人力资源管理-绩效管理
人力资源管理的绩效管理
人力资源管理的绩效管理绩效管理是人力资源管理中的一个重要环节，它涉及到对员工工作表现进行评估、改善和奖励的过程。
绩效管理帮助组织确保员工的工作与组织目标相一致，并促进组织和员工的共同发展。
本文将探讨绩效管理的重要性、目标、方法以及实施过程中的挑战和解决方法。
一、绩效管理的重要性绩效管理对于组织的发展和员工的职业发展至关重要。
它可以帮助组织确定员工的工作表现，发现问题和改进机会，并制定适当的培训计划和奖励措施。
同时，绩效管理也是评估组织目标实现程度的重要指标，可以为管理层提供决策依据。
二、绩效管理的目标1. 确认预期成果：绩效管理的首要目标是明确期望和预期成果，以便员工知道应该如何工作以及如何衡量自己的绩效。
这可以通过制定明确的工作目标、规范和标准来实现。
2. 提供反馈和改进机会：绩效管理系统应该提供及时和准确的反馈，帮助员工了解自己的优势和改进空间。
同时，它也应该为员工提供改善绩效的机会，通过培训和发展计划来提升员工的能力和技能。
3. 奖励和激励员工：绩效管理还应该包括奖励和激励机制，用于表彰出色的工作表现并激励员工的积极性和动力。
这可以包括薪酬调整、晋升机会和其他奖励措施。
三、绩效管理的方法1. 目标管理法：通过设定明确的工作目标和指标，评估员工在完成工作任务和达成目标方面的表现。
这种方法强调结果导向，以实现组织目标为导向。
2. 行为管理法：重点关注员工在工作过程中的行为和能力，评估员工的工作态度、合作性、沟通能力等。
这种方法强调员工与团队合作和组织文化的契合度。
3. 360度反馈法：通过收集来自直接上级、同事和下属的反馈意见，评估员工在不同维度上的表现。
这种方法可以提供多角度的评估，减少主观偏见。
四、绩效管理的挑战和解决方法1. 主观评价：绩效评价过程中常常存在主观评价的问题，评价者可能受到个人偏见和情感影响。
解决方法包括建立标准评价体系、培训评价者以提高评价的客观性。
2. 缺乏员工参与：如果员工没有足够参与和了解评估过程，绩效管理可能会失去其应有的效果。
人力资源管理中的绩效管理有哪些方法
人力资源管理中的绩效管理有哪些方法在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理的重要性日益凸显。
其中，绩效管理作为人力资源管理的核心环节之一，对于组织的发展和员工的个人成长都具有关键意义。
有效的绩效管理能够明确员工的工作目标，激励员工提升工作绩效，促进组织战略的实现。
那么，在人力资源管理中，绩效管理究竟有哪些方法呢？一、目标管理法（MBO）目标管理法是一种以目标为导向的绩效管理方法。
它强调组织内部各级管理者与员工共同参与目标的制定，并根据目标的完成情况来评估员工的绩效。
首先，组织需要明确自身的长期战略目标，并将其分解为各个部门和员工的具体工作目标。
这些目标应当是具体、可衡量、可实现、相关且有时限的（SMART 原则）。
在实施过程中，管理者与员工保持定期的沟通和反馈，帮助员工解决遇到的问题，确保他们朝着目标前进。
到了评估阶段，根据员工目标的完成程度来评定绩效。
目标管理法的优点在于能够提高员工的工作积极性和主动性，使员工更加明确自己的工作方向和重点。
然而，它也存在一些局限性，比如目标设定的难度较大，如果目标不合理，可能会导致员工的挫败感；同时，过于强调结果而可能忽视了过程中的一些重要因素。
二、关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标法是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
确定关键绩效指标是 KPI 方法的核心。
这些指标通常与组织的战略目标紧密相关，能够反映组织的关键成功因素。
例如，销售部门的KPI 可能包括销售额、销售增长率、客户满意度等；生产部门的 KPI可能包括产量、质量合格率、生产周期等。
KPI 法的优点是能够将组织的战略目标转化为具体的可衡量的指标，有助于组织聚焦关键业务领域。
但缺点是可能导致员工过于关注指标的完成，而忽视了其他重要的工作内容；而且 KPI 的选取和权重确定需要谨慎，否则可能会产生误导。
三、平衡计分卡（BSC）平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度来衡量组织的绩效。
《人力资源管理》绩效管理
目标与关键结果的定义与类型
目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一 起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标， 由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织经营、评价和奖励的标准。
目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值，在工作中 满足员工社会需求时，企业的目标也能同时实现，这样 就可以把工作和人的需要两者统一起来。
目标管理的过程
计划目标 实施目标 评价结果
首先由下属根据工作实际，拟定自身绩效考核周期内绩效目 标，而后管理者与下属通过互相协商、沟通确定该周期内下 属所应达到且便于衡量的目标。
实施目标的过程主要依靠下属进行自主管理和自我控制。在此 过程中，管理者需要定期检查目标实现的情况，提供反馈，及 时发现和纠正计划实施过程中的问题。
类型 侧重定量指标
无前置指标和滞后指标之分， 有前置指标和滞后指标之分，客观指标、
客观指标
主观判断指标
目标管理
目标管理（Management by Objectives，MBO）是 1954年由美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的 实践》（The Practice of Management）一书中提出 的。
标杆管理实施步骤
确认标杆 管理的目标
确定比较 目标组织
收集与 分析数据
坚持系统优化的思想，着眼于企业整体的最优，制订有效的 实践准则，以避免实施中的盲目性。
比较目标组织就是能够为企业提供值得借鉴信息的组织或部门， 比较目标的规模和性质不一定与企业相似，但应在特定方面为 组织提供良好的借鉴作用。
人力资源管理绩效管理
人力资源管理绩效管理在如今这个快节奏的职场，绩效管理可真是一个绕不开的话题。
说白了，就是如何评估和提升员工的工作表现，让每个人都能在岗位上大展拳脚，既为公司创造价值，也让自己得心应手、快乐工作。
想想，谁不想在工作中发光发热，赚得盆满钵满呢？1. 绩效管理的重要性1.1 明确目标，人人有责首先，绩效管理帮助我们明确目标。
就像打麻将，要有目标才知道自己是要碰还是要杠。
如果没有目标，大家就像无头苍蝇，东撞西撞，最后还得分不清谁在做什么。
通过设定明确的工作目标，员工可以更清楚地知道自己的责任是什么。
公司也能在这个过程中，把自己的大目标分解成小目标，让每个人都能在各自的岗位上贡献一份力量。
1.2 激励机制，谁都想上位其次，绩效管理还能激励员工。
人嘛，总是希望自己的努力能够得到认可和奖励。
想想看，如果你每天加班到凌晨，还得不到上司的夸奖，心里怎么能平衡呢？通过合理的绩效评估，员工的努力就能得到及时的反馈。
好的绩效管理就像是个好朋友，能时不时给你点鼓励，让你信心满满地继续前行。
而且，大家都知道，能在公司里飞黄腾达，升职加薪的，都是那些干劲十足的人，不是吗？2. 绩效管理的实施2.1 定期评估，及时反馈那么，如何实施绩效管理呢？首先就是定期评估，及时反馈。
就像老师批改作业一样，及时反馈能让学生更快知道自己的错误在哪，才能更好地改正。
而在工作中，定期的绩效评估可以让员工知道自己在什么地方做得不错，什么地方还需要努力。
别让评估变成年终才提，临阵磨枪，事倍功半。
2.2 设定合理标准，公平公正当然，设定合理的绩效标准也很重要。
你不能让所有人都用同一个尺子去量，这样肯定会引起争议。
不同岗位、不同职能，难免会有不同的评估标准。
像是在篮球场上，不同位置的球员目标也不同，前锋得分，后卫防守，各自的贡献都是不可或缺的。
只要标准公平，大家都会心服口服，这样才能形成一个和谐的工作氛围。
3. 绩效管理的未来3.1 数据化管理，智能时代说到未来，绩效管理也在与时俱进。
人力资源管理的绩效管理
人力资源管理的绩效管理绩效管理是人力资源管理的核心环节，它涉及到员工的工作表现、效率和成果。
通过有效的绩效管理，企业能够更好地评估员工的工作表现，提供反馈和发展机会，激发员工的潜力，实现组织和个人的共同成长。
绩效管理需要建立明确的目标和期望。
企业应该为每个员工设定具体的职责和目标，确保员工明确自己的工作职责和期望。
这有助于员工对自己的工作有更清晰的认识，同时为后续的评估提供依据。
绩效管理需要提供及时和公正的反馈。
定期进行绩效评估，收集和分析员工的工作表现数据。
通过与员工进行一对一的沟通，提供正面的反馈和建设性的批评，帮助员工了解自己的优势和需要改进的地方。
这有助于提高员工的工作满意度和动力，促进员工的个人成长。
绩效管理还需要关注员工的培训和发展。
根据绩效评估的结果，企业应该识别员工的培训需求，提供适当的培训和发展机会。
这有助于提升员工的专业能力和综合素质，增强企业的竞争力。
绩效管理还包括激励和奖励机制。
企业应该建立公平的奖励制度，对于表现优秀的员工给予适当的激励和奖励。
这有助于激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和质量。
绩效管理需要与企业的战略目标相一致。
绩效管理的目标和指标应该与企业的长期发展目标相衔接，确保员工的工作努力与企业的整体战略相一致。
绩效管理是人力资源管理的重要组成部分。
通过建立明确的目标和期望、提供及时和公正的反馈、关注员工的培训和发展、建立激励和奖励机制，企业能够更好地管理员工的工作表现，提高员工的工作满意度和效率，实现组织和个人的共同发展。
绩效管理是人力资源管理的核心环节，它涉及到员工的工作表现、效率和成果。
通过有效的绩效管理，企业能够更好地评估员工的工作表现，提供反馈和发展机会，激发员工的潜力，实现组织和个人的共同成长。
绩效管理需要建立明确的目标和期望。
企业应该为每个员工设定具体的职责和目标，确保员工明确自己的工作职责和期望。
这有助于员工对自己的工作有更清晰的认识，同时为后续的评估提供依据。
人力资源管理与绩效管理
人力资源管理与绩效管理企业的核心资源是人力资源，人力资源管理对于一个企业的成功至关重要。
人力资源管理包括了招聘和培训员工、绩效管理、员工福利和劳动关系等方面。
其中绩效管理是一个非常重要的领域，它直接关系到企业的业务表现和员工的激励。
一、绩效管理的含义绩效管理是指通过明确企业目标、制定工作计划、评估工作完成情况、提高员工能力和激励员工，从而达到提高企业绩效的目的。
绩效管理的核心是制定和跟踪工作目标和计划，以及根据员工的工作表现评估他们的绩效。
绩效管理可以分为以下几个步骤：明确绩效目标、制定工作计划、评估绩效、给予反馈和激励。
二、绩效管理的重要性绩效管理对于企业和员工都非常重要。
对于企业来说，绩效管理可以有效地提高员工的工作效率和企业的业务表现，从而提高企业的盈利能力。
对于员工来说，绩效管理可以提高他们的职业能力和发展机会，同时也可以获得更好的薪酬和福利。
绩效管理还可以帮助企业识别和解决问题。
通过对员工的工作表现进行评估，企业可以发现员工的弱点和瓶颈，以便进行及时的解决。
此外，绩效管理还可以帮助企业提高员工的满意度和忠诚度，减少员工的流失率。
三、绩效管理的挑战虽然在理论上绩效管理带来了很多优势，但是在实践中也存在一些挑战。
其中最大的挑战之一是如何制定恰当的绩效评估标准。
一些传统的绩效评估标准，如满意度调查和考试成绩，并不能完全反映出员工的真实工作表现。
此外，部分员工可能感到他们的能力和贡献没有得到充分的认可，从而导致员工的不满和离职。
因此，绩效管理应该考虑到员工的反馈和意见，并且及时调整和改进绩效评估标准和方法。
四、人力资源管理和绩效管理人力资源管理和绩效管理是相互关联和相互支持的。
在人力资源管理的框架下，企业应该制定有效的绩效管理政策，并且通过培训和激励来提高员工的能力和动力。
同时，绩效管理也可以为人力资源管理提供重要的数据和信息，以便企业可以制定更好的人力资源策略和计划。
绩效管理也可以帮助企业实现战略目标。
绩效管理与人力资源管理的关系
绩效管理与人力资源管理的关系
从人力资源管理与绩效管理的角度来看，这两个术语之间存在着明显的联系。
人力资源管理是指组织招聘、聘用、发展和管理员工的一系列活动。
绩效管理是指有效地管理员工，以及其工作的输出、产出和成果，以满足公司的目标。
一般来说，人力资源管理一般涉及到聘用、发展和培养员工。
人力资源管理还包括社会保险、补贴、培训和职业发展等活动。
它的目标是招募、聘用、培养和发展优秀的员工，以满足公司的人力需求，并促进它们的发展，以及提高他们的效率和能力。
绩效管理是一种有效的管理技术，它的目的是实现组织成果，通过有效的规划、组织、领导和控制，有效地完成所有任务。
它强调了对员工的有效管理，确保员工有效地完成任务，以达到公司预定的目标。
因此，可以说，人力资源管理与绩效管理之间存在着密切的关系。
只有通过有效的人力资源管理，才能招募优秀的员工，并确保他们能有效地完成任务，从而实现绩效管理的成功。
- 1 -。
人力资源 绩效管理
人力资源绩效管理绩效管理是现代企业管理中的重要一环，也是人力资源管理中的关键内容之一。
随着经济的快速发展和市场竞争的加剧，绩效管理对于企业的发展至关重要。
本文将从绩效管理的概念、重要性、目标和实施方法等方面展开论述，以期对读者更好地理解和应用绩效管理。
一、绩效管理的概念绩效管理是指通过制定目标、衡量绩效、提供反馈和改进绩效的管理过程。
它涉及到对员工在工作中的表现进行评估和反馈，以达到对员工进行有效激励和管理的目的。
绩效管理不仅仅是对员工的一种考核制度，更应该是一种管理理念和方法。
通过绩效管理，企业可以合理分配资源，明确工作目标，激发员工的工作积极性和创造力，提高企业的整体业绩。
二、绩效管理的重要性绩效管理在现代企业管理中占有重要地位。
首先，绩效管理可以帮助企业实现目标。
通过制定明确的绩效目标和考核体系，使员工清楚了解工作目标，从而能够更加专注地去完成工作。
其次，绩效管理可以提高员工的工作积极性和创造力。
良好的绩效管理能够激励员工积极投入工作，提高工作效率，为企业创造更大的效益。
最后，绩效管理可以优化人力资源的配置。
通过对绩效进行评估和反馈，企业可以发现并培养潜力员工，更好地调动员工的积极性和能动性，从而提高企业的竞争力。
三、绩效管理的目标绩效管理的目标包括完善的绩效考核体系、明确的绩效目标、公正的绩效评价和有效的绩效激励。
首先，完善的绩效考核体系是绩效管理的基础。
企业应当根据不同岗位的特点和业务的需求，设计出科学合理的考核指标和流程，使员工能够通过绩效考核了解自己的工作表现。
其次，明确的绩效目标是绩效管理的关键。
绩效目标要求具体、明确，并与企业的整体目标相一致，使员工在工作中能够明确工作重点，并能够观察到自己的努力和付出所带来的成果。
再次，公正的绩效评价是绩效管理的保障。
绩效评价要以客观公正的态度，根据实际工作表现和达成的绩效目标，进行评价和反馈，避免主观因素的影响。
最后，有效的绩效激励可以激发员工的积极性和创造力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第四章绩效管理企业管理的四大机制：激励机制；约束机制；成长机制；竟争淘汰机制。
绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的过程。
绩效管理的目标是：不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。
绩效管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。
绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为：管理的总流程设计；具体考评程序设计. 绩效管理总流程的设计：准备阶段；实施阶段；考评阶段；总结阶段；应用开发；一、准备阶段：绩效管理的对象是组织的全体成员,无论是管理者还是被管理者,无论何工种何级别。
绩效管理参与者涉及五类人员。
在管理实践中，具体参与者由其中哪些人组成，取决于：考评类型、考评目的、考评指标和标准。
对操作工人考评，应以员工直接主管为主要信息源；为了培训和开发人才，宜采用上级考评、自我考评和同事考评；对专业技术人员的考评，可采用由主管主持，技术人员自己、下级、同事以及其他相关人员参与的会议
讨论形式。
1．明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
绩效考评涉及五类人员：1.考评者2.被考评者;3.被考评者的同事4.被考评者的下级;5.企业外部人员绩效考评的类型：1.上级考评2.同级考评3.下级考评4.自我考评5.外部人员考评选择考评参与人员取决于三种因素：1.被考评者的考评类型、2.考评的目的、3.考评指标和标准贯彻绩效管理制度的策略：“抓住两头，吃透中间”：（1）获得高层领导的全面支持；（2）赢得一般员工的理解和认同；（3）寻求中间各层管理人员的全心投入。
2.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。
选择绩效考评方法时要考虑3个因素： 1.管理成本：进行管理成本分析；2.工作实用性：任何一种考评方法都必须体现实用性的原则； 3.工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。
选择绩效考评的方法，考核效标通常分为三类：1）特征性效标:考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。
36 2）行为性效标: 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。
3）结果性效标:侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。
此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。
工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。
绩效考核的三大类型：
结果主导型；品质主导型；行为主导型。
类型考评主要内容特点适应类型工作潜力、工作精神、人际沟通难把握,操作性与效度较差品质主导员工在工作中表现出来的品质能力管理性、事务性工作行为主导员工工作行为，重点在工作过程标准较容易确定,操作性较强员工的工作效果，重点在产出和贡标准容易制定,考评易操作。
具有具体生产操作的员工较适合，对结果主导献, 不关心行为和过程短期性和表现性等缺点事务性工作人员的考评不太适合评估时机举例：销售人员、生产人员月评。
一般管理人员季评。
部门经理级管理人员半年评。
所有人员皆需年评（总经理以上除外）评估次数确定原则: 1.与薪资、奖金、晋升、组织的稳定性以及完成一项计划所需的时间密切关系 2.在考虑成本、时间、行政时以年度为单位 3. 鼓励经常的评估 4.评估配合任务性质员工的考评步骤: 1.科学的确定考评基础； 2.确定工作要项； 3.确定绩效标准 4.评价实施 5.绩效面谈 6.制定绩效改进计划 7.改进绩效的指导(二)实施阶段 1.通过提高员工的工作绩效增强核心竟争力。
（1）目标第一；（2）计划第二；（3）监督第三；（4）指导第四；（5）评估第五。
2.收集信息并注意资料的积累（1）所采集的材料尽可能以文字形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录（2）所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一资料，还是间接的由他人观察的结果。
（3）详细记录事件发生的时间、地点以及参与者（4）所采集的材料在描述员
工行为时，应尽可能对行为过程、行为环境和行为结果做出说明（5）在进行考评时，应以文字描术记录为依据，可以保证考评的质量。
(三)考评阶段从以下几个方面做好考评的组织实施工作： 36
(1）提高绩效考评的准确性. （2）保证绩效考评的公正性.两个保障系统： 1.公司员工绩效评审系统；2.公司员工申诉系统（3）考评结果的反馈方式。
（4）考评表格的再检验: 1.考评指标相关性检验 2.考评标准准确性检验 3.考评表格的简易程度检验 (四)总结阶段: 1.对企业绩效管理系统的全面诊断 (1、对绩效管理制度的诊断2、对企业绩效管理体系的诊断3、对绩效管理指标和标准体系的诊断4、对考评者全面全过程的诊断5、对被考评者全面全过程的诊断6、对企业组织的诊断) 2.各个单位的主管应承担的责任;( 1.召开月度或季度绩效管理总结会2、召开年度绩效管理总结会) 3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。
在总结阶段要完成的工作是: 1.各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告； 2.针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告； 3.制定出下一期全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划; 4汇总各方面的意见，提出对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改具体计划. (五)应用开发阶段：是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点主要内容: 1、重视
考评者绩效管理能力开发 2、被考评者的绩效开发 3、绩效管理的系统开发 4、企业组织的绩效开发. 二、绩效管理系统的有效运行绩效面谈的种类:1、绩效计划面谈 2、绩效指导面谈 3、绩效考评面谈 4、绩效总结面谈绩效面谈的方式: 1.单向劝导式（指导型）面谈2、双向倾听式面谈3.解决问题式面谈 4、综合式绩效面谈绩效管理的面谈: （一）绩效面谈的准备工作（1.拟定面谈计划2、收集各种与绩效相关的信息资料）（二）提高绩效面谈的有效性的具体措施；（有效的信息反馈应达到以下要求：1、针对性 2、真实性 3、及时性4、主动性5、适应性（能动性）三、绩效改进的策略与方法(1)改进工作绩效的方法：1、分析工作绩效差距（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较法2、查明产生差距的原因: 个人体力、心理条件、企业外部环境、企业内部因素等(2)制定改进工作绩效的策略：1、预防性策略与制止性策略36
2、正向激励策略与负向激励策略：及时性、同一性、预告性与开发性原则。
3、组织变革策略与人事调整策略：(1).劳动组织的调整、(2.)岗位人员的调整、(3).非常措施。
绩效管理中的矛盾与解决方法三种矛盾: 员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾三种措施和方法：1. 以行为、制度、标准为导向，实事求是，以理服人； 2. 区分过去、现在、将来的绩效目标 3.适当下放权力，鼓励部属参与
为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，可采用以下几种方法：1.座谈法；2.问卷调查法；3.查看工作记录法；4．总体评价法。
绩效管理的考评方法与应用行为导向型主观考评方法 1、排列法 2、选择排列法 3、成对比较法 4.强制分布法(品质、行为、效果) 行为导向客观考评方法 5、关键事件法 6、行为锚定等级评价7、行为观察法8、加权选择量表法法结果导向型评价方法9、目标管理法10、绩效标准法11、直接指标法 12、成绩记录法正确认识：各种评估方法皆有缺点评估方法之改进，只能降低错误，不能完全避免错误: 评估者的技巧和态度经过培训可以改变如何选择评估方法？选择时应考虑：评估的目的评估的内容评估者、被评者、评估的次数方法的性质：客观性、实用性、经济性、困难度、信度、效度三类绩效考核方法的优缺点比较优点缺点开发费用低评估出现偏差的可能性高使用的维度有意义不易量化基于特征的方法容易使用主观随意性大受干扰因素多使用具体的行为维度开发及使用耗时多员工及领导均可接受开发费用高基于行为的方法可以提供反馈可能出现评估偏差在用于奖金及晋升时比较公平很少有主观偏见开发及使用耗时多上下级均可接受可能鼓励短期行为基于结果的方法将个人绩效与组织绩效结合起来可能使用错误的标准鼓励共同设定目标可能使用不充分的标准适用于奖金及亚升决策 36
三类绩效考核方法所考核的内容基于特征的方法基于行为
的方法基于结果的方法工作知识完成任务销售额力气服从指令生产水平眼与手协调能力报告难题生产质量证书维护设备浪费商业知识维护记录事故成就欲遵守规则设备修理社会需要按时出勤服务的客户数量可靠性提交建议客户的满意程度忠诚不吸烟诚实不吸毒创造性领导能力评估目的与评估方法选择之间的关系评估目的评估因素评估频率评估对象评估方法分配奖金成绩每年数次全体员工结果法工作态度行为法决定提薪额能力每年一次或在适全体员工特性法成绩当时候进行结果法工作态度行为法调整职位能力根据需要每年数职位调整对象特性法适应性次比较法确定晋升能力根据需要每年数符合晋升条件受特性法成绩次到推荐的对象结果法工作态度行为法适应性比较法人品质量法 36。