代。
“别的家族企业把核心放在‘企业永续’上，而我们则把核心放在‘家族永续’上。
在我们看来，公司只是家族的一部分，我们关注家族怎么延续，家族利益至上。
”1888年，在珠海南水镇开了间小茶肆的李锦裳先生创立了李锦记，自此拉开李锦记酱料王国的历史序幕。
1920年，第二代传人李兆南接手，李锦记的蚝油及虾酱畅销北美各大城市。
进入20世纪70年代，李锦记第三代传人李文达引进自动化设备，攻占北美、欧洲、东南亚和日本华侨市场，自此开创了李锦记崛起的新纪元。
1992年，李锦记回归最具潜力的中国大陆市场，至今已发展成为拥有200多款产品、远销100多个国家和地区的跨国酱料集团。
然而，看似一帆风顺的李锦记，其实也曾遭遇过2次分崩危机，或者可称之为“家变”。
一次发生在20世纪70年代，第三代传人李文达的2位堂兄弟因经营理念不合想要分家，李文达只能倾尽所有买下2位的股份。
不到10年，即80年代，李文达的弟弟也要求清算股权，高昂的索价让兄弟二人足足打了6年官司，最后李文达以8 000万港元回购股份，企业也因此陷入财务危机，生产停滞长达半年。
家族成員之间一旦触及核心利益，亲情也黯然失色。
历经2次分裂的李锦记，深知“家和”的重要性。
在吸取了家庭纠纷的经验教训，意识到很多企业最后的败局都是由家庭内部矛盾引起的之后，李锦记开始对家庭与企业的关系有了更多思考。
李锦记四代家族传承宝典
李锦记四代家族传承宝典作者：李雪松来源：《中外管理》2014年第03期随着中国民营企业进入大规模的一、二代传承交接之际，李锦记，这家拥有125年历史、四代传承的企业，显得格外有借鉴价值。
但是很少有人真正了解这家传承四代的企业，在家族传承方面有何独到之处？又有怎样的具体操作“规章”？总结来说，李锦记集团在保持基业长青、家族企业有效传承方面具有三个独具匠心的创新秘笈：一，确立了家族核心价值观；二，设立家族委员会；三，制定家族宪法。
秘笈一：“进化”而来的家族核心价值观在100多年发展中，李锦记在未形成正式的家族治理结构之前，已从文化入手来维护家族和谐，避免分裂悲剧重现，同时也通过文化激发共同目标和代代传承中的创业精神。
期间，李锦记确立了其文化中的两个价值观：第一个核心价值观——“思利及人”。
李锦记的第一、二代创业者在经营中一直秉持着理解顾客、合作互利的经营观念。
第三代传人李文达曾结合个人体会，从友人赠予的条幅中摘取了“思利及人”四个字，提炼为治家和经商的信条。
“人”不仅包括李家传人，也包括员工、消费者、上下游的商业合作伙伴，甚至竞争对手等，都属于“我们”的概念。
“思利及人”，就是做事如何有利于“我们大家”。
在第三代传承人的培育下，家族第四代又进一步将“思利及人”解读为“换位思考”、“关注对方感受”和“直升机思维”三个要点。
“换位思考”，即做任何事情都要站在对方的立场上去思考。
比如担任高管职位的家族成员经常出差，每当快回家的时候，他都要换位思考。
比如：已经等了他一星期的家人会希望自己做什么？而“直升机思维”，则要求家族成员站在整个国家、民族、社会的高度去思考问题。
换言之，在李锦记家族内部，每个成员都被要求从家族立场出发，而非个人角度考虑问题，自然就能减少内部矛盾的产生，促进家族和谐。
第二个核心价值观——“永远创业”。
这是李锦记在代代创业过程中得出的珍贵经验。
经历两次家变，凭着不懈的创业努力，两次从负资产的困境中走出来的第三代传人李文达，深刻体会到创业对于家族延续、企业成长的价值。