人力资源管理人员的胜任力模型
任职资格素质模型
任职资格素质模型任职资格素质模型，也称为胜任力模型，是一种描述有效完成工作所需的知识、技能、品质和特征的工具。
这个模型常用于人力资源管理中，尤其是在招聘、选拔、培训、评估和员工发展中。
以下是任职资格素质模型的详细介绍：1.知识：1.专业知识：特定领域或行业内的理论知识。
2.通用知识：跨领域的基础知识，如语言、数学、计算机等。
2.技能：1.技术技能：完成具体任务所需的实际操作能力，如编程、机械操作等。
2.人际交往技能：与他人有效沟通、协作和建立关系的能力。
3.解决问题的能力：分析复杂情况、找到解决方案并执行的能力。
4.决策能力：基于数据和经验做出合理判断的能力。
3.品质与态度：1.诚信：保持诚实和正直，遵守道德和法律规定。
2.责任心：对自己的工作成果负责，愿意承担后果。
3.主动性：不需要外部推动就能积极寻找和抓住机遇。
4.适应性：面对变化时能够灵活调整自己的行为和策略。
4.个人特征：1.领导力：能够影响和激励他人达成共同目标。
2.学习能力：持续吸收新知识，改进自身表现。
3.抗压能力：在压力下保持冷静，有效应对挑战。
4.创新思维：能够提出新颖的想法和解决方案。
5.经验：1.行业经验：在特定行业或领域内工作的时间和经验。
2.职位经验：担任特定职位或管理层次的经验。
3.项目经验：参与或主导过的重要项目的数量和复杂度。
任职资格素质模型通常是根据组织的目标和战略定制的。
构建这样的模型需要深入了解组织的文化和价值观，以及成功完成工作所需的特定要素。
这个过程可能涉及对当前员工的访谈、调查和对最佳实践的研究。
使用任职资格素质模型的好处包括：•提高招聘和选拔的效率和准确性。
•为员工发展提供明确的方向和目标。
•增强员工对组织目标和文化的认同感。
•促进组织内部的一致性和公平性。
然而，任职资格素质模型也需要定期更新和调整，以适应组织目标、市场条件和工作环境的变化。
六维度人力资源胜任力模型
六维度人力资源胜任力模型可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。
一、可信任的积极实践者。
HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想）。
他们才是有主见的人力资源从业人员。
可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下6点：以倾听为基础达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开始、对业务要有自己的观点。
二、文化管理者。
HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。
文化不仅仅是单一事件，而是由一系列活动组成。
作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。
他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化；他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化。
文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。
8年前，他经常旅行，无聊时他就开始记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本。
他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理，并附上了一张3天咨询费的账单。
很快，老总回信了，他希望尤里奇为公司重新梳理文化，“我们希望公司文化体现公司的规范与期望，并体现在员工的行为当中，”“你们并不懂文化是什么！”尤里奇在回信中毫不客气，“文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内。
”文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌。
身为HR，也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化管理者。
三、人才管理者/组织设计者。
HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。
人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。
人力资源管理胜任力素质模型浅论
人力资源管理胜任 力素质模 型浅论
北 京 市首 都 公路 发 展 集 团有 限公 司 李春 玲
【 ５１ 摘 在人力资源管理 中， 胜任 力素质模 型 已经被作为一种人力资源评判标准而广 泛使 用。本 文对胜任力素质模型的
各 种基 本 内容 进 行 了详 细 的 描 述 。
【 词 】 力 资 源 管理 胜 任 力 素质 模 型 企业 员 工 关键 人
（ ） 任 力 素 质 模 型 的 建 立 的 判 定 标 准 二 胜
质模型作为评定其合格的标准。 当判定合格后对于员工的工作
岗位 进 行调 整 。在 测 试 时 如果 发 现 有 潜 质 的新 人 ， 以作 为潜 可 质 新 人 进 行 绩 效 培 养 ， 其 提 供 能够 锻炼 和 增 值 的 机 会 ， 于 为 便 后 备 人 才 的增 加 ， 以建 立 完 整 的 人 才梯 队 。 胜任 力 素 质 模 型 不 仅 对 于 人 力 资 源 管 理 中 的 每 一 步 骤 都 有 着 自己 完 整 的 标 准 内 容 ， 员 工 、 业 都 提 供 了 可靠 的发 展 依 据 。 为 企 对 于企 业 而 言 ， 一 套 完 整 的 人力 资源 管 理 测 评 工 作 体 系 有 可 以 充 分 调 动 员 工 的工 作 积 极 性 ， 进企 业 效 益 的 提 高 ； 员 促 对 工 而 言 ， 以 使 员 工 的 专 业 技 能 得 以施 展 ， 员 工 付 出 和 努 力 可 使 能 够得 到 真 正 的 回报 。 综 上 所 述 ， 任 力 素 质 模 型是 一 套 实 践 与组 织 发 展 同步 的 胜
～
的 要求 后 ， 就会 被 升 到 一 个 新 的 层次 。而 企 业 对 于 每 一 个 工 作 的 岗位 要 求 是 不 同 的 。 个 员 工 的 职责 、 绩 、 效 也 会 是 不 同 每 业 绩
人力资源总监工具书《核心能力模型_胜任力模型_》
人力资源总监工具书《核心能力模型_胜任力模型_》核心能力模型（Competency Model）一、背景介绍在竞争激烈的人力资源市场中，企业需要通过挖掘和发展员工的核心能力来提升组织的竞争力。
核心能力模型作为一种评估和管理员工能力的工具，被广泛应用于人力资源管理中。
本文档将详细介绍核心能力模型的构建、评估和应用方法。
二、核心能力模型构建1.目标设定能力- 眼光长远：具备为企业未来发展制定战略目标的能力。
- 战略规划：能够制定明确的目标并制定相应的实施计划。
- 绩效管理：能够制定衡量绩效的标准并监控实施情况。
2.沟通协调能力- 有效沟通：能够清晰、准确地表达意思，并能倾听并理解他人的观点。
- 团队协作：与他人合作，共同完成工作任务，并处理好团队内部的协调关系。
- 冲突管理：能够妥善处理团队内部的冲突，并达到双赢的解决方案。
3.领导能力- 战略思维：具备战略性思维，能够发现机会和挑战，并为团队制定明确的方向。
- 激励与发展：能够激励团队成员，并制定有效的员工发展计划。
- 决策能力：能够在复杂和不确定的情况下做出合理的决策。
4.问题解决能力- 分析能力：能够准确地分析问题，并找出解决问题的有效方法。
- 创新思维：具备创新能力，能够提出新的观点和解决方案。
- 执行力：能够有效地执行并推动解决方案的实施。
三、胜任力模型1.专业知识能力- 行业知识：掌握相关行业的基础知识和专业知识。
- 技术能力：熟练掌握相关专业技术并能灵活运用。
- 发展能力：不断学习和提升自己的专业知识和技能。
2.沟通能力- 语言表达：具备清晰准确地表达自己的能力。
- 书面表达：能够书写清晰、条理清晰的文件和报告。
- 演讲能力：能够进行有效的演讲和展示。
3.组织能力- 计划与安排：能够合理安排工作和时间，高效地完成工作任务。
- 细节管理：注重细节，能够注意到问题并进行有效的处理。
- 管理能力：具备管理和协调团队的能力。
4.解决问题能力- 分析能力：能够快速准确地分析问题，并提出解决方案。
胜任力模型的六个维度
胜任力模型的六个维度
胜任力模型是一个重要的人力资源管理工具，它可以帮助企业更好地评估员工的工作表现和发展方向。
在这个模型中，有六个关键的维度，分别是：
1. 技术能力：指员工在自己的工作领域内所具备的技能、知识和经验。
这是评估员工能否胜任岗位职责的关键因素。
2. 沟通能力：指员工与同事、上级和客户进行有效沟通的能力。
这种能力可以帮助员工更好地理解他人的需求和想法，并将自己的想法清晰地表达出来。
3. 领导力：指员工在组织中拥有影响他人的能力。
这种能力可以帮助员工更好地激励团队成员，推动项目进展，并在需要时采取主动行动。
4. 问题解决能力：指员工解决问题和面对挑战的能力。
这种能力可以帮助员工更好地应对日常工作中遇到的困难和障碍。
5. 团队合作能力：指员工与他人合作的能力。
这种能力可以帮助员工更好地理解和尊重他人的意见，分享信息和资源，并在团队中达成共识。
6. 自我管理能力：指员工管理自己的时间、情绪和优先事项的能力。
这种能力可以帮助员工更好地应对压力，保持高效率，以及在工作和生活之间保持平衡。
以上六个维度是胜任力模型中非常重要的因素，评估员工的表现和发展方向时需要综合考虑这些因素。
同时，企业也可以根据自己的
需要和特点，对这些维度进行适当的调整和改进。
人力资源经理的胜任力模型
人力资源经理的胜任力模型21世纪是一个新的时代，一个充满机会的时代，一个信息膨胀，人才第一的时代。
企业的价值和发展也越来越依赖于员工的素质，即员工所具备的胜任公司发展所需要的能力，因而如何进行有效的人力资源管理和开发日益成为企业构建自身不可模仿的核心竞争力的关键因素之一。
近来，基于胜任力的研究为现代人力资源管理提供了新的理论依据和技术方法。
那么研究下人力资源部门经理的胜任力分析与测评绝对是必要的，下面我就来谈谈自己在学习过程中的一点小小的见解吧。
首先来谈谈胜任力的概念。
胜任力概念在管理领域引起人们的广泛关注，源于著名学者david c.meclelland的研究。
meclelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能有效预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性，提出了应该用胜任力取代智力。
关于胜任力概念的界定，研究者们从不同的角度出发，提出了不同的胜任力定义和分类。
有的从分析对象（工作或员工）上对其进行探讨，有的从情景具体性角度（组织、团队、个体）进行界定，目前尚未达成共识。
通常人们所接受的胜任力定义是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质（meclelland，1993年）。
但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。
职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
我们本着系统性、相关性和可操作性的原则，认为所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。
其特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。
1.个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。
它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
岗位胜任力模型案例
岗位胜任力模型案例岗位胜任力模型是现代企业人力资源管理中的重要概念，它是指员工在特定岗位上所需具备的能力和素质。
岗位胜任力模型的建立可以帮助企业更好地招聘、评估、培训和激励员工，提高员工的工作绩效和满意度。
下面我们将通过一个实际案例来说明岗位胜任力模型的应用。
某公司招聘销售人员的岗位胜任力模型案例。
某公司是一家专业的IT解决方案提供商，由于业务拓展，公司需要招聘一批销售人员。
在建立销售人员岗位胜任力模型时，公司首先明确了销售人员的主要工作职责和所需的能力素质，然后结合公司的发展战略和销售业绩目标，确定了以下岗位胜任力模型：1. 业务理解能力，销售人员需要具备对公司产品和解决方案的深刻理解，能够准确把握客户需求，提供专业的解决方案。
2. 沟通协调能力，销售人员需要具备良好的沟通能力和团队协作能力，能够与客户、同事和其他部门有效沟通，协调资源，推动销售业绩的实现。
3. 客户关系管理能力，销售人员需要具备良好的客户关系管理能力，能够建立并维护良好的客户关系，提升客户满意度，促进业务的持续发展。
4. 抗压能力，销售工作常常面临较大的工作压力，销售人员需要具备较强的抗压能力和应变能力，能够在高压下保持良好的工作状态，保持积极的工作态度。
基于以上岗位胜任力模型，公司在招聘销售人员时，通过面试、测评等方式，全面评估候选人的业务理解能力、沟通协调能力、客户关系管理能力和抗压能力，以确保招聘到符合岗位要求的优秀销售人员。
在员工入职后，公司还可以根据岗位胜任力模型，制定针对性的培训计划，帮助员工不断提升自身的岗位胜任力，提高工作绩效。
同时，公司还可以根据岗位胜任力模型，设计激励机制，激励员工不断提升自身的岗位胜任力，实现个人和企业的共赢。
通过以上案例，我们可以看到，岗位胜任力模型对于企业招聘、评估、培训和激励员工都具有重要意义。
它能够帮助企业更好地了解岗位需求，招聘到适合岗位的人才，提高员工的工作绩效和满意度，推动企业可持续发展。
胜任力模型在企业人力资源管理中的应用
胜任力模型在企业人力资源管理中的应用目录1. 内容概要 (2)1.1 什么是胜任力模型 (2)1.2 胜任力模型在企业人力资源管理中的重要性 (3)2. 胜任力模型构建过程 (4)2.1 任务分析和职责描述 (5)2.2 胜任力识别和定义 (6)2.3 胜任力水平的设定 (7)2.4 模型的验证和完善 (9)3. 胜任力模型在不同人力资源管理环节的应用 (10)3.1 招聘和入职 (11)3.1.1 职位描述的优化 (12)3.1.2 招聘宣传的针对性 (14)3.1.3 面试问题的构建和评估 (15)3.2 培训和发展 (16)3.2.1 培训内容的确定 (17)3.2.2 培训效果评估的指标 (18)3.2.3 个人职业发展规划 (19)3.3 绩效管理 (20)3.3.1 绩效目标的设定和评估 (22)3.3.2 绩效反馈机制的建立 (23)3.3.3 薪酬和晋升机制的制定 (24)3.4 组织结构设计和管理 (25)3.4.1 人才配置和调配 (27)3.4.2 团队建设和合作机制 (28)4. 胜任力模型在实践中的案例分析 (29)4.1 案例一 (30)4.2 案例二 (31)4.3 案例三 (33)5. 结论与展望 (35)5.1 胜任力模型的优势和局限性 (36)5.2 未来发展趋势 (37)1. 内容概要本文档旨在探讨胜任力模型在企业人力资源管理中应用的原理和实践方法。
我们将定义胜任力模型，并解释其在人力资源管理中的重要性。
我们将通过实例说明如何构建胜任力模型，进而分析其在招聘、选拔、培训与发展等多个人力资源管理模块中的具体应用。
本文还探讨了胜任力模型与战略匹配的问题，以及如何确保模型持续适应组织环境和行业变化。
我们分析胜任力模型的局限性和潜在的风险，并提供改进和优化胜任力模型的建议。
通过本文档，读者将能够理解胜任力模型如何帮助企业实现人才的有效管理和战略目标的一致性。
1.1 什么是胜任力模型胜任力模型是一种描述特定工作岗位或角色所需的知识、技能、能力、态度和性格特征的框架。
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人力资源管理人员得胜任力模型
各个胜任力构成要素得定义及行为表现
维度 胜任力构成要素 定义 行为表现
商业 知识 银行业 务知识 商业银行业务知识包括资产、负债、中间业务、商业银行得国际业务、商业银行联行往来业务等、 了解掌握商业银行业务知识,并能及时关注学习,
熟悉当前本行主推得业务,并能将学习得商业银行
知识运用到自己日常工作中。
银行人力资源管理理论 商业银行人力资源管理理论包括国外、国内得经典、前沿得人力资源管理理论,及商业银行人力资源管理方面得先进经验、 通过培训或自学、读书瞧报掌握新得人力资源管
理得先进知识,让知识不落伍,能及时用先进得方
法解决人力资源各方面得问题
银行 战略 商业银行战略包括其她商业银行战略调整所带来得人力资源管理变化与本行战计划。 熟悉其她商业银行战略变化所做得人力资源管理
经验;及时了解本行得年度战略计划,并与人力资
源管理工作结合,使自己得工作最大限度地为战略
服务。
人力资源管理技术 命令 命令表达出个人促使她人依照其希望行事得意图。(在特定得 情况下,尤其在组织出现危机或变革得情况谨慎使用) 在人力资源部门工作出现重大问题或银行组织出
现变革时,谨慎地使用命令口吻与员工坦率直接得
探讨问题;单方面设定高绩效标准使下属遵守自
己得要求;对员工不合理得要求坚决拒绝
识人 用人 能力 识人用人能力指能够了解下属员工得特长、性格、经历等,在合适得岗位安排合适得人,了解人力资源部门得每个员工得工作特长、工作
经历、个人性格等;通过自己得人力资源管理经验
可判断出员工适合得负责内容;能根据每个员工
维度 变革管理
商业知识 商业银行业务知识、商业银行人力资源管理理论、商业银
行战略
人力资源管理技术 命令、识人用人能力、培养她人、与银行内得部门合作、
人力资源部门领导、运用人力资源管理信息系统能力
人力资源管理实施 员工得招聘与选拔、优化绩效考核、薪酬设计管理、沟通
协调、员工得培训与发展
变革管理 预期应对能力、银行人员合理调动能力、战略分析能力
使组织效率最大化 得特点给予其相应得授权。
培养 她人 培养她人表明了一种帮助她人成功得倾向与意图,每一个培养她人得正面含义都有促成她人学习或发展得真实意图。(主要针对商业银行人力资源管理人员对部门下属得培养) 表达对下属员工得正面期待,即使在困难得情况下
也就是如此,相信她人想要学习也有能力学习;平
时工作中,对下属给予及时得指导或示范,并针对
各个员工特点而授予任务或责任;对于员工得负
面反馈,只针对行为并对未来绩效表达正面期待
与银行内得部门合作 与银行内得部门合作指与她人通力合作,成为银行中得一部分一起工作,而不就是分开工作或相互竞争 能积极主动与银行得其她部门管理人员进行合作,
相互协调工作;恳求其她部门人员对人力资源部
门工作提出意见建议,使全行效率最大化
人力资源部门领导 人力资源部门领导指担任团队或其她群体得领导者角色得意图,含有想要领导她人得意思 对于本部门得员工公平对待;能够采取一些策略
提升本部门员工得工作绩效;关心下属得困难、需
求,及时予以帮助;多与下属交流,确保其接受工作
任务、目标、计划,更好地完成工作。
运用人力资源管理信息系统能力。 利用网络技术平台,把人力资源管理数据全部信息化。 在工作中积极主动运用计算机网络技术,把人力资
源管理得数据、资料尽可能多得信息化,提高工作
效率
人力资源管理实施 员工得招 聘与选拔 员工得招聘与选拔就是指组织采取一些科学得方法寻找、吸引具备资格得个人到本组织来任职,并从中选拔适宜人员予以录用得管理过程 根据上级行要求并结合本行实际用人需求,建立用
人需求计划,进行新员工得招募;对于每个员工岗
位进行岗位分析,提出岗位要求,使招聘得人员能
够更适应岗位需要;对于新员工得工作情况进行
跟踪,适时与员工进行交流,了解安排得工作岗位
就是否适合、工作成绩如何,为以后得人员调动、
选拔工作做参考
优化 绩效 考核 绩效考核主要就是为了对员工得实际工作业绩与能力表现进行评定,结果同员工得薪酬等联系一起,激励员工不断提高自己得工作效率 在编制绩效考评体系时,加入各部门领导、员工本
人得意见;切实将员工个人得绩效考评结果与员
工得晋升、岗位调整、薪酬档次、培训培养、能
力发展等紧密结合起来,最大限度促进员工得发
展;督促各部门管理者持续为员工提供绩效辅导,
及时向员工反映绩效表现,鼓励高绩效行为,帮助
改正偏离绩效目标得行为,并为员工及时提供资源
与支持,使员工绩效行为始终与组织绩效目标保持
一致;在绩效考评后,及时汇总对绩效评估结果有
异议得员工申诉信息并会同纪委组成核实小组,核
实申诉事项,进行协商促进申诉双方当事人得沟通
理解,提出处理意见并落实。
薪酬 设计 管理 薪酬设计管理指对银行内部员工得薪酬保持在内部公平、外部有竞争力得水平上 按照岗位等级得高低发放基本工资,基本工资比例
小,加大绩效工资、浮动工资比例,拉开同岗人员工
资差距;适时采用宽带型薪酬结构,工资等级减少,
各种职位等级得工资之间可以交叉,使员工重视个
人发展与能力提高,给予绩效优秀者比较大得薪酬
上升空间;针对员工流失率上升得现象,为了留住
关键人才与技术,稳定员工队伍,可以采取薪酬股
权化,如:员工股票选择计划、股票增值权、股票期
权等;及时通过各种方式了解同地区银行业得各
个岗位得工资水平,对本行员工提供有竞争力得工
资、
沟通 协调 沟通协调能力表示一种想去理解她人得愿望,能够深层次理解她人得感受,对于问题矛盾采取积极有效得措施予以协调解决 工作中能主动与上级、同级、下级员工进行较深
入得沟通,利于工作得开展;与岗位调整得员工交
流,了解其调动意愿,以便更好得变动岗位;对于银
行员工得矛盾问题,积极出面进行调解,协调各方
利益,解决冲突
银行员工 得培训与 发展 员工培训与发展指通过定期得、以掌握较专门得知识技巧为目得得培训活动,最终就是员工具有完成某项工作得所具备得技能,进而提高员工工作效率 按照计划对全行各层次人员进行培训;发放问卷
调查表,了解参加培训员工对此次培训得意见、今
后培训得方向,并整理成文件备案;每次培训后能
及时组织考试,考察员工培训效果;不定期跟踪参
加培训人员得工作情况,比较培训前后得差别,若
基本上都差别不大,说明这个培训不就是很必要,
对工作效率提高帮助不大,下次可以适当得改进或
取消。
变革 管理 预期应 对能力 预期应对能力就是指一种采取行动迎接即将来临得挑战或提前思考以适应未来机遇与挑战得倾向性 每个年度开始时按银行得发展战略编制出一年得
人员调动计划、薪酬变化、人员流失情况得预测,
对全行人员做统筹得安排;对于实际中出现得未
预料得紧急变化,能做出及时反应,合理得进行人
员、薪酬调整。
银行人员合理调动能力 在商业银行内部组织机构调整、人员变动、银行间人才竞争中,能够将行内员工做出合理得安排 根据银行发展过程中得人员变动,能够及时进行人
员调整安排,不会出现职位在人空得尴尬局面;对
于人员得调动能综合考虑银行发展、员工个人特
点与职业发展、岗位需要等,尽量使各方利益最大
化;能积极关注可能离职员工得情况,若发现有离
职倾向,及时与其进行沟通交流,明确其跳槽原因,
通过精神或物质激励等方式尽力将其留下,保持低
得离职率
战略分析 能力 战略分析能力指通过将商业银行变革得整体战略分成若干部分,理解其内在联系,并使自己得工作为战略变革服务 能及时理解商业银行变革得新得战略计划,并通过
分析,进行战略分解,从中提炼出与自己工作密切
相关得部分,使自己得工作更好得为战略变革服
务。