奎因企业文化因导向诊断模型详解
企业文化的诊断
企业文化的诊断企业文化是企业内部的重要心理因素，它不仅能影响企业的管理运作和业务成果，更决定着员工的消极或积极程度。
因此，大多数企业非常注重企业文化的塑造和管理，并进行文化诊断是一种非常有用的手段。
那么，什么是“企业文化的诊断”？它的主要意义和目的是什么？下面将进行详细阐述。
一、什么是企业文化的诊断?企业文化的诊断是对企业文化状况的系统性、科学性、实证性分析的过程，通过收集和分析有关数据，借以发现企业文化状况中的问题和改进的方向，以便改善企业的文化建设和管理，提高员工的参与度和效率。
二、企业文化诊断的主要意义和目的是什么1、全面了解企业文化状况企业文化诊断是一种科学的调查方法，它能够通过分析数据、调查问卷和访谈的方式全面了解企业文化的现状，为后续企业文化的培育和改进打下强有力的基础。
2、发现企业文化管理的不足和问题企业文化管理面临很多挑战和难题。
通过对企业文化的诊断，可以深入剖析企业文化管理中的各类问题和可能存在的风险，进而针对问题进行发现、分析、讨论以及确定解决方案的流程。
3、优化企业文化建设提高企业绩效企业文化的诊断是一个科学的、系统的、评估式的管理方式。
它利用实证和分析的方法，把企业文化展现得形象且准确。
通过对企业文化进行系统的分析和评估，能够识别与解决企业在文化方面的诸多问题，从而优化企业文化建设，提高企业的经济效益。
4、增强员工归属感和创造力企业文化是以员工为中心的管理方式。
诊断企业文化，可以不仅增强员工对企业的归属感，提升企业的整体凝聚力，更能激发员工的创造力，为企业提升创新能力，开发企业潜力提供可靠的保障。
三、企业文化诊断的主要内容1、组织文化测量：通过对企业文化特征的测量，能够了解企业文化的8种特征。
组织文化特征包含创新性、竞争性、支配力、灵活性、客户导向性、成功导向性、稳定性和团队合作。
2、企业文化转型诊断：企业文化是组织文化的框架和草图，诊断企业文化转型，不仅会有助于寻找上涨点和潜在的发展机会，也可以识别企业风险与问题，最终推动企业转型发展。
第二章 企业文化类型
案例：--《埃及艳后》,一部豪华得差点让福 克斯破产的巨制
• 电影史上耗资最巨的影片是20世纪福克斯公司在 1963年投拍的历史片《埃及艳后》，该片当时花费的4千 万美元，相当于现在的4亿多美金。 作为五、六十年代好莱坞巨片风潮的产物，《埃及艳 后》的拍摄过程可谓是极其奢华。由于当时没有先进的计 算机数码技术，而制作人又一定要追求最真实的效果，结 果导致进行大规模的布景修建。例如片中的著名场景，埃 及艳后访问罗马的进城仪式，场面雄伟壮观，街道和城门 都是用真正的建筑材料搭建，以至于有人说《埃及艳后》 剧组打算重建一个罗马城。然而投入和产出并不总是成正 比，《埃及艳后》成为电影史上最赔本的影片，而它的失 败也为福克斯公司最后的破产种下祸根。
3、是仪式体现严格的等级关系。等级关系的 变动不仅意味工作任务、职责、权限的变动， 而且体现为一切标志物的变动。
案例：招商银行企业文化
• “服务”：坚持以客户为中心，尊重和关爱客户，发现 客户需求，提供个性化的产品和服务，满足客户期待与 梦想；强调内部服务，内部服务是外部服务的基础，各 级管理者都要有很强的服务意识，做好对内部客户的服 务、一线的服务。 • “创新”：顺应银行业的发展趋势、市场竞争态势以及 企业面临的各种挑战，灵活应对各种变化和挑战；保持 开放的心态，大胆地进行尝试、持续地改进工作，并容 忍失败。
一、硬汉型——强人文化（高风险、高反馈） 存在行业：证券、广告、影视、公关、体 育运动等 这类组织里，冒险是家常便饭，做出决策 后需要快速反馈，财务风险很大，大多数 情况下，员工在一年之内就会知道他们是 否达到了目标。公司内部的压力重重，每 分每秒都让人透不过气来。这里，个人主 义高扬，但是个人收入也相当可观。
优、缺点
优点： 文化含量高，后果重大，适合于高风险、 高收益、产生长远效果的企业。这类公司的 本质决定了，仔细的、反复的审核对避免犯 错误是有好处的，因为在这里，哪怕是一点 小错也会酿成大过。
文化诊断
竞争型组织的核心价值观就是竞争力和生产力。
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变革为竞争型文化的经典案例
杰克·韦尔奇为解决通用电气官僚型组织的弊病，提出了“数一数二”战略——如果公司的业 务在市场中不是处于第一或第二的位置，那么就把它卖掉。 杰克·韦尔奇的数一数二战略执行期间，共买卖了300种业务，这种组织文化被称为高度竞争
灵活性和适应性
这是一个对角线完全对立 的四个象限：
注 重 内 部 管 理 与 整 合
亲和型
创新型
秩序型
竞争型
关 注 外 部 竞 争 和 差 异 性
左上角象限表示组织重视内
部管理和灵活而又有生机；
右下角象限则比较关注外部 事务和喜欢控制一切； 右上角象限重视外部竞争同 时又希望能有机管理； 左下角象限则重视内部管理
机密
华夏基石企业文化诊断与变革（概念模型）
（2010年2月，北京，中国 ）
企业成长研究咨询中心
组织文化的内涵与外延
华夏基石认为，组织文化，就是组织内部与创办一ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ成功的组织有关的一系列假设、活动及其
产生的结果。
组织文化的核心，是“创办一个成功的组织”。 » 不同人对成功的定义是不一样的，因而从这里开始，就可能出现不同的组织文化
确定变革必要性 » 未来（必须）的文化状态
» 现实（存在）的文化状态
描述变革要求（标准层建设） » 理念 » 行为 » 形象 准备变革并实施
» 变革工程设计（规划/计划，组织，资源投入、监控）
» 变革工程实施
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用同一个方法论指导/驾驭组织文化变革的全过程
在“确认变革必要性”阶段：
» 能够识别组织未来（必须）的文化状态 » 能够判断组织现实（存在）的文化状态
企业文化诊断工具
企业文化诊断工具企业文化是一个组织的核心价值和信念的集合，它与企业的发展、员工的行为以及企业形象息息相关。
对于企业来说，了解自身的企业文化是非常重要的，只有清楚地认识到自己的特点和优势，才能更好地进行发展和管理。
为了帮助企业诊断自身的文化状态，提供有针对性的改进方案，很多管理学者和顾问都开发了各种企业文化诊断工具。
这些工具通常可以帮助企业评估其当前的文化状态，从而找到存在的问题和潜在的机会。
下面将介绍几种常见的企业文化诊断工具。
首先，霍兰德理论是一种广泛应用于企业文化诊断的工具。
这一理论主张每个人都有自己的职业兴趣类型，而不同类型的人更适合从事不同类型的工作。
在企业文化中，这一理论可以帮助企业了解员工的个人价值观和工作偏好，从而为员工提供更适合他们的工作环境和培养方案。
其次，层级文化诊断模型是另一种常用的工具。
该模型将企业文化划分为四个层级：表面文化、可视文化、操作文化和核心文化。
通过对这四个层级进行评估，企业可以深入了解自身文化的内在特点和外部表现，从而发现存在的问题并制定相应的改进措施。
除了以上两种工具外，还有很多其他的企业文化诊断工具，如奥肯学派的企业文化诊断模型、邓肯信任模型等。
每种工具都有其独特的侧重点和理论基础，企业可以根据自身的需求选择适合的工具进行诊断。
然而，企业文化诊断并不是一次性的任务，它应该是一个持续不断的过程。
因为企业文化是一个动态的概念，受到内外部环境的变化影响较大。
因此，企业应该建立一个长期的企业文化诊断机制，定期评估和调整自身的文化状态。
在进行企业文化诊断时，企业应该注重以下几个方面。
首先是明确诊断的目的和范围，确保诊断结果与企业实际需求相符。
其次是充分调动员工参与，因为企业文化诊断是一个群体过程，需要组织内所有成员的共同努力。
最后是与实际行动相结合，即通过诊断结果制定相应的改进计划，并及时跟进执行。
综上所述，企业文化诊断工具是帮助企业了解自身文化状态、发现问题和改进的有效方法。
企业文化诊断内容与方法
企业文化诊断内容与方法导读：企业文化诊断内容与方法是什么？企业文化由许多因素组成，作为企业发展的灵魂，只有正确的企业文化才能促进企业的全面发展。
但是对于许多企业来说，企业文化的形成是一塌糊涂。
下面就来和大家说说企业文化诊断的那些事。
企业文化由许多因素组成，作为企业发展的灵魂，只有正确的企业文化才能促进企业的全面发展。
但是对于许多企业来说，企业文化的形成是一塌糊涂。
下面就来和大家说说企业文化诊断的那些事。
企业文化的诊断内容1、经营战略诊断企业通常都有自己的“战略”。
但是他们真正实施的战略往往不同于他们声称的“战略”。
对经营战略的诊断主要是考察企业是否有真正的战略，是什么样的战略，战略是否有利于企业的长远发展。
2、组织结构诊断组织结构诊断的重点是当前的组织结构是否合理，部门划分是否恰当，是否适合企业规模的扩大以及如何进行变革。
3、制度体系诊断制度体系诊断主要考察企业基础管理中的规章制度是否完善，是否与企业目标有冲突，以及如何进一步提高系统的运行效率。
4、管理流程诊断管理流程诊断主要考察企业职能管理部门内部和职能管理部门之间的管理运作是否有效，是否需要改进以及如何改进。
5、业务流程诊断对生产和销售等关键业务部门的运营流程进行调查，以确定业务流程中是否存在问题以及是否需要进行业务流程再造。
企业文化的推广和实施最终取决于企业的核心价值观和愿景是否体现在员工的行为中。
对企业文化的诊断可以从员工的工作状态和精神面貌中反映出来。
如果一个企业有一个系统的企业文化体系，但不能从员工的行为上看，那么企业文化和员工在这个企业中的整合肯定是一个问题。
那么，如何使员工与企业文化高度融合，从而使行为规范能够满足企业的要求呢?这需要从人力资源管理的角度来做。
如何做?要从企业的选人、育人、用人及激励人上去做。
通过组织文化问卷的样本表和组织文化建设与改革程序的考量表，可以对如何识别其是否做得好进行检查和分析，从而找出表象背后的深层原因，了解企业发展的最终定位，对症下药。
企业文化底层逻辑,常用企业文化诊断工具
序号工具名称提出者内容介绍1企业文化的三个层次埃德加·沙因1、人工饰物（组织表象层）：可以观察到的管理制度和工作流程（难以解读）；2、价值观念（外显价值观层）：企业的发展战略、目标和经营哲学（信奉的正当性原则）；3、深层假设（基本潜在假设层）：意识不到、深入人心的信念、知觉、思维和感觉……（价值观念和行为表现的根源）。
2丹尼森的组织文化模型丹尼尔·丹尼森创建人丹尼尔·丹尼森是瑞士洛桑国际管理学院著名教授，对1000多家公司进行样本研究后，提出了一个能够描述有效组织的文化特质理论模型。
文化特质理论模型被两对维度划分为四个象限，分别对应四种文化特质：适应性、使命感、连续性和相容性。
每种文化特质进一步地对应三个方面指标，从而构成了4象限12个指标的测量模型。
每个方面指标又由5个更加具体的条目来衡量，这样最终形成了以4种文化特质为核心，12个指标为中间环节，60个具体条目为最终考察对象的测量体系。
3对文化差异的研究霍夫斯泰德1980年，霍夫斯泰德根据多年调查研究，发表了《文化之重》，提出了能够对企业管理产生重大影响的文化差异的四个指标，即权力差距可接受程度的高与低、防止不确定性的迫切程度、个人主义与集体主义及男性化与女性化。
他认为，这四种文化指标或因素对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容，将产生巨大影响。
后来，霍夫斯泰德又结合中国文化特点，加入了“长期导向与短期导向”这一指标。
47S模型麦肯锡丹尼尔在7S框架中，共同的价值观处于中心地位，其他6各要素黏合成一个整体，是决定企业命运的关键性要素。
5企业文化五要素说迪尔和肯尼迪企业价值观、英雄人物、典礼与仪式、文化网络、企业环境6八要素说《追求卓越》彼得斯和沃特曼采取行动、接近顾客、自主和创新精神、以人为本、亲身实践+价值驱动、坚持本业、组织单纯、宽严并济7七要素说《变革的企业文化》河野丰弘员工的价值观、情报收集的取向、构想是否为自发地产生（脑力力激荡法）、从评价到实行的过程、员工的互助关系、员工的忠诚度、动态的形态8企业文化的四层次结构国内流行1、物质文化（表层、生产资料、企业的产品、企业名称和企业象征物）；2、行为文化（企业家行为、员工行为）；3、制度文化4、精神文化9竞争性文化价值模型（对立价值模型）奎因和卡梅隆衡量出企业文化的差异对企业效率的影响。
企业文化诊断(精选多篇)
企业文化诊断(精选多篇)1、文化构建；2、现场氛围；3、文本元素；4、文化传承；5、行为意识。
在文化构建方面呢，我们可以检视我们的企业是否做到下面几点：1、企业在经营战略规划和纲要中，已明确企业文化作为导向的文本形式；2、其核心文本内容与要素与企业简介和产品一脉相承并赋予形象的描述；3、在企业责任和社会责任方面，企业文化搭建了表达“企业人”意愿的桥梁；4、从核心本质→内容反映→形式表现三个层次已反映了企业决策者、管理人员和绝大多数员工的意愿和期望；5、从理念文化→管理文化→行为文化的递进体现了企业文化从无形到有形、从静态到动态的效果；6、企业文化的构建与运用在于更有效的激活人本动力和达到“知行合一”的过程；7、企业把人文哲学作为企业从思维到价值及成为行动的指南进行研讨并在经营中实践；8、企业决策者通过深层思考、发掘，把握和提炼企业文化的构建形式与工作指南；9、企业已把物质文明和精神文明的内涵和演练方式提到议事日程上；10、个人品德与企业道德、个人价值观与企业愿景等基础关联问题已在不断调节与领悟中。
在现场氛围方面，我们可以检视我们的企业是否已经做到以下几点：1、企业会根据不同时段和季节研究并建立一系列善于调动和激活员工干劲的活动；2、在实操中，每月都评议出优秀员工和模范管理人员，以激励员工的斗志和努力进取精神；3、定期举办提案评议会和恳谈会，广纳建议，让全体员工都能从不自觉到自觉表达个人的意愿；4、员工在必要时由所属上级带头，努力取得相关部门管理人员的支持，协商共同解决经营中出现的问题；5、若员工染上疾病或家庭出现非主观原因的困难，企业会尽量伸出援助之手，体现关爱之情；6、员工都踊跃投稿到企业内部刊物和墙报栏，体现积极的参与和关切企业文化建设；7、现有一套相互交谈和鼓励方案，以加强企业各员工之间的沟通；8、企业在合适的地方让员工清晰理解并在自律、自重、自爱的基础上体验行动的励志标语；9、某部门或生产现场发生工作事故或其他事件时，其他部门会不约而同地尽其所能给予援助；10、员工都乐意参与企业文化设施的管理，实行轮换制方式兼顾图书室值班工作。
企业文化-企业文化发展方向定位诊断 精品
企业文化发展方向定位诊断
企业文化发展方向定位：我们利用独特的企业文化定位模型，对企业文化的
发展方向进行精准的定位。如图所示：
由组织内部取向的团队支持、灵活变革文化向外部取向的市场绩效、层级规
范文化方向变革，以规范化管理为基础，强化市场意识、危机意识、服务意识和
竞争意识，以人才构建，技术、管理创新，市场开拓为关键绩效指标，培育新的
核心竞争力。
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奎因企业文化导向诊断模型详解
作者：董贺超汉隆管理咨询
一、模型简介
美国组织行为专家奎因（Quinn）1988年开发出竞争性文化价值模型。
该模型把企业文化指标按照内部——外部和控制——灵活两个维度进行分类，最后形成四个基本的文化类型。
该模式经过含世界500强在内的1000多家企业、50000多个管理人员的测试，证明能够有效地测量企业的价值导向以及价值观导向下管理人员的胜任力，具有较高的效度及信度指标。
上世纪90年代以来，该模型被国际上一些著名的咨询公司和研究机构广泛使用，模型的本身也在实际运用中不断地得到发展和完善，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。
这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来文化发展提供策略指导。
二、模型的文化类型简介
从内部——外部和控制——灵活两个维度的基础上，将企业文化划分为四种文化类型，即部落式、临时体制式、市场为先式、等级森严式，这四种文化类型的文化解释见图2.1。
图2.1四种文化类型详解
三、模型的四个企业文化类型与指标体系
在模型中，四个企业文化类型与六大类指标的关系（如图3.1）是模型的关键所在。
每大类指标对应4小项，共计24小项。
图3.1四类企业文化与6大类指标图
四、模型的计算与绘制
1、将四个小项（A、B、C和D）的平均分数绘制在轮廓表图上。
选择A的得分反映了部落式文化。
将这个得分绘制到左上角上。
选择B反映的是临时体制式文化，将这个得分绘制到右上角上。
选择C反映的是市场为先式文化，将这个得分绘制到右下角上。
选择D的得分则表示等级森严式文化类型，将得分绘制到左下角的对角线上。
2、将四个象限中所得出的分数用直线连接起来得到一个四边形。
这个有点像风筝的四边形就是表示你组织文化轮廓的图案，如图4.1。
这个图案比前面中所得出的分数要形象得多，因为它能够形象地反映你的组织文化，你从中多多少少能够判断出左右你组织文化的类型。
图4.1组织文化轮廓图
五、模型的应用范围
（1）诊断企业文化的真实现状，确定企业的主导文化类型；
（2）识别企业文化短板，明确企业文化重构方向；
（3）明确现状文化与期望文化的差距，为未来的企业文化发展提供策略指导；
（4）诊断管理者的领导力和领导状况，确定其改进的目标。
六、后记
在本文中，主要讲述了奎因企业文化导向诊断模型中的四个企业文化类型及其与6大类指标的分析和解释，以后我将对模型的24个具体的条目加以分别说明，直到与实际案例相结合，实现理论模型与实践的结合。