云联案例示范-国美(1)
国美运输管理系统 --- 智慧物流典范
库存控制与仓储管理
运输与整个物流活动
案例分析
在O2O的环境中，运输管理系统的建设和实施 可以提升国美的核心竞争力吗？为什么？
案例分析
O2O
即从线上到线下，这一模式的核心就是把线上的 消费者带到现实的商店中去——在线支付购买线下的 商品和服务，再到线下去享受服务。这样线下服务就 可以用线上来揽客，消费者可以通过线上来筛选需 求，在线预订、结算，甚至可以灵活地进行线上预 订，线下交易、消费，然后由实体店配送满足其需 求。
案例分析
运输管理系统
利用现代计算机技术和物流管理方法设计出的符 合现代运输业务操作实践的管理软件，是一套基于运 输作业流程的管理系统，包括系统管理、信息管理、 运输作业、财务管理四大模块，可以全方面的提高企 业运输管理水平。
国美核心竞争力
企业文化 服务 信息系统 商品 品牌凝聚力 价格 物流配送
国美运输管理系统 --- 智慧物流典范
目 录
一.电器王国—国美电器
二.企业战略
三.案例分析
电器王国--国美电器
国美的发展历程 1987年1月1日，国美电器在北京建立了第一家以经营各 类家用电器为主的小店。 从1993年始，国美电器实行五个统一策略，形成中国家电 零售连锁模式的雏形。 2004年6月国美电器在香港成功上市。 2007年12月成功并购北京大中电器，成为国内家电连锁 企业中门店数量最多的一家。 2011年4月，国美电子商务网站全新上线。国美率先创新 出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式。 2013年，国美门店总数达1,063家，覆盖全国256个城市 ，同时国美还有542家非上市公司，因此国美集团总门店 数为1605家。
案例分析
信息系统可从哪方面来提高国美的经营管理水平？
公司治理案例分析-国美之争
黄光裕指责陈晓“慷股东之慨，并将其他董事和高管绑上了自己的
“战车””。
国美之争之伏笔（发展思路冲突）
国美
黄光裕
陈晓
Evaluation only. ted with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2 Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 效率业绩优先 圈地模式：
激励收买人心-20100910经济半小时-视频--凤凰宽频--凤凰网.mp4
2009年7月7日，国美电器董事会公布了总计7.3亿港元的股权激励
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方案，涉及股权占总股本的 3%，获得股权激励的管理人员包括分 Evaluation only. 公司总经理、大区总经理，以及集团总部各中心总监、副总监以上 级别，共有105人。股权激励方案规定，获得认购权的高管在今后 10年内，可以按照 2009年7月7日的国美电器收盘价 1.9 港元，买入 Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 相应数量的公司股份。
恩资本注资国美电器的方案。据有关媒体透露，签署该 ted with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2 协议并未听取大股东黄光裕的意见，且签了“极为苛刻 Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 的绑定条款”。该条款包括：
1、陈晓的董事会主席至少任期3年以上；2、确保贝恩的3名非执行 董事和1名独立董事进入国美董事会；3、陈晓、王俊洲、魏秋立 三名执行董事中至少两名不被免职；4、陈晓以个人名义为国美做 贷款担保，如果离职将很可能触及违约条款。以上事项一旦违约， 贝恩就有权要求国美以1.5倍的代价即24亿元赎回可转债。
国美ERP分析案例
《会计信息系统与企业信息化》课程案例案例题目：国美电器ERP设计案例分析专业：经管会计学号：姓名：二○一二年六月企业信息化案例报告目录1.引言 (1)2.企业简介 (2)3.信息化背景 (6)3.1 行业背景 (6)3.2 信息化起因 (8)3.3 前期工作 (10)4.信息化的实施 (12)4.1 信息化实施的整体思路 (12)4.2 信息化实施的历程 (14)4.3 信息化实施中的问题 (19)5.效果评价 (21)6.信息化最新状况 (25)7.启示 (25)8.结语 (27)参考文献 (30)1.引言国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业。
2007年，国美电器不仅将永乐电器成功整合在麾下，而且还全面托管了大中电器，全国门店数量一下子突破了上千家，达到了1074家的巨大规模，可谓盛极一时。
然而，在竞争尤为激烈的家电零售业里，如何长久保住家电连锁领先的宝座依然在考验着国美电器的每一位高层。
在2007年之后的两年中，国美高层对彻底改造信息系统的迫切性越来越强。
到2009年，经过两年马拉松式的选型工作，国美最终敲定上线SAP最新版本的系统，不仅如此，国美将在业务、财务、物流、售后、HR、CRM（Customer RelationshipManagement 客户关系管理）、全面预算等方面的系统升级作为大战第一阶段的攻坚任务。
2010年，国美宣布启动ERP Leader 领航者工程，由集团总裁王俊洲亲自作为总指挥，并从全国各业务体系精选调出500人，特别组成一个实施团队，共同打造这套国内最领先的“高效神经系统”。
经过长时间的科学论证，国美首先选择在河南、河北两分部进行试点。
与之前选型花了两年的时间相比，整个新ERP系统从蓝图设计、需求整理再到系统实践竟然只用了16个月的时间，打破了一般的全套ERP建设至少需要25个月的常规。
2011年11月，经过前后16个月的奋战，国美新ERP系统成功完成全面上线工作，一次性实现了新旧系统的彻底切换，而且差异性为零。
国美股权之争之公司治理案例分析.ppt
陈黄股权之争简介
• 国美的最大股东兼董事会主席黄光 一手经营的国美业绩斐然， 裕，一手经营的国美业绩斐然，但 黄光裕因非法经营、内幕交易罪、 黄光裕因非法经营、内幕交易罪、 单位行贿罪被判有期徒刑14年 单位行贿罪被判有期徒刑 年。黄 光裕突然入狱使国美陷入混乱之中。 光裕突然入狱使国美陷入混乱之中。 临危受命的陈晓迅速带领国美走出 困境，并引进贝恩资本。 困境，并引进贝恩资本。由此稀释 了黄光裕的股权， 了黄光裕的股权，引发了陈黄股权 之争。 之争。
（二）完善公司股权激励制度，建 完善公司股权激励制度， 立薪酬管理委员会
• 公司的薪酬制度不仅是每个员工都非常关注的要素，也是 公司的薪酬制度不仅是每个员工都非常关注的要素， 公司对员工进行激励的核心要素。 公司对员工进行激励的核心要素。对于公司的高层管理来 实施股权激励有利于提高公司的管理决策水平。因此， 说，实施股权激励有利于提高公司的管理决策水平。因此， 完善公司的股权激励制度非常重要。 完善公司的股权激励制度非常重要。鉴于国美股权激励制 度胎死腹中的前车之鉴，为了防止股权激励的失效， 度胎死腹中的前车之鉴，为了防止股权激励的失效，强化 董事会运作机制，在完善公司股权激励制度时， 董事会运作机制，在完善公司股权激励制度时，可以建立 薪酬管委会。 公司的股权激励薪酬管委会， 薪酬管委会。 公司的股权激励薪酬管委会，要发挥 实效，需要两个条件，即一是真正的独立， 实效，需要两个条件，即一是真正的独立，二是真正拥有 制定和监督薪酬的权利。 制定和监督薪酬的权利。组成薪酬管委会的成员需要是完 全独立的董事， 全独立的董事，这样才能确保管委会能独立于公司高管人 员做出理性的、公平公正的判断。 员做出理性的、公平公正的判断。薪酬管委会在权利和职 责上有所侧重，应该全权负责高管人员的薪酬事务， 责上有所侧重，应该全权负责高管人员的薪酬事务，高管 人员所有的薪酬包括股权激励等事项， 人员所有的薪酬包括股权激励等事项，都应由薪酬管委会 来决定， 来决定，并负责制定公司的薪酬稳定人才以及薪酬激励员 工战略。 工战略。
国美电器控制权之争案例分析
股权之争爆发前夕
一.黄光裕入狱，陈晓担任董事会主席兼行政总裁。
2008年12月27日，黄光裕因为涉嫌经济刑事案件被调查，于是国美 电器为人执行董事兼行政总裁陈晓为代理主席。2009年1月16日，黄光裕 辞去董事职务同时作为国美董事主席的身份自动终止，于是陈晓出任国 美电器董事会主席，同时担任行政总裁。
5.关注最终结果
首先， 在所有的投票中最让人关注的依然是关于取消董事局增发 20%一般授权的动议。目前增发新股作为推进上市公司股票融资 方式的创新,在管理层的政策支持下,得到了上市公司的积极响应。 但现在市场对蜂拥而至的、大批量地、高市盈率增发,并不认同, 以至感到恐惧。“增发地雷” 甚至对投资者造成巨大的冲击。增 发新股有利于新股东,不利于老股东 ,并造成股东财富从老股东向 新股东的价值转移。因此，在此次国美案例中，大部分股东支持 撤销增发的一般授权。虽然投票结果出乎事前的大多数预料，但 看得出来，大多数股东基于各自的利益作出了一种相对折中的选 择：他们既不希望公司目前的经营管理及管理层人员出现重大变 故，也不希望公司未来的股份结构发生剧烈调整。
三.实施股权激励，陈晓控制董事
2009年7月7日，国美电器公告首次 股权激励方案，设计3.83亿股股 份，约占现有已发行股本的3%。通过引入贝恩资本以及实施期权激励计 划，陈晓活得了董事会11名成员中半数的支持，对公司的控制及日常管 理有其为首的董事会负责。而在黄光裕看来，陈晓推出齐全激励的主要 目的并不是为了激励团队，而是收买人心。 此时的大股东黄光裕已经不能控制董事会。
7.陈晓模式
陈晓方面 ，一是在国美电器业绩因金融危机和黄光 裕事件出现下滑，国美电器现金流不充裕，运作环境 极度困难的情况下，引进了贝恩资本，摊薄了黄的股 权，引导国美电器战略转型并在2010年恢复正增长过 程中发挥了重要作用 。并用股权激励的“金手铐”牢 牢锁住了黄的旧部 。陈晓有两大优势，一是其谦逊的 态度让此前对他有偏见的国美电器高管逐步接受了他； 二是其提出的改善与供应商关系，以及推进国美转型 的策略也深得人心。 此外为了防止负面消息引发供货 商急于追款，有32亿港元为资本后盾，国美对供货商 实行了“先款后货”的还款政策。供货商可在取得款 额后，再向国美供货，而之前，霸气的黄光裕一直因 “先货后款”模式为供货商所气恼。
云连锁成功案例
云连锁（Cloud Chain）是指在商业运营中采用云计算、大数据、人工智能等技术手段，通过网络将各个环节、节点有机连接起来，形成一个整体，实现信息共享、协同运作，提高企业的效益和竞争力。
以下是一个云连锁成功案例的分析。
### 案例背景：**公司名称：** XYZ餐饮集团（化名）**行业：** 餐饮业**实施云连锁时间：** 2019年### 1. **业务流程优化：**XYZ餐饮集团在实施云连锁之前，其多个餐厅之间的运营存在一定的信息孤岛，导致了许多问题，如库存管理不精准、销售数据无法及时对接、人员调度不协调等。
通过引入云连锁，公司成功实现了业务流程的全面优化。
-**库存管理：** 引入云计算技术，通过传感器、RFID等技术实时监控库存情况。
各个餐厅的库存数据自动同步到云端，实现了库存的智能化管理，降低了存货损耗。
-**销售数据整合：** 云连锁系统集成了POS系统、订单系统等，将销售数据进行整合分析。
这样，集团总部可以实时获取各餐厅的销售情况，为总部制定营销策略提供了更准确的数据支持。
- **人员调度协同：** 通过云平台，实现了餐厅之间的人员调度协同。
当某个餐厅人手不足时，可以通过系统发起调度请求，其他餐厅可以根据实际情况派遣人员，提高了人力资源的灵活运用。
### 2. **智能化营销：**XYZ餐饮集团在云连锁系统中引入了大数据和人工智能技术，通过对客户数据的深度分析，实现了个性化、智能化的营销策略。
- **会员管理：** 通过云连锁系统，对顾客的消费行为、喜好等信息进行记录和分析，形成客户画像。
基于这些数据，集团可以推出个性化的优惠、活动，提高客户忠诚度。
- **智能推荐：** 利用人工智能技术，系统能够根据用户的历史消费记录和点菜习惯，智能推荐菜品，提高了销售转化率。
- **优惠券活动：** 根据不同餐厅的销售情况和库存状况，云连锁系统可以自动生成智能化的优惠券活动，吸引顾客前来消费。
10专题篇2公司治理与内部控制-案例-国美
1、重选竺稼为非执行董事 【通过】 2、重选Ian Andrew Reynolds为非执行董事【通过】 3、重选王励弘为非执行董事【通过】 4、即时撤销本公司於2010年5月11日召开的股东周年
大会上通过的配发、发行及买卖本公司股份之一般授权 【通过】（黄光裕唯一胜利） 5、即时撤销陈晓作为本公司执行董事兼董事会主席之 职务【被否决】 6、即时撤销孙一丁作为本公司执行董事职务【被否决】 7、即时委任邹晓春作为本公司的执行董事【被否决】 8、即时委任黄燕虹作为本公司的执行董事【被否决】
• 2009年上半年，国美电器受到金融危机及突发事
件的影响，因此，仅以2009年上半年数据为参照 不够客观，应引入2008年数据。
• 与国美2008年上半年相比，盈利能力不升反降。
与主要竞争对手相比，盈利能力差距巨大。
• 与2008年同期相比，国美本期运营效率下降较大。
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国美大战之暂时落幕 （9.28决战，陈晓胜出）
职业经理人，也表现为公司高管团队，由董事会决定聘任或者解聘， 对董事会负责，是经营者和执行者。
公司治理结构的精髓在于权力分立、互相制衡,以期实现最大效益
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何谓公司治理（corporate governance)
公司治理结构的主要模式： （1）单层委员会制
英美法系国家 （英国，美国） 只设有股东会与董事会 “董事会中心主义”
（2）双层委员会制
大陆法系国家（德国，奥地利） 监事会居于董事会之上，具有监督权，决策权等 强调职工参与公司管理
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何谓公司治理（corporate governance)
（3）单层二元委员会制
源于日本，传入中国（现行） 董事会与监事会并列 （股东会中心主义）
国美控制权之争的案例讨论(原版)
目录一、前言 (2)二、国美控制权之争背景归集 (3)三、国美股权结构及未来变动分析 (7)四、近五年国美电器的业绩变化状况分析 (11)五、黄光裕VS陈晓 (15)六、融资手段与控制权 (19)七、谁来控制国美重要吗？ (21)八、黄光裕与小股东的利益冲突 (22)九、狱中黄光裕的权利 (25)十、管理层股权激励 (26)十一、挺黄派VS挺陈派 (30)十二、国美事件对中国电器零售业格局影响分析 (32)一、前言国美股权争夺战，这场由创始人、职业经理人、战略投资者三方引发的利益博弈，已经成为中国商企的一个经典案例。
作为旁观者，一系列关于企业管理的问题，渐渐地引起人们的思考：创始人一定要当老大？引入战略投资有多危险？股权激励作为控制权争夺手段的特殊地位体现在哪里？第一大股东与小股东是否在同一战线？……本文我们将从国美控制权争夺战的背景资料出发，通过分析国美电器股权结构和业绩状况，讨论黄光裕、陈晓和小股东之间的利益冲突，并通过此事件分析股权激励在公司控制权之争中的作用，最后通过公司治理理论分析国美事件对中国家电零售业格局的影响。
二、国美控制权之争背景国美电器控制权的争夺战是近来最吸引公众眼球的事件之一，在这场企业内部动乱中，以陈晓为首的职业经理人，与大股东黄光裕家族已势同水火。
下面，我们从这纷乱喧嚣的争夺战中，将该控制权之争的背景材料做一归集。
第一，事件开端——黄光裕否决贝恩董事，董事会强行委任。
①2008年底，黄光裕因涉嫌经济犯罪被羁押，2009年1月18日，黄光裕正式辞职，陈晓出任董事局主席。
②2009年6月22日，国美电器与贝恩签订合作协议，贝恩认购国美电器发行的2016年到期的可转换债券人民币15.9亿元，以约2.33亿美元(相当于约18.04亿港元)结算，贝恩资本将成为国美第二大股东。
③2010年5月11日，在国美电器借助贝恩资本正在走出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器大股东黄光裕在年度股东大会上突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事（竺稼、王励弘、雷彦）投出了反对票。