10S企业形态分析模型(杨少杰)
杨少杰 中国的明星企业都是什么组织结构
杨少杰中国的明星企业都是什么组织结构----58d99800-7160-11ec-9fd3-7cb59b590d7d杨少杰中国的明星企业都是什么组织结构杨少杰与科隆；中国明星企业的组织结构是什么&quest；——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略中国明星企业的组织结构是什么？你所知道的那些明星企业，其实都是一种组织结构为什么要探究这个问题？因为回答这个问题有利于传统企业的转型。
明确的方向在哪里？目标在哪里？哪些算得上明星企业？明星企业并非以业绩著称，而是以变革活动，即便失败依然可以称为明星，例如华为的铁三角、海尔的平台化、阿里巴巴的大中台小前台、腾讯的大三层小三层，除此之外还有美的、中兴、德邦……近几年来，这些企业变革活动都比较活跃，经常传递出一些变革信号，引起了人们广泛关注，同时也便于研究，当然还有很多企业做得也很不错，由于不愿或者很少分享变革经验，姑且不算其中，仅把这些称为明星企业。
虽然这些企业的组织结构令人眼花缭乱，但也并非没有规则（详见《组织结构差异化与分析》和《新组织设计》）。
正是因为有了这些规则，所有企业都可以按照这种方法构建这样的组织结构。
否则，他们已经感到困惑。
其他人如何“向他们学习”？从组织形态管理角度来看，这些明星企业其实采取的都是一种组织结构——矩阵型组织结构，这是一种独一无二的结构形式，理解这一点需要从企业形态进化规律、组织结构演变规律找到答案。
企业形态演变规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、顾客价值形态和利益相关者价值形态四种典型的组织形态实现了从低级组织形态向高级组织形态的演变。
其中，精英价值形态常被称为“金字塔”形态，这也是中国传统的企业形态。
利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来，而客户价值形态是新商业时代最好的企业形态，也可以称为新组织。
对于这些明星企业来说，他们只是摆脱了精英价值形态，没有演变成顾客价值形态。
杨少杰：职能型结构、矩阵型结构、流程型结构之间不为人知的奥秘
——组织形态管理理论具体应用 ——新组织管理模式构建方略职能型结构、矩阵型结构、流程型结构之间不为人知的奥秘文∣杨少杰 职能型结构、矩阵型结构、流程型结构三者之间看似风马牛不相及，其实存在着 必然联系。
很多企业朋友向我咨询组织变革时，经常拿一些新结构图来说明，其 实在这种情况下，很难表达个人意见，因为在我看来，组织结构变革远非纸上谈 兵，涉及到整个管理系统的改变，属于牵一发而动全身，需要提示的内容太多， 反而不知从何说起。
如今新商业时代到来，传统企业普遍进入转型期，很多职能型结构开始向矩阵型 结构、流程型结构转变，仔细观察就会发现，也仅仅是披了一层外衣而已，依然 是在职能型结构下打转，原因在于如果不改变管理模式的话，组织结构变革无异 于拆东墙补西墙，很多企业几乎年年都要调整组织结构也说明了这点。
职能型结构、矩阵型结构、流程型结构三只之间到底有什么不为人知的奥秘，需 要首先企业形态进化规律谈起。
企业形态进化规律 在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如 三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关 者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组 织形态进化。
其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是传统企业 形态，利益相关者价值形态是工业 4.0 时代的产物，尚未到来，而客户价值形态 则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织。
从精英价值形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处 于这个阶段。
企业形态进化规律如果截取精英价值形态到客户价值形态这段进化历程， 就会发现有三种典型组织 结构形式。
传统企业一般采取职能型结构，这是一种纵向管理线条，案例不胜枚 举；而新组织则将采取流程型结构，这是一种横向管理线条，很多西方优秀企业 已经基本流程化运行； 传统企业迈向新组织， 即从职能型结构转变为流程型结构， 然而这个过程无法一蹴而就，必须经历一个转型阶段，这个阶段将采取矩阵型结 构，把以纵向管理线条转变为横向管理线条。
组织结构辨析与新组织设计(杨少杰)
组织结构辨析与新组织设计杨少杰2017——组织形态管理理论具体应用——传统企业转型与新组织设计杨少杰⏹ 第一次提出组织形态管理理论⏹ 第一次阐述生态组织人性关系⏹ 第一次剖析组织价值形态构成⏹ 第一次诠释十类组成结构演变⏹ 第一次描绘企业形态进化规律⏹ 第一次揭示管理危机系统本质⏹ 第一次论证中外企业演变过程⏹ 第一次预测未来组织形态特征⏹第一次解读最佳组织管理模式组织形态管理专业著作——《进化：组织形态管理》——第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作——第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳组织管理模式的专业著作新组织设计的“道”“法”“术”——组织形态管理知识体系势势势势势⏹是对管理的基本认知，不同认知形成不同的管理流派⏹是“道”在管理中的具体反映，形⏹是“法”在管理实践中的具体应⏹在“术”的实施过程中使用的⏹“道、法、术、器”在管理者身上的体现，形成“势”●管理即管理人性●市场生态发展规律●转型期组织结构转变三部曲●实施操作工具组织形态管理理论体系组织设计将是新商业时代企业管理的主题2016年初，德勤在调查了全球130个国家、7000多家企业的基础上，推出了《2016人力资本趋势——新型组织：因设计而不同》报告。
报告指出“组织设计”已成为全球高管和人力资源部门的首要关心问题，92%的问卷反馈均将其列为首要任务。
企业领导者越来越注重让“组织设计”更加适应充满挑战的商业环境和竞争激烈的人才市场。
——2017，新组织设计元年！如何理解新商业时代对组织的要求？1.扁平化2.无边界3.人性化4.柔性化5.灵活性6.创新性7.激励性8.……企业形态进化规律——沿着产业价值链从低级向高级演变传统企业转型也是“转形”股东价值形态示意图精英价值形态示意图客户价值形态示意图⏹传统企业多数是一种“金字塔”（三角形与梯形）⏹新商业时代最佳企业形态是“链条型”（八边形）⏹只有“链”型组织才能与互联“网”有效对接组织结构演变规律直观的反映出企业进化规律股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态直线型组织结构职能型组织结构 直线职能型 事业部型 矩阵型流程型组织结构 矩阵型 流程型网络型组织结构⏹不同的企业形态有不同的组织结构形式⏹不同组织结构有其不同的特点早期是直线型组织结构（股东价值形态）特点：从上到下，有顶无层，垂直管理模式⏹资本收益力为企业创造主要价值⏹高度集权，一般采取单人负责制⏹管理者对下属工作负全责⏹从上到下指令不断分解⏹塑造“能人”，但也受制于“能人”⏹管理灵活，但企业规模不易扩大⏹提供简单、成熟的产品⏹竞争的方式主要是迅速占领市场⏹多数企业已经摆脱了这种组织结构形式逐渐演变为直线职能型组织结构（精英价值形态）特点：从上到下，有顶有层，垂直管理模式⏹精英团队领导力为企业创造主要价值⏹职能“分工”与专业“协作”⏹以职位管理系统为基础⏹相对集权，但集中有分⏹企业规模能够迅速扩大——职能细化，职级深化⏹提供标准化、规模化的产品⏹竞争方式主要是“做大”“做强”⏹“执行力”“领导力”“责任感”事业部是职能型组织结构的巅峰状态特点：从上到下、母子关系、一大多小⏹当职能部门、职位层级不断增加时，横向集中与纵向分离⏹母子管理模式形成，出现“一大多小，多核引擎”⏹支撑多元化、国际化发展⏹事业部独立核算、自负盈亏⏹事业部唯独没有战略决定权⏹总部职能与子公司职能对接，“母子矛盾”与“子子矛盾”⏹事业部或事业部群的出现说明精英价值形态达到巅峰状态⏹企业继续扩张导致边际效益趋于零职能型组织结构（传统企业）存在“二律背反”规律⏹二律背反：相互联系的两种力量运动规律之间 存在着相互排斥现象⏹“分工”与“协作”即对立又统一。
十大分析模型经典商业思维
十大分析模型经典商业思维一、SWOT分析模型SWOT分析模型是一种全面分析企业内外环境的常用方法。
SWOT代表Strengths（优势）、Weaknesses（弱点）、Opportunities（机会）、Threats（威胁）。
通过对企业内外环境的优势、弱点、机会和威胁进行分析，可以制定出相应的战略和行动计划。
二、PESTEL分析模型PESTEL分析模型是对宏观环境进行分析的常用方法。
PESTEL代表Political（政治）、Economic（经济）、Social（社会）、Technological（技术）、Environmental（环境）和Legal（法律）。
通过对这些方面的分析，可以评估企业在宏观环境下的机会和威胁。
三、五力模型五力模型是迈克尔·波特提出的一种竞争力分析方法。
该模型包括对竞争对手、供应商、顾客、替代品和新进入者五个方面进行分析，以评估企业所处行业的竞争力和吸引力。
四、价值链分析模型价值链分析模型是对企业经营活动进行分析的方法。
它将企业的活动划分为主要活动和支持活动两个层面，并对每个活动进行评估，以确定企业在不同环节的竞争优势。
五、BSC平衡计分卡BSC平衡计分卡是对企业战略目标进行量化的方法。
平衡计分卡通常包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，通过设定关键绩效指标和目标，可以衡量企业在不同方面的绩效表现。
六、民意调研民意调研是对顾客需求和市场趋势进行分析的方法。
通过问卷调查、深入访谈等方式，可以了解顾客的购买决策、喜好和需求，从而指导企业的产品开发和市场营销策略。
七、成本效益分析成本效益分析是对投资决策进行评估的方法。
通过对投资项目的成本和效益进行分析，可以评估项目的经济可行性和收益率。
八、差异化分析差异化分析是对产品或服务的差异进行评估的方法。
通过对竞争产品的特点和顾客需求的理解，可以制定出与竞争者不同的产品策略，并从中获取竞争优势。
九、关键路径法关键路径法是一种用于项目管理和进度控制的方法。
企业经营SWOT模型分析
企业经营SWOT模型分析一、企业经营管理基本情况（一）企业规模：企业经营管理的基本情况之一是企业的规模。
企业规模可以从多个角度进行划分，包括员工规模、资产规模、销售规模等。
不同规模的企业在经营管理方面面临的挑战和采取的策略也会有所不同。
（二）组织结构：企业经营管理的基本情况还包括组织结构。
组织结构是指企业内部各职能部门之间的关系和协作方式。
常见的组织结构形式包括功能型、事业部制、矩阵型等。
不同的组织结构形式对企业经营管理的效率和灵活性有着不同的影响。
（三）决策层次：企业经营管理涉及到的决策层次也是一个重要的方面。
从高层管理人员到基层员工，不同层次的人员在企业经营管理中承担着不同的责任和角色。
高层管理人员负责制定战略和决策，中层管理人员负责具体实施，而基层员工则负责执行任务。
二、企业经营管理面临的机遇（一）创新科技的应用通过创新科技的引入和应用，企业能够实现生产效率的提升、成本的降低，同时也能够开发出更具竞争力的产品和服务，以满足不断变化的市场需求。
（二）市场扩大与增长市场的扩大和增长为企业提供了更多的销售机会和发展空间。
通过拓展新市场、开拓新领域，企业能够获取更多的客户资源，并实现盈利的增长。
（三）人才与团队建设人才是企业发展的核心竞争力，而面临的机遇也需要依靠人才的支持和配合。
通过加强人才引进、培养和激励，企业能够建设更优秀的团队，推动企业经营管理水平的提升。
三、企业经营管理面临的挑战（一）市场竞争激烈随着市场竞争的加剧，企业面临着来自同行业和不同行业的竞争对手。
如何在激烈的竞争中保持竞争优势，是企业经营管理的一大挑战。
（二）变革与创新压力随着社会环境的变化和科技的迅速发展，企业需要不断进行变革和创新，以适应市场需求的变化。
然而，变革和创新往往需要付出较大的资源和风险，对企业经营管理能力提出了更高的要求。
（三）人才紧缺与流动性增加企业在招聘和留住人才方面面临着较大的挑战。
随着人才市场的竞争加剧和员工流动性的增加，企业需要更多地关注人才的培养和挖掘，建立良好的激励机制，以吸引和留住优秀的人才。
图解矩阵型组织结构的使命——传统企业转型(杨少杰)
图解矩阵型组织结构的使命——传统企业转型文∣杨少杰矩阵型组织结构是如此的独特，必然承担独特的使命，传统企业转型必然要采取矩阵型组织结构才能实现。
在企业进化历程中，也许要经历不止一次的转型，但是对于这次互联网转型，矩阵型组织结构将发挥举足轻重的作用。
理解矩阵型组织结构的使命，要从组织结构演变规律谈起。
组织结构的演变规律企业组织结构演变其实有规可循，进入工业时代，依次出现了三种典型的组织结构形式：直线型、职能型与流程型。
直线型是一种比较简单的组织结构形式，完全采取了一种垂直型管理模式，故名“直线型”。
企业内部尚未形成“分工”与“协作”，职能单元与职位层级都未出现，管理者要对所辖工作负全责，因此管理者具有绝对的权威，这种组织结构容易塑造“能人”。
企业发展初期多采取这种组织结构形式，管理简单，行之有效。
直线型组织结构虽然便于“能人”管理，但也受制于“能人”的管理能力，不利于企业规模扩张，而且“能人”决策风险较大，一旦决策失误企业即面临灭顶之灾，至于可持续发展只能依赖于“能人辈出”。
直线型组织结构“能人”并非万能，总有“无能为力”的那一天，“能人”位置将被经理人团队所取代，直线型组织结构演变为职能型组织结构。
职能型组织结构又分为两种：直线职能型与事业部型，这两种职能型组织结构共同特点是在垂直型管理模式中，出现“分工”与“协作”，形成了不同的职能单元与职位层级，故名“职能型”。
一般而言，集团企业则多采取事业部型组织结构，事业部或子公司等分支机构承担某种特定的职能，属于集团企业内部的职能单元。
人们常说的“金字塔”型即指直线型与职能型这两种，尤其以职能型最为典型，目前中国多数企业采取的是职能型组织结构形式。
职能型组织结构所谓“船大难掉头”，企业并非越大越强，“能大能小”才是真的强，职能型组织结构将演变为流程型组织结构，这种组织结构已经出现在西方企业中。
流程型组织结构消灭了职能单元，也消灭了职位层级，实现一种集成化、系统化的流程管理，导致企业也从“金字塔”型变成了一种“链”型，成为一种扁平化、无边界组织，故名“流程型”。
《企业转型与人力资源管理变革》(杨少杰)
《企业转型与人力资源管理变革》新商业时代到来，传统管理模式遇到了前所未有的挑战，这一次企业变革不再是修修补补，而是全面再造，是一次企业形态的进化，只有构建新的企业形态与管理模式才能满足新商业时代的市场要求，无论中国企业是否愿意，都将走向变革之路。
人力资源管理将在这次变革中扮演至关重要的角色，转变企业形态的DNA需要通过人力资源管理变革来推动，可谓任重道远，未来的组织变革必须系统化设计，这也让人力资源管理的转型与升级成为当务之急。
【课程对象】企业变革者、HR专业工作者、OD【课程时间】2-3天【课程目标】1.理解组织形态进化规律2.理解三种最佳组织管理模式3.理解人力资源管理演变规律4.掌握组织变革的基本逻辑5.理解三种最佳人力资源管理形式6.掌握人力资源管理变革策略与方法主要内容一、新商业时代对组织变革的要求研讨：如何看待关于组织变革的关键词？1.中国经济现处于？.0时代？2.企业形态进化规律3.决定企业形态的DNA是什么？4.企业发展与变革的基本逻辑5.人力资源管理的基本使命6.人力资源管理价值链二、人力资源管理演变规律1.研讨：人力资源管理有哪些功能？2.1.0时代最佳人力资源管理——人事管理3.2.0时代最佳人力资源管理——专业管理4.3.0时代最佳人力资源管理——战略管理5.4.0时代最佳人力资源管理——价值管理6.案例分享：海尔从OEC到“人单合一”经历了什么？三、传统组织人力资源管理特点1.研讨：人力资源与业务部门是什么关系？2.人力资源专业管理的特点3.建立职位管理基础之上4.与传统管理模式相匹配5.职业经理人制度最重要6.传统人力资源管理缺陷四、未来企业人力资源管理特点1.研讨：何谓战略性人力资源管理？2.人力资源战略管理的特点3.建立在角色管理基础之上4.与新组织管理模式相匹配5.提升团队的价值创造能力6.进入人力资源自管理时代五、转型企业人力资源管理特点1.研讨：人力资源管理如何创造价值？2.“炸掉”与“分拆”背后的逻辑3.HR的“四角色”与“三支柱模型”4.COE、BP、SSC的定位与逻辑关系5.“HR三支柱模型”在中国实践现状6.“HR三支柱”如何才能发挥效果？7.案例分享：IBM、腾讯的“HR三支柱”六、人才管理机制的变革1.人才管理的演变规律2.传统人才管理的逻辑与缺陷3.如何让人才尽快取得成功4.再造人才价值观5.人才结构优化与人才盘点6.人才转型是最后一战7.案例分享：某公司人才培养机制设计七、绩效管理机制的变革1.绩效管理的演变规律2.传统绩效管理的逻辑与缺陷3.绩效循环对中国企业的误导4.绩效变革建立在第二条战略实施路径上5.项目管理也是绩效管理6.OKR的出现说明了什么？7.案例分享：某平台型公司绩效体系设计八、薪酬管理机制的变革1.薪酬管理的演变规律2.传统薪酬管理的逻辑与缺陷3.角色薪酬是一套解决方案4.宽带薪酬推动企业转型5.薪酬组合的调整与优化6.多层次股权激励系统7.案例分享：某公司宽带薪酬设计。
《VUCA时代的创新管理》培训课程(杨少杰)
《VUCA时代的创新管理》培训课程中国企业转型离不开创新，这是VUCA时代的市场特征所决定，创新逐渐成为了企业战略管理的核心内容，甚至可以说没有创新就没有战略，战略管理将围绕着创新展开，其重要性已不言而喻，在这样的时代背景下，企业如何进行创新管理，提高企业整体创新能力？针对VUCA时代的市场特征，我们提出了AFCP循环以及IPIC模型。
IPIC模型分为四个环节，第一个环节为洞见与设想，任何创新设想都来自于对客户需求、市场变化的解析，形成的初步理解；第二个环节为流程再造与优化，依据创新设想，重新设计业务流程或对现有业务流程进行优化；第三个环节为集成业务管理，把不同功能进行集成，并实施系统化管理，使创新落实在每个流程节点；第四个环节为客户满意度管理，包括分析需求、设定标准、检验成果，从而再优化前面各个环节。
IPIC模型把创新融入每一个环节中，成为一种端到端的管理活动。
课程重点在于创新管理的一系列机制的建设，把创新贯穿于管理机制中，提高组织创新能力，为各项战略业务的发展提供有力支持。
【课程目标】1.理解组织形态进化规律与创新型组织的特点2.掌握AFCP循环的一般工作法则3.掌握创新管理IPIC模型的基本逻辑4.理解创新型人才基本特点与培养机制5.掌握创新文化特点与构建方法【课程对象】1、适合企业：创新管理变革的企业2、适合人员：企业变革的主导者、执行者、参与者【课程时间】2天【课程内容】一、新商业时代对组织变革的要求1、研讨：如何理解中国企业变革的关键词？2、中国处于？.0时代3、企业形态进化规律4、决定企业形态的DNA是什么？5、解码组织发展与变革的基本规律二、创新型组织的特点1、研讨：创新型组织应该什么样？2、传统组织管理模式特点3、创新型组织管理模式特点4、转型企业管理模式特点5、不同组织形态的创新特点6、创新型组织设计CRSM模型三、创新管理AFCP循环与IPIC模型1、研讨：VUCA时代的创新有什么不同？2、PDCA循环的特点以及存在的问题3、创新管理黄金法则——AFCP循环4、AFCP循环的特点5、案例分享：LWC咨询服务模式6、创新管理IPIC模型四、洞见与设想（I）——解析1、研讨：传统创新管理存在哪些问题？2、只有基于客户需求的创新才有价值3、市场的不确定性与战略选择特点4、创新从洞见与设想开始5、风险与尝试是创新活动常态五、流程再造与优化（P）——过滤1、研讨：如何才算以客户价值为中心？2、流程再造的起点是客户需求3、业务流程梳理、优化、再造之间的区别4、流程再造：不是自动化改造,而是重新开始5、流程再造的基本方法6、案例分享：海尔的第二次里程碑变革六、集成业务管理（I）——澄清1、研讨：集成业务管理与传统管理有何区别？2、集成是为了发挥更强大的功能3、集成业务管理（IBM）基本特征4、集成业务管理把创新融于管理过程5、集成业务管理工具包6、案例分享：华为的IPD/LTC/ITR七、客户满意度管理（C）——推进1、研讨：客户价值是如何体现出来？2、客户满意度管理的三个内容：解析、标准、评价3、客户的评价权如何体现？4、客户满意度评估机制5、创新管理重要机构——客户管理委员会6、创新没有结果只有不断推进八、创新需要创新型人才1、研讨：创新需要什么样的人才？2、人才发展演变规律3、创新型人才的特点与胜任力模型4、如何获得创新型人才？5、人才管理变革方案——RMP模型6、薪酬激励如何提升人才的创造力？九、组织创新文化塑造1、研讨：创新需要什么文化元素2、企业文化的演变规律3、传统文化缺乏创新元素4、创新文化的基本特征5、创新文化的塑造。
一张图说明传统企业如何从职能型结构演变为矩阵型结构(杨少杰)
——组织形态管理理论具体应用——新组织管理模式构建方略一张图说明传统企业如何从职能型结构演变为矩阵型结构文︱杨少杰 我曾在《一张图解构华为、海尔、美的、中兴、腾讯、阿里、阿米巴组织结构特征》一文中提到，在中国但凡摆脱传统标签的企业采取的都是矩阵型组织结构，这是传统企业转型迈向新组织的必由之路。
但是，传统企业转型并非仅仅组织结构变革，就能成功实现转型，背后是一整套管理模式的转变，组织结构仅仅是其中之一，“三引擎模型”（矩阵型结构、二元管理基础与项目管理机制）就是转型企业必然要建立的管理模式。
从中国企业转型实践来看，从职能型结构转变为矩阵型，其难度也远超人们的想象，有也正因如此，这次变革的意义变得非比寻常，如果企业没有意识到这一点，转型很难顺利推进，本文在实践过程中提炼出构建矩阵型结构关键环节，希望读者能够从中有所体会。
都是矩阵型组织结构从企业形态进化规律与组织结构演变规律可知，矩阵型既可以归纳到职能型组织结构中，也可以归纳到流程型组织结构中，因此这是一种过渡阶段的组织结构形式，兼有职能型与流程型结构的双重特征，可谓独一无二。
矩阵型组织结构既要“承前”，对接职能型结构，还要“启后”，迈向流程型结构，中国企业转型非矩阵型结构莫属。
从以下案例就可看出，所有的非传统型企业均具有矩阵型结构的特征。
华为的“铁三角”就是矩阵型结构中的横向管理线条的体现；海尔的“人单合一”也是矩阵型结构中的横向管理线条，自主经营体即价值中心；美的最新提出来的全价值链卓越运营也是矩阵型结构的横向管理线条；中兴通过项目制打造的无边界组织也是矩阵型结构中的横向管理线条；腾讯“大三层金字塔、小三层金字塔”也是矩阵型结构中的横向管理线条；阿里的“大中台、小前台”还是矩阵型结构中的横向套管理线条；就连阿米巴经营模式依然是矩阵型结构中的横向管理线条，它们都是矩阵型结构，而且是事业部（群）矩阵型结构。
构建矩阵型结构的关键环节构建矩阵型结构将从两个方面着手：一是职能部门转型升级，二是业务部门重新整合，两者缺一不可，相辅相成，因此需要同时进行。
杨少杰：从“金字塔”到“扁平化”
——文章观点基于组织形态管理理论——本文发表于《人力资源》杂志2016年2月，转载请注明出处从“金字塔”到“扁平化”文∣杨少杰（ID：yang-shaojie） 传统企业形如“金字塔”，提到“金字塔”，一副生动的画面立刻浮现在脑海中。
“金字塔”最大特点是“稳定”，虽然经数千年岁月风霜，却依然屹立不到，之所以被称为世界奇迹，必然凝聚着人类高度智慧，这种稳定性主要源自其独特的构建原理。
而“金字塔”形的传统企业同样具有惊人的稳定性，而其稳定性也是由于独特的内部构造，可谓殊途同归。
虽说传统企业形态非常“稳定”，但“稳定”与“发展”却并非表达同一个含义。
当市场变化不明显时，“稳定”是一种优势，“稳定”能够促进企业不断“发展”，越稳定竞争力越强，此时企业往往追求“做大做强”。
当市场频繁变化时，“稳定”就变成一种劣势，越稳定越容易受到市场的冲击，此时“灵活”才能促进企业不断“发展”。
互联网时代的到来让“稳定”从优势逐渐变成了劣势，越强调“稳定”，越难以在市场中可持续性发展。
对于企业而言，“发展”才是硬道理，为了追求“发展”，企业必然要通过转型，演变成为一种高度灵活的企业形态，这也是“适者生存”法则的体现。
“扁平化”仅仅是灵活性的一种表现形式，此外还有无边界、柔性化、去中心、创新性等一系列与转型相关的关键词，然而这些关键词均无法在“金字塔”中实现，传统企业要想顺利转型必须先探寻“金字塔”的奥秘。
“金字塔”的奥秘在哪里？“金字塔”稳定的奥秘在于企业形态建立在“职位管理”基础之上，职位管理体系成为传统企业的管理基础，其特点是在企业内部出现不同职能单元（部门），职能单元中存在不同职位层级，彼此之间通过“分工”与“协作”完成价值创造活动。
所谓“管理基础”是指企业管理思想、制度、措施等实现的基础，是各项管理机制建立的依据，缺乏管理基础，任何经营管理活动无法有效进行。
不同管理基础将会构建出不同的企业形态及管理模式，“金字塔”只是其中之一。
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10S企业形态分析模型
——组织形态管理理论应用
文/杨少杰
事物形态由结构组成，组织形态也是由结构组成。
企业作为一种组织，同样以某种形态存在，分析企业形态也需要剖析企业的组成结构。
《进化：组织形态管理》一书认为企业形态主要由10类结构组成，通过这10S（Structure）可以描述出一个企业形态，这10S分别是价值创造能力结构、股权结构、治理结构、组织结构、人才结构、管理基础结构、价值单元结构、客户结构、产品结构、文化结构等。
10S之间相互关联、相互作用，形成一种价值平衡状态。
10S企业形态分析模型
通过10S可以有效的分析企业形态特征及其演变规律，这种分析方法称为“10S企业形态分析模型”。
10S企业形态分析模型
1.价值创造能力结构（The structure of value creating ability）
价值创造能力结构是不同群体的价值创造能力的组合关系，是企业的价值创造能力体现，使企业在市场生态中体现出价值性。
价值创造能力结构是企业形态DNA，决定了企业形态主要特征。
2.股权结构(The ownership structure)
股权结构是股份公司是把公司资本划分为等额股份，不同性质的股份所占的比例及其相互关系。
股权的拥有者就是公司股东，股权是股东价值的重要组成部分。
股权结构反映了企业之间的“血缘关系”，也决定了企业的人格特征。
3.组织结构(The organizational structure)
组织结构是企业运行系统的“框架”，是企业内部进行价值创造的秩序，任何一个组织必然有其组织结构，组织结构支撑组织有序的运行。
组织结构是企业形态特征最直观的反映，能够清楚的看到企业在市场生态中形状与状态。
4.价值单元结构(The structure of value unit)
价值单元是指企业中能够独立完成价值创造活动，价值成果可以用来进行价值交换的最小单位，不同的价值单元有不同的价值创造形式，而价值单元结构则是价值单元的组成关系。
价值单元结构决定企业价值创造形式，反映出企业价值创造能力水平。
5.管理基础结构(The structure of management foundation)
管理基础是企业各项管理机制建立的依据，是管理思想、制度、措施实现的基础，反映内部价值原则的特征，缺乏管理基础，价值创造活动无法有效进行，
企业运行秩序无法建立，价值创造者的价值无法实现。
6.人才结构(The structure of talent)
人才就是具有价值创造能力、为企业创造价值的人，人才是企业价值创造能力的载体，具备不同价值创造能力的人是不同类型的人才。
人才结构是指具有不同价值创造能力的人才之间组合关系。
7.客户结构(The structure of the client)
客户的真正面目是市场生态中的价值需求，客户仅仅是这些需求动机的载体，客户结构则是不同价值需求的构成关系，企业的客户结构体现出市场价值需求结构。
8.产品结构(The product structure)
产品的真实面目是企业的价值创造，产品仅仅是价值创造的成果，与客户结构相对应的就是产品结构，产品结构是企业的价值创造成果的构成关系。
企业产品结构体现出企业价值创造结构。
9.文化结构(The cultural structure)
文化结构是指文化的构成元素在意识系统中体现顺序与表现形式之间关系，是其他组成结构在意识系统中的反映。
10.治理结构(The Governance structure)
公司治理是指明确划分组织内部各价值主体的权力、责任和利益，形成相互制约与平衡的关系。
治理结构则是维护组织形态平衡的结构设计，公司治理结构本质是维护组织形态的平衡。
治理结构也是企业内部管理原则。
10S相互关系
在10S企业形态分析模型中，价值创造能力结构是决定企业形态特征的主要因素，是企业形态的DNA。
股权结构是生态、组织、个体价值形态之间纽带，是组织在市场价值系统中存在的基础；组织结构是企业内部的运行秩序，价值创造活动通过组织结构进行；价值单元是价值创造的最小单元，完成最基本的价值创造活动；管理基础结构是企业各项管理活动的基础，也是价值形式的体现依据；人才结构是价值创造能力结构的载体，体现不同类型的价值创造者在企业中的分布格局；客户结构是市场生态中价值需求的载体，体现价值需求的变化关系；产品结构是价值创造成果的载体，体现价值创造能力水平；文化结构是企业价值创造意识与思维系统，体现企业的价值理念；治理结构也是企业管理原则，主要维护形态的平衡，管理机制需要依据管理原则制定。
这十类结构相互关联，相互作用，共同构成了一个企业价值形态，使人们能够识别企业形态的存在。
任何一类结构的改变都会影响其他结构，10S的相互作用的结果将改变企业形态特征，企业形态的进化就是10S发生演变的过程。
一般而言企业变革分为两类：一类是渐进式变革，另一类是激进式变革，在组织形态管理理论看来渐进式变革就是对个别结构进行调整，短时间内不会改变组织的根本形态特征，当变革力度不断加强且持续深入时，将引起其他组成结构的相应改变，从而改变组织基本形态，属于“吐故纳新”；激进式变革则是彻底打破原有的组成结构，重新塑造新的组织形态，属于“破旧立新”。
10S演变规律
在市场生态中，企业形态伴随着产业价值链的延伸而进化，10S则发生有规律的演变。
10S演变的结果形成不同的企业形态，这些形态描绘出企业进化轨迹，不同的企业形态有不同的10S特征，研究企业形态需要剖析10S。
《进化：组织形态管理》提到在市场生态中，企业进化分别经历股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如八边形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四个过程，如下图。
企业形态进化规律
这四种企业形态就是10S构成特征不同，就像石墨与金刚石一样，虽然组成元素相同，但是由于构成结构不同而形成不同的形态，出现不同的功能。
四种典型的企业形态属于静止状态下的理想形态，是因为10S之间相互作用使企业处于一种平衡状态，由于其形态特征非常明显，所以能够清晰的识别，现实中企业形态都是处于过渡形态，特征表现将会比较复杂。
——本文为《进化：组织形态管理》一书作者
2014.10。