集团公司财务管理模式
华润集团公司财务管理模式
华润集团公司财务管理模式作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。
多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。
立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。
在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。
随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。
控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。
总体管理分析所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。
一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。
由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。
集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。
说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。
出资人管理从根本上说属于公司治理（corporate governance）问题，是公司战略导向的范畴，而不是公司管理者日常考虑的经营管理问题。
实践中，通常有两种治理倾向冲击我们的管理并引起运行中的摩擦，值得我们深入思考：一是认为控股母公司与少数权益股东一样，都是出资人，子公司只要能满足一般股东或公众股东的要求就可以了，集团总部不需要管得更多，一切按市场化运作；二是认为控股母公司是财务和经营投资者，不是策略性投资者和单一业务实体，集团总部必须体现控制权及维护控股范围的整体利益，一切按组织化管理。
集团财务管控模式
一、集团和子公司财务管理权限分配的内容：1、会计核算2、资金管理3、预算管理4、会计核算：一、运营管控下的财务模式——统一集中会计核算采用集中式管理模式：包括统一基础数据、灵活的多组织架构、统一的财务政策、统一的参数配置。
1、基础数据：包含会计科目，供应商，客户，辅助核算、物料编码的统一制定2、灵活的组织架构管理：集团可以灵活调整集团成员的上下级关系3、统一的财务政策：财务制度、会计政策的统一4、统一的业务流程：核算、报销、报表审批等流程由集团统一规定。
优点：集团高度集权，成员单位实行统一的财务政策，利于降低行政成本，降低集团财务风险、经营风险缺点：影响成员经营者的积极性，抑制子公司的创造性。
二、资本管控型财务模式——报表管理下属企业财务系统的多样化，可能使用不同的信息化软件，集团财务管控主要体现在对报表的管控上。
即主要通过集团财务报表平台进行数据的收集、汇总，对于下属企业的日常经营不需要具体的过程管理和日常管理，只需要定期获取下属企业的相关报表信息。
三、战略管控型财务模式——预算审批、子公司的分类管理集团管理的手段上集团总部主要负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的机会并给予建议、批准预算，交由下属企业执行。
财务管理主要围绕如何推动集团的战略执行，更强调预算的管控、预算的执行。
对于重点产业的财务管理相对集权，对于相关产业的管理相对松散。
1、对于基础数据，采用共享与隔离并存的方式。
集团组织架构、基础资料、财务政策、配置管理，子公司采用分配、引用、独立使用等不同的方式。
资金管理：一、分散管理、集中监控——资本型集团工作：银行账户管理、资金流动分析、资本结构分析、资金预警分析子公司：记账、收入、支出、与银行往来二、结算中心（收支两条线）子公司在银行或结算中心开“收入户”和“支出户”，当子公司资金超过限额，资金上划到集团账户，当资金低于下限，集团将资金拨给下属企业。
集团财务管理模式
集团财务管理模式集团财务管理模式的选择是集团管理的重要组成内容;集团应该根据自己的实际情况选择适用的财务管理模式;一、集团财务管理模式分类1集权式财务管理模式;这种财务管理模式,财务决策权都集中于集团,集团公司扮演着决策中心的角色,而下属公司只是决策的执行者,是企业的利润中心和成本中心;该财务管理模型适用于业务经营型的集团公司,业务经营型的集团公司是指围绕某一核心业务开展生产经营活动,每一企业都是集团核心业务经营链中的一个环节的集团公司,这一类型的通过总部的整体规划和协调实现内部企业之间的合作,实现集团总体利益最大化;2分权式财务管理模式;在分权式的财务管理模式中,企业的财务决策权分散到各个下属机构,集团公司对其下属公司的管理进行指导,下属公司能独立地做出决策;这种管理模式适用于财务投资的集团公司,财务投资型集团公司是指母公司与下属企业不存在业务关联,各自从事不同行业或产品的经营,相互之间比较独立的集团公司;在这种集团公司中,母公司一般对所属公司的经营管理一般不太熟悉,集权化管理只会加大公司财务管理的负担,造成不必要的麻烦,也因为集权管理不可能产生规模效益等经济效益,所以财务投资的集团公司不适合财务集权式,相比而言,分权式管理能够发挥各下属公司的优势,创造出更大的利润;3相融式财务管理模式;相融式财务管理模式又称为集权与分权结合式财务管理模式;这种模式结合了集权式财务管理模式和分权式财务管理模式的优缺点;权利在集团和下属公司之间分配,试图找到集权与分权的融合点,使得企业财务管理模式达到最佳;这种模式适用于战略管控型集团,战略管控型集团是指从事某一领域家电或从事若干相关领域建材和房地产的生产经营活动的集团公司,这种模式的集团的特点是共享技术、共享业务,通常集团总部拥有重大经营和财务的决策权,所有公司则拥有投资权和经营权;二、集权与分权的一般选择三、集团财务管理模式的内容集团财务管理模式的内容主要包括财务管理目标、财务人员管理体制、预算管理、资金管理、固定资产管理、信息管理等;1财务管理目标;从长远来看企业财务管理的目标应该是企业利益最大化,企业财务管理目标应该为其战略目标服务;财务管理目标是指企业进行财务活动所要达到的根本目的,它决定着企业财务管理的基本方向;财务管理目标是一切财务活动的出发点和归宿,是评价企业财务活动是否合理的基本标准;设定目标需要符合SMART原则：目标必须是具体的Specific,可以衡量的Measurable,可以达到的Attainable,和其他目标具有相关性Relevant,有明确的截止期限Time-based;2财务人员管理体制;财务人员管理体制的具体实施形式包括：会计人员委派制、总会计师制度下的稽查特派员制等;会计人员委派制是指国家有关部门或事业单位以其管理者的身份委派会计人员都国有企业,或者企业集团向其下属公司委派财务会计人员以实现对下属公司的监督管理;总会计师制度下的稽查特派员制是指政府、事业单位或集团总部不派人员进入有关单位,而采用定期的稽查制度实现监管;3预算管理模式;预算管理是企业管理中不可缺少的部分;不同的公司根据自身的情况可以选择不同的预算管理模式;一般情况下,可以按产品生命周期的不同选择预算管理模式;产品生命周期分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段,在初创期阶段,企业可以选择以资本支出预算为核心的预算管理模式；在成长期阶段,企业可以选择以销售预算为核心的预算管理模式；在成熟期阶段,企业可以选择以成本预算为核心的预算管理模式；在衰退期阶段,企业可以选择以现金流量为核心的预算管理模式;对于企业集团来说,根据母子公司间的管理关系不同,可以选择集中型、分散型和折中型三种预算管理模式,分别适用于战略规划型、财务控制型和战略控制型三种类型的母子公司之间的管理关系;此分类与集团财务管理模式分类是一样的道理;目前大部分企业采用的预算管理模式是全面预算;全面预算反映的是企业未来某一特定期间内,它为了实现企业的利润目标,以销售预测为预算起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表三张财务报表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果,为企业的计划的制定和绩效的考核提供依据;全面预算管理是现代企业系统化管理的一种手段,是企业管理的一种工具,也是在实践中被证明是行之有效的管理方法;4资金管理模式;现金管理一般分为分散管理和集中管理两种形式,分散管理存在着较大的不足,如,使用效率低下,资金信息不对称等;由于这些原因,在集团中现金管理通常采用集中方式进行管理;通常将资金集中管理模式分为以下五种：统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式等;统收统支模式是指企业的一切资金收支活动都集中在总部财务部,各部门和下属公司并没有参与收、付的权限;拨付备用金模式是指总部给下属公司设定支付的最大限额,并按照这个限额为其拨付备用金;结算中心模式是指由总部设立统一的结算机构,以实现资金的统一;内部银行模式是指将社会上银行的一些管理方式和职能引入到集团的资金管理中;财务公司模式是指设立具有部分银行业务职能的非银行金融机构参与集团的资金管理;5固定资产管理模式;固定资产是企业的重要资源之一,它占用企业大量的资金,为了保证固定资产的完好无损,提高固定资产的完好程度和利用效率,科学进行固定资产投资预测,必须对固定资产实施管理;对于企业集团来说,统一管理更加能提高其使用效率;固定资产管理的主要内容包括构建、计价、保管、处置、盘存、减值准备等方面;6成本费用管理模式;传统成本管理模式,通常将成本根据销售额在成本之间分摊,而不考虑产品生产过程中各个产品实际情况;作业成本管理模式则是根据产品的生产流程对成本进行分摊,找出成本的动因,成本核算更加科学化,更加有利于决策者做出正确的决策;7财务信息管理模式;传统的财务信息是以报告的形式的企业之前传递的,随着信息时代的到来,有关的财务软件的应用越来越广泛,通过财务软件将各个部门各个下属公司的财务情况联系在一起的情况越来越常见,通过财务信息系统的管理,集团总部或者有关部门能够及时获得信息,可以提高工作效率,策略效率等;四、集团财务管理模式案例：中兴财务管理模式随着国际化竞争的日益加剧,我国企业不断走出国门,大型的财务集团逐渐增多,为了适应公司的发展,我国企业集团不断寻找适合自身发展的财务管理模式,并做了一定的创新;以中兴集团为例;2010年中兴凭借着领先的财务转型理念及财务共享服务上的持续创新获得“中国管理模式杰出奖”;中兴财务管理模式的最大的特点是财务共享服务模式,通过推行财务共享模式,使得财务人员从繁杂的记账、核对等传统业务中解脱出来;通过共享,中兴不是将财务人员集中起来,而是分散下去,做真正财务的事情,“一处录入,全程共享”,大大提高了业务处理的效率;中兴财务管理模式最核心的环节是财务代表的设置,集团的财务代表通常在分子公司承担着一把手或业务部门负责人的财务助理,同时每个公司、事业部、产品、区域等都有自己的财务负责人,这样财务人责任和财务代表制度,就形成了网状的财务人员管理体系,通过这些财务人员不断给上司灌输财务理念和财务思维模式,培养上司财务的思维结构,以有利于整个公司财务素质的提高;中兴集团在财务管理中贯彻三维立体的成本管理模式;首先是网络搭建,建立起一个成本管理网络；其次是植入文化,在公司内部弘扬一种成本文化；最后是变革思路,主抓设计成本以及客户成本;。
集团公司财务管理模式分析
（ 二） 集 权 式 财 务 管理 模 式优 点
模式分析
３ ． 子公 司很难全盘 考虑 ． 做 出 的财 务 决 策可 能 只 考虑 局部 利 益 ． 未能实现整体 利 益最 大化 。 四、 集 权 和 分 权 结 合 制 财 务 管 理 模 式
１ ． 财 务管理权高度 集 中。 母公 司做 出 的各项命令和决策能够快速高效执行 ． 直
公司的命令和决策 ． 不利于发挥 子公 司生 和 财 务 关 系 。财 务 管 理 模 式 比较 适 合 采
产经营的积极性 、 主动 性 和 创 造性 。 ２ ． 子 公 司 没 有 相 应 的 生 产 经 营 和 财 摘要 ： 本 文 通过 对 集 团公 司财 务 管 理 务 决 策 权 ， 不 利 于现 代 企 业 制 度 的 建 立 。
接 领 导 子公 司 的 财 务 行 为 。
集权制容易使决策脱离实际 ， 不 利 于
子 公 司 积极 性 的 发挥 ． 分 权 制 使 子 公 司 过
２ ． 企 业集 团 内母 子 公 司 可 以 共 同 使 用 分 追 求 局 部 利 益 ．不 考 虑 整 体 利 益 最 大 集 权 和 分 权 结 合 制 既 保 护 集 团 整 体 利 财务资源 ， 母 公 司可 以 全 局 角 度 调 动 集 团 化 。 财务资源 ， 促 进 财 务资 源 发 挥 最 大 效 用 。 益． 又能 使 决策 符 合 子 公 司生 产 经 营 实 际
理模式确定 的因素． 探 讨 了集 团公 司财 务 经 营 和 财 务 风 险 ， 由于 母 公 司 不 直 接 经 发 展 战 略 目标 相 适 应 。 集 团公 司 的发 展 一
营 子 公 司 的 业 务 ． 各 类 生 产 经 营 和 财 务 般 要 经 历 三 个 阶 段 ： 即扩 张 期 、 稳定 期 、 紧
集团公司财务管理制度
集团公司财务管理制度集团公司财务管理制度企业集团含义及其财务特征企业集团这一概念是由日本提出和广泛使用的,它有别于集团公司的概念。
下面是yjbys店铺为您收集整理的集团公司财务管理制度，不懂的可以看看哦!一、集团公司财务管理模式一般来讲，集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。
绝对的集权和绝对的分权是没有的，分散管理模式，他的特点是强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策管理模式。
此模式既能发挥集团公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。
二、集团公司财务管理的主要内容集团公司财务管理涉及的内容较多、面较广，其主要的内容有：1、全面预算管理。
全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。
企业集团管理的核心问题是将各成员单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行。
全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。
2、资金管理。
资金是企业的血液，是企业赖以生存的基础，因此，资金管理是财务管理的中心。
如何把集团母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。
3、投资管理。
公司对投资活动应有慎重的'态度、严格的管理程序，提前做好项目的可研性分析并结合当前宏观政策与行业所处的位置加以综合分析。
加大现金流的分析、预测，做好现金流入流出的预测，不仅要编制投资回收预测，而且要编制现金回收预测，对投资项目进行管理，充分考虑投资过程的风险。
集团公司财务管理集权与分权分析
集团公司财务管理集权与分权分析引言概述：集团公司作为一个大型企业组织，其财务管理对于整个集团的运营和发展至关重要。
在集团公司财务管理中，集权与分权是两种不同的管理模式。
集权模式强调中央集中管理和控制，而分权模式则注重分散决策和授权。
本文将从不同角度对集团公司财务管理集权与分权进行分析，以匡助企业更好地选择适合自身的管理模式。
一、集权模式1.1 集中决策集权模式下，财务决策由集团公司总部或者中央财务部门集中决策。
这样可以确保决策的一致性和整体利益最大化。
1.2 统一规划集权模式下，财务规划和预算编制由总部或者中央财务部门负责，可以实现资源的统一配置和协调，提高整个集团的效率和竞争力。
1.3 集中控制集权模式下，财务控制由总部或者中央财务部门进行，可以确保各个子公司的财务行为符合集团的整体战略和要求，减少风险和损失。
二、分权模式2.1 分散决策分权模式下，财务决策由各个子公司或者地区分散决策，可以更好地适应不同地区和子公司的特点和需求，提高灵便性和反应速度。
2.2 灵便运作分权模式下，各个子公司或者地区可以根据自身的情况进行财务规划和预算编制，可以更好地适应市场需求和变化，提高市场竞争力。
2.3 自主控制分权模式下，各个子公司或者地区可以自主进行财务控制，可以更好地发挥各个子公司的创造力和创新能力，促进整个集团的发展和成长。
三、集权与分权的比较3.1 决策效率集权模式下，决策效率相对较高，可以快速做出决策并实施。
分权模式下，决策效率相对较低，由于需要协调各个子公司或者地区的意见和决策，需要更多的时间和资源。
3.2 管理控制集权模式下，管理控制相对较强，可以更好地控制和管理各个子公司或者地区的财务行为。
分权模式下，管理控制相对较弱，需要依靠各个子公司或者地区的自律和自主性。
3.3 适应性集权模式下，适应性相对较低，难以适应不同地区和子公司的特点和需求。
分权模式下，适应性相对较高，可以更好地适应市场需求和变化。
集团公司财务集中管理的几种模式
集团公司财务集中管理的几种模式集团公司财务集中管理的模式已在国内一些集团公司率先应用，在上世纪80年代末90年代初，以企业财务核算电算化和管理系统软件（ERP）的广泛应用，全国部分大型企业集团已建立了集中财务管理模式，但我国企业集团的集中管理还相对滞后，在西方国家的很多大集团公司已经走在了前面，特别是某西方国家进入世界500强的公司，几乎全部采用了对财务进行集中管理。
下面就对几个集团公司的模式进行介绍。
1．二级集中管理模式华北制药集团的财务管理模式是一个二级的集中管理模式。
设在各地的制药公司，在本地将财务与业务数据输入集团系统网络后，直接传输到集团总部，集团总部按照不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记账处理。
业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。
在这种模式下，集团总部可以完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记账处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。
2．三级的集中财务管理模式诺基亚公司的管理模式是三级集中管理模式，在芬兰总部设立一级财务管理中心，负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作。
在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费用控制、地区级结算等工作。
各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入工作。
从我国的企业集团的实践来看，实施财务集中管理大体上有以下几种方法：以企业经营财务信息的实时集中为基础，通过资金结算中心或财务信息中心，实现集中管理；通过实行全面预算管理，实现集团资源的集中管理；通过实行财务总监委派制和财务人员资格的统一管理，确保集团公司财务会计政策制度的贯彻执行；强化集团内部审计制度，对各子公司的经营情况进行事后监督等。
在以上介绍的财务集中管理的两种模式中，要保证集团母公司能够从源头实时获取真实、正确的信息，必须建立集团财务信息一体化平台，其设计包括以下三种模式：1、对财务“实时”集中管理财务实时集中管理模式就是指下属公司将数据实时传递到企业集团进行集中管理的模式。
财务管理模式“三统一分”法
XX城乡交通投资发展集团有限公司
财务管理模式“三统一分”法
（2022年4月）
XX交投集团财务管理模式“三统一分”法，指统一财务制度建设、统一财务管理软件、资金集中统一管理、分级管理独立核算。
一、统一财务制度建设
集团公司由财务审计部组织制定统一的会计核算办法、会计工作规范及财务管理制度，并负责在集团公司范围内培训学习、监督执行，形成集团统一的会计核算及财务管理标准。
二、统一财务管理软件
做好企业集团财务管理，须借助现代信息技术提高财务信息化管理水平，建议由集团公司统一采购先进的财务管理软件，实现集团与分子公司之间财务信息传递的真实性和及时性，提高财务活动的效率，降低内控制度实施的成本。
三、资金集中统一管理
防范财务风险是以资金管理为核心的，要做好集团化财务管理，首先要从资金管理入手，加强对分子公司的资金监控，建立健全资金管理体系，资金集中统一管理是集团管控
分子公司最有利的工具之一。
四、分级管理独立核算
集团公司在执行统一财务制度建设、统一财务管理软件、资金集中统一管理的前提下，要充分发挥各级财务机构的作用。
公司财务上级监督下一级，下级对上一级负责，集团财务分级管理、各自独立核算、各司其职、各负其责，最终保证整个集团公司财务管理与核算工作的及时、准确、完整。
总之，集团财务管理应遵循“优质服务、有效监督”的工作原则，将财务监督融于日常服务之中，在强调财务管理监督职能的同时强化财务服务的职能。
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集团公司财务管理模式
集团公司是有控制地位的大型母公司为核心的、以控股子公司、参股公司及由母公司控制的其他公司或组织组成的公司联盟，今天店铺要跟大家探讨的是集团公司财务管理模式。
集团公司财务管理模式：集权式财务管理模式
1.集权式财务管理模式的含义
集权式财务管理模式是指集团母公司对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对的决策权，子公司的财务数据也统一设置、核算，母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动，各子公司的财务部门自身无自主权。
母公司财务部门成为集团公司财务的“总管”,子公司在财务上被设定为母公司的二级法人。
总的来说，母公司拥有所有子公司重大财务决策事项的直接决策权以及对其所有财务机构设置与财务经理人员的任免权。
2.集权式财务管理模式的优点
首先，集团公司可以集中资金完成集团的战略性目标。
使集团的全部资金在子公司之间能得到优化、合理的资源配置，达到重点资金应用于重点子公司的目的，加强各子公司之间的合作意识，使集团公司具有强大的向心力和凝聚力，确保集团公司战略性目标的实现。
其次，集团公司可以凭借其优质的资产和良好的信誉，进行有效的融资决策。
多种融资渠道，拓宽了集团公司的融资选择，保证融资资源足够优质。
为具备一定条件的子公司提供融资担保，广泛、大量的筹集所需资金，保证整个集团公司资金的顺畅，有助于实现集团公司战略性目标。
最后，集团公司在税务上，实行统一核算和统一纳税，集中缴纳所得税，各子公司不用自负盈亏，将亏损子公司与盈利子公司有机结合在一起，增强集团整体实力，增强集团公司的凝聚力和向心力，有助于战略性目标的实现。
3.集权式财务管理模式的缺点
第一，集团公司决策信息不灵，容易造成效率低下。
第二，决策的灵活性较差，难以应付复杂多变的环境。
由于决策集中、效率降低，容易延误经营的商机。
第三，集团公司制约了子公司理财的积极性、经营自主性和创造性，导致集团缺乏活力。
第四，不利于现代公司制度的建立，不能规范产权管理行为。
第五，集团公司业绩评价体系无法完善，很难对子公司进行合理的业绩评价。
集团公司财务管理模式：分权式财务管理模式
1.分权式财务管理模式的含义
分权式财务管理模式是指;母公司与子公司之间达成分权协议，重大财务决策权归母公司，按重要性原则对集团控股公司与子公司的财务控制、管理、决策权进行适当划分;对于战术性问题，由各成员公司自行运作管理，集团控股公司给予宏观指导;对于方向性、战略性的问题，母公司必须集中精力搞好市场调研，制定集团规划，把握集团发展方向，拥有对子公司的重大财务事项决策权[3].
2.分权式财务管理模式的优点
“分权式”财务管理模式和“集权式”财务管理模式是相对的两种模式，就是针对集权式财务管理模式的缺点而应运产生的。
这种管理模式有下列几个优点：
第一，增强子公司对市场变化的反应速度，增强子公司灵活性。
第二，集团公司让子公司自行融资，有利于培养子公司的理财能力和风险意识，使之更加谨慎地使用资金、重视资金。
第三，子公司发挥充分主观能动性，增强决策的灵活性，使之能够做到紧盯市场，抓住商机，可以创造更多的利润。
3.分权式财务管理模式的缺点
首先，集团公司的财务权力受到子公司经营自主权的影响，减弱了集团公司资金优化和资源配置的能力。
其次，分权式必定会导致分权过度，使整个集团的生产经营出现矛盾和不协调，导致资源重复浪费，减弱了集团公司的企业竞争力和向心力，不利于集团公司的发展、战略性目标的实现。
再次，当集团公司给予子公司足够的权力，子公司往往会各为其主，财务管理活动脱离集团公司初始目标，不规范的使用资金。
增大了使用资金的数量，削弱了资金的利用效率。
使集团公司出现“一盘散沙”的局面。
最后，分权使子公司野心膨胀，假如监督不力，子公司会出现私自建立小金库的现象。
集团公司财务管理模式：相融式财务管理模式
1.相融式财务管理模式的含义
集权式财务管理模式和分权式财务管理模式的缺点和不足促使出现一种新的财务管理模式：相融式财务管理模式。
这种财务管理模式是一种集权与分权相组合的模式，同时强调了两种模式的优点，同时又尽力克服两种模式的不足。
强力控制是这种财务管理模式的要点，它不同于集权模式，并不追求过程管理，而是追求控制点的管理。
通过严密的逐级申报、审批制度，发挥集团公司各级人员的主观能动性。
鼓励所有的下属公司参与到市场竞争的环节，增强了集团公司的活力和竞争力。
2.相融式财务管理模式的优点
相融式财务管理模式是集权式财务管理模式和分权式财务管理模式优点相结合的典范。
通过统一指挥、统一安排、统一目标，降低行政管理成本，有利于集团内部所有公司发挥主观能动性，降低了集团公司集体风险，降低集团公司资金成本，提高资金使用效率。
增强集团内部子公司的积极性、集团的内部向心力和凝聚力、集团抗风险能力，使集团决策更加合理化。
最终达到努力实现集团战略性目标的目的[4].
3.相融式财务管理模式的缺点
由于不同子公司有各自的经营特点，对于集团整体利益的影响大小各异，因此应有针对性地选择集权或者分权模式，对其财务管理的集权或分权程度必须加以权衡。
所以，相融式财务管理模式也存在着一些问题：一种是，名义上是集权与分权结合，实质上还是集权型财务管理，因此，不利于发挥子公司的积极性、主动性或创造性。
不当
的制度和策略，容易使集权式财务管理和分权式财务管理相结合的制度名存实亡。
并容易导致集团内部分化、瓦解，最终解散。
集权式财务管理和分权式财务管理，如果在实际操作中，各成员公司互相推诿、无人监管，将直接导致集团工作效率下降。