麦肯锡走下神坛
麦肯锡兵败实达
实达集团2001年，实达集团亏损2.67亿，连续两年亏损ST。
业内人士透露，这与麦肯锡为其所作的方案有莫大的关系。
实达集团1996年成功在上海上市后，公司快速发展遇到一系列问题，找麦肯锡就是为了完善实达集团当时问题最大的销售渠道和营销模式，希望通过与麦肯锡提供一套新的方案来实现企业营销系统的高效运转。
当时麦肯锡为实达提出两套方案，一套是一步到位的，要求企业有较强的承受能力；一套是过度方案。
实达认为自己有足够的能力一步到位，于是采用了第一套方案。
实达支付给麦肯细300万元咨询费，并耗资几钱万元用以配套实施该方案。
然而，出乎实达和麦肯锡意料的是，执行麦肯锡方案过程困难重重。
新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。
实达也发现管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营效率步升反降。
实施过程中千人大换岗给企业带来了动荡。
5个月后，实达难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系。
事后，实达认为，自己在实施麦肯锡的方案后才发现光改变企业的营销系统根本达不到自己预想的效果，而且实达自身内部的ＭＩＳ系统很难配合新方案的实施，造成信息沟通也不灵。
再加上当时集团个人电脑产品面临外部形势严峻（１～５月只完成全年任务到２５％，企业库存积压和资金积压严重），集团高层不得不调整回原来的销售体系和组织架构。
麦肯锡当时认为这一切都属正常，企业改革必须付出代价。
但在实达看来，这样的代价实在太大，当时新方案实在难以继续实施，反而给公司的发展带来损失，实达退回原有体制是没有办法的选择。
对于实达后来的困境，不禁要问，麦肯锡是否对实达集团真正了解？麦肯锡对自己参与实施的改革过程有没有预测？对此，麦肯锡中国副总裁吴亦斌表示，事实上麦肯锡给任何公司作出的咨询结果，都是经过双方确认后才实施的。
言外之意，当时麦肯锡提出的方案得到了实达集团的充分认可。
解构德隆五大败因
解构德隆五大败因作者：唐立久来源：新疆东西部经济研究院天山网讯以德兴隆，是为德隆，巨人倒下，余音未断。
从创业边城乌鲁木齐，到奔走政治中心北京，再落户金融中心上海，雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠，其气魄冲天，其理念之大，无怪呼国人惊异，而华融的全面托管与唐万新被正式批捕，似乎宣告德隆的失败。
近几年来，中国大企业溃败的频率似乎越来越高，几乎都有一个共性：增速远高于其他同类企业，在遇到危机之后则迅速衰退甚至倒闭，陷入"大而垮、快而垮"的怪圈。
特别是近一年来，围绕德隆由兴而衰，众说纷纭，莫衷一是，其中不乏所谓的"内幕爆料"，但更多是冷静下来的思考：德隆崩塌的真正成因是什么？德隆曾经在中国民营企业发展史和证券市场发展过程中的"领舞"，给我们留下哪些"遗产"？试想20年来，中国企业围绕"大"与"强"、"专业化"与"多元化"、"实业"与"金融"，生覆不息，既有挺进世界五百强的豪言壮语，更有似德隆般的梦想，前车倾覆，后者修轨。
"解构德隆"，虽为四字，却带有多少民营企业的切肤之痛。
德隆败因是多层面的，在这里，我们从内生元素和外部环境及其结合，系统而层层破译"德隆密码"，剖解德隆败因，其实就是为了催发和铸就更多强而大的中国民营企业！第一层面败因：资金链断裂资金链断裂是德隆溃败的直接成因。
从2003年10月的"啤酒花事件"和随之而来的宏观经济调控始至2004年4月30日止，德隆系公司再未获得银行的贷款支持，而且期间向银行还款17.3亿元，这对具有一定规模产融集团公司，不管是民营企业还是国有企业均为灾难性的，发生资金链紧张甚至断裂几乎是必然的。
2001年，德隆资金严重短缺就已端倪初现，股票市场的直接融资渠道被截断后，开始介入商业银行以及借助信托、证券、金融租赁等非银行金融机构进行融资，以保持德隆的高速"发展"。
麦肯锡的成长史
麦肯锡的成长史某种程度上讲，麦肯锡的创业史就是管理咨询业的创业史。
管理咨询思想源于Mckins ey，他是咨询业真正的创业者，但他并不是麦肯锡管理顾问公司成功的创业者。
管理顾问行业和麦肯锡的光大出自麦肯锡第二代掌门人Marvin Bower的努力。
麦肯锡的成功是他本人的长期观念，对自己严格要求的一种观念的成功。
麦肯锡是芝加哥大学会计学教授，他是一个很严格、很认真、很古板的人。
第一次世界大战的时候，美国企业的管理水平是很低的，麦肯锡作为教授也到很多企业里去解决管理的问题。
他是企业科学管理的倡导者，强调分析、预算、计划，当时他的思想比管理实践者至少超前40 年。
他觉得一定要以科学的方法来帮助美国的企业，提高他们的水平。
泰勒的科学管理强调的是怎样管工人，怎么管流程，麦肯锡讲的则是怎么管老板。
当时他有一段很有名的话，意思是说，20年代美国的原始创业老板的阶段过去了，即拍着脑袋做决策，有胆量就能够成功的时代过去了，他们应该让位于能够科学思考、用理性思考来计算的职业经理。
#麦肯锡1926年创建以自己的名字命名的咨询公司。
1929年美国开始了经济的大萧条，很多企业破产，很多经理被抓起来，还有很多人在逃。
大量的企业破产就需要大量的会计事务所去清帐，进行资产登记，进行资产重组。
这也为管理咨询带来机会。
当时麦肯锡的主要工作之一就是跟着会计师事务所到企业里去查帐。
从1926年创立到1937年麦肯锡去世，是麦肯锡发展的第一个阶段。
1935年的时候，他有一个客户，这个客户叫Marshall Field，是一个大的百货公司，这个公司到现在还在芝加哥。
当时经麦肯锡诊断以后，董事会对麦肯锡说，那么你来做吧，由你来执行，他进去后就大刀阔斧进行整改，其风格有点像80年代美国企业整改的风格。
后来企业利润是上去了，可是内部的矛盾冲突很大，而且他把公司的文化也做了一些改变，结果老板不高兴了，就跟他讲，你三个月之内如果不改变的话，到年底就要辞职。
趸缴销售话术话术1
拒绝话术
• 分红如何能保证?
分红保险比的就是投资,民生人寿投资渠 道宽广,具有政府背景… 160亿的投资资 金规模.是其他保险公司所不能比的.试问 以下:我有100万,您只有一万,同样拿到股 市去“抽签”,谁的中签率会高?
三、营销员自我表达话术
1、我是民生人寿理财产品的销售顾 问。《民生长裕分红险》是国内全 新概念的产品，全方位与国际流行 产品接轨。只有经过严格筛选和培 训考试的人才有资格销售。
2、以往，我建议您用收入的 10%~15%买保险，现在我可以全面 的为您所有的资金做规划建议。
四、销售实战话术之接触
• 1、您是我们的老客户了，有什么好消息， 我总是第一个告诉您，我们公司最近推 出一款新的投资方案，刚上市就深受喜 爱。考虑您那么忙，恐怕没很多的时间 和精力来为自己做投资理财的计划，我 们的新产品就是帮您解决这种烦恼的。
四、实战话术之说明
1、10%的可运用资金，使收益最大化，这样 可分配给客户的红利当然也是最多的。 2、风险共担，保险公司不会愿意损失利润， 更不愿意损失声誉。公司最大的财富就是客 户。 3、不管是放在家里的钱，还是您自己存在银 行里的钱，都是您辛苦赚来的钱，以钱生钱 您不会不同意吧？
四、实战话术
重点提示
• 这世界唯一不变的是它 永远在变 客户 公司 业务员
重点提示
• 中国最大的潜在市场将逐步变为 现实市场
• 经验给我们的启示
寿险营销员的角色转变
1、良好的公司认同感和认知度，因为 客户只有在认同公司的能力和实力的 基础上才会购买。 2、以保险为立足点，胸怀所有的金融 商品。分红险是一种敏感的险种，你 必须有新形象。 3、要求客户的品质，必须调整准客户 对象。
麦肯锡的失败说明了什么
决 企业 的具 体 问 题 方 面就 很 容 易 出
现 隔靴 搔痒 或 者 端 口对接 不 上 的情
况 、这 是 合 作 成 功 与否 的 基 础 实 际
意 见沟 通 一 确 定 基 本 的 咨 询 内 容
一
实志调 查 一 调查 结果 沟通 一
资本化 。
其 次是 实达 的 不成 熟 。类似 的 咨询 实达 应是 不止 一次 地进 行 了， 次选 择麦 肯锡 不知是 出于 权威崇 拜还是 实 际需要？ 或者 两者 这 兼 有？选 择 的问题 暂且不 说． 实达 对于 先进 东西 的接 受能 力也 不敢 恭维。 实达 内部 也 曾经有 过 几次 不大不 小 的地 震， 因在 于观念 的 原 碰撞ａ 当然 ， 实达 与麦 肯锡的 合 作应 是 中国企业 与 咨询 业 合作状 态 的 一个缩 影 ，台 作 不成 功或 不愉 快 的绝非 他 们这 一对 。
首瑞 贤
说 实达 与麦 肯锡 不 成熟 ， 只是一 种 概括 ， 细细 分 析 当是以 下 几
种原 因：
一
墨 文化 密码 的 ■谭 问■ 。 关于 文 化 问题有 两 重解释 ： 重是 一
东 西方 文化 的碰 撞 。 肯锡 中 国公司的 雇 员虽 然大 多是 中国人 ， 麦 但 他 们所 受的 专业 教 育 、 背景 、资历 等井 不一 定垒 是 中 国式 的，就 像
因 为双方都 不 成熟 ，也 正 如 挖 》一丈所 讲 的，这 一 案倒 同时也 说
明 中国的咨 询 市场远 远不 够成 熟 。
毋 庸讳言 ， 方都是 非 常成 功的 企 业， 双 但这 并 不能 说 明双方 在 咨询合作 方 面是成 熟 的 。 首先是 麦 肯锡 不成熟 。 虽然麦 肯 锡身 为世 界 咨询业 的翘 楚 ， 但 千 万别忘 了，麦 肯锡 是 西方 的麦 肯 锡而 非 中国 的麦 肯锡 。面 对 实 这， 麦肯锡 的不 成熟 表 现在 其思 想 ． 法 、 方ｌ 内容 等 方面的 非 中国化 。 西 方的东 西硬 要套 在 中国的 市场 上是绝 不 会成 功的 ， 要 成功 ， 若 都 是在 实现 中 国化 以 后 ， 大的 如马 克思 主义在 中 国的成功 ， 的 如微 小 软操 作平 台的 汉化 莫不 如此 。 因为不 照顾 中 国的情 况， 在推 广方 面 就 会遭 遇很大 的 阻力， 这也是 当夸 世界跨 国 公司在 管理上 属地化 的 主要原 因之 一 由于 企 业文化 不 同， 多兼并 花 费极大 的代 价都 不 很 能 达到 目的 ， 如波 音 与麦 道的 购 井， 文化碰 撞 与磨 台至 夸 还在 进 行 ，仍 未 能整 合出 崭新 的 文化 。从 麦肯 锡人 驻 中 国市场 的 动 固来 看， 第一 阶 段的 主动 固在 于跟 随 客户 ， 动因 才是看 好 中国 的市场 次 空 间， 以 它起 初接 手 中国的 一些 案子总 是 比较 谨慎 ， 因 在于要 所 原 维护 自己得 来不 易 的品牌 ， 它知 道 自己面 对 的是 一个 不 熟悉 的 市 场 。中国市 场就 像一 个毛 头小 伙子 ，有着 诸 多不 成熟 ， 用也 未能 信
麦肯锡的失败案例之上海轮胎衰败分析(doc 5页)
麦肯锡的失败案例之上海轮胎衰败分析(doc 5页) 海量免费资料尽在此麦肯锡的又一失败案例-上海轮胎患100亿狂想症积重难返上海轮胎衰败之谜经历了决策与管理的种种硬伤与混乱之后，中国轮胎业第一家国有控股上市公司积重难返2002年8月20日，上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司（以下简称“上海轮胎”）发布中报显示，与世界著名轮胎制造商——法国米其林合资成立的上海米其林回力轮胎公司，在今年1－6月间发生巨额亏损。
受此影响，占该合资公司28.5％的上海轮胎（600623.SHA，900909.SHB）继续飘红，今年的中期净利润为－2585万元。
而在此前，上海轮胎已经连续五年出现巨额亏损。
根据其年报显示，1997年，净利润为－1848万元；1998年，净利润为－2.84亿；1999年，净利润为－2.3亿元；2000年，扣除非经常性损益后的净利润为－5.4亿元；2001年度，扣除非经常性损益后，净利润为－2.26亿元。
与此形成非常强烈对比的是，在1996年，上海轮胎主营收入为39.8亿元，净利润有1个亿左右。
仅仅六年的时间，一家曾经多年称霸中国轮胎业的国有控股企业陷入积重难返的困境。
100亿梦想据记者调查，上海轮胎衰败最直接的起因源于一个来自其母公司———上海华谊集团的“100亿产值计划”。
1997年前后，上海市政府国有资产管理委员会通过资产重组，将原上海化工局和医药局下属的数百家企业合并成立上海华谊集团公司，而上海轮胎是这个大型企业集团的核心企业之一。
华谊集团的一个重要战略目标是———整个集团年产值2000年达到300亿元，而给上海轮胎定下的目标则是在2000年产值达到100亿元。
这个数字对于1996年销售收入只有40个亿的上海轮胎来说，显然是一个需要超常规发展才能完成的目标。
1996年2月14日，曾经担任上海氯碱总厂副厂长的顾维良调任上海轮胎总经理。
这个时候的上海轮胎实际上已经面临很大的市场压力，整个轮胎市场十分萧条，上海轮胎的库存商品高达5亿元。
麦肯锡缘何败阵中国DOC3页[整理版]
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1麦肯锡缘何败阵中国麦肯锡是全球最大的管理咨询公司，在全世界的企业中享有盛誉。
为全球最大的２００家公司中的１４７家提供咨询服务，这些公司包括１２０家金融服务企业中的８０家，１１家最大的化学制品公司中的９家和２２家最大的医疗保健品企业中的１５家，与全球４００多家客户拥有长达１５年之久的合作。
为了维持公司的高速增长，１９９４年后，麦肯锡把“雇用最好的顾问”放在了“客户第一”的原则之前，并大力在亚洲和东欧扩张。
可是，在中国市场，这家在世界各地极具权威的咨询公司，却接连上演了一连串令中国“土人”大跌眼镜的尴尬局面。
随着一连串尴尬局面出现，在中国，麦肯锡受到越来越多的质疑。
一时间，关于“麦肯锡兵败中国”的讨论传得沸沸扬扬，麦肯锡陷入了一场对其在中国进行企业咨询操作能力质疑的危机中。
纵观麦肯锡在中国企业咨询中的落败，不得不引起我们的深思，我们不得不反复地追究一个问题的答案，那就是，麦肯锡在中国市场操作的企业咨询，为何屡屡以失败而告终？生搬硬套，难以切合实际譬如在王府井百货的咨询中，在未能深入了解王府井百货各管理环节的核心属性时，就按照他们在欧美操作的百货零售公司的咨询项目的管理软件直接克隆过来。
结果造成与王府井的企情格格不入、难以实施的后果。
正如后来为王府井百货改造软件的富基董事长颜艳春所说：“ＪＤＡ系统能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能，但是，国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同。
”换句话说，也就是麦肯锡对自己的客户甚至自己所操作的项目缺乏足够的认知，直接把在欧美的管理系统克隆过来，以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。
战略过于“理论化”，战术过于“理想化”如果毫不客气地说，这一点是麦肯锡最致命的问题。
不知道是还未解决咨询本土化的问题，还是有其他因素，麦肯锡的一些咨询建议总能让我们感觉到“理论化”和“理想化”的特征。
譬如在乐百氏的咨询中，这种“理论化”和“理想化”的特征，就表现得尤其明显。
麦肯锡如何兵败实达
麦肯锡如何兵败实达？近日，关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端，随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台谈话节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。
麦肯席如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。
实达请兵麦肯锡98年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向二十一世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。
这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法在当时国内IT界还是首次。
据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，实际整个事情早有较长的来源。
实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。
实达认为这三方面正是知识经济条件下IT企业必须完成的三件事.从96年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。
实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在96、97年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做这件事情。
因为从创建到98年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在，因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来的一个空架子。
97年底实达集团建立了子分公司平台，是由于在现实中发现只要出一个产品就多出一个公司来，而想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品，但这一平台仍没有直接参予经营，产品还是分公司各做各的。
98年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。
因此，可以说从96年到98年两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。
到1998年，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有了涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产业群，但不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷也日益显现出来，如企业的资源，尤其是市场资源不能共享，以产品为中心的管理体系直接影响到实达产品对客户的渗透，忽视市场营销所带来的企业运行——从产品战略到销售各环节——的低效率和随意性等等，都极大地阻碍了实达向更高层面发展。
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案例分析：麦肯锡走下神坛(2003年10月8日)以开放的胸怀面对一切世界上最为可怕的并非对手的强大，而在于自己能否保持尊严。
尊严的力量比对手的强大更能打动人心。
体现在商业的原则上，对强大竞争对手的尊敬无疑是自己成长最为强大的动力，也是博得同行尊敬的根本理由。
麦肯锡无疑是一个值得人们尊敬的公司，不是因为其名气或规模，而是因为其对某些原则坚定不移的遵循。
不在于其本身曾经遭遇怎样的惨败（这种惨败在同行之中多如牛毛），而在于其对同行的一直都保持惯常的"不评论"--无言自威。
近期我们看到，在广告界，对国外广告公司的质疑讨伐之声日盛；在咨询业界，随着麦肯锡在实达项目上的"败走"，国内咨询业界更是欢呼一片。
联系之前种种涉及民族情感的经济纠纷，我们看到这样的一种思维惯性：盲目的民族情感不时凌越于正常的商业原则之上，而带有商业目的的鼓噪又往往惯于戴上神圣情感的面纱，在日前，这似乎成为一种屡试不爽的商战策略。
这种充分利用商机的背后，我们或许应该反思一下我们的胸怀。
如果我们承认我们现有的管理缺乏系统的理论体系和科学的分析方法；如果我们承认我们的咨询行业缺乏具体行业分析的数据，未能建立属于自己的数据库（这需要时间）；如果我们认定麦肯锡的70多年的积累在业界不仅仅是空有虚名，麦肯锡众多的全球客户都不是"冤大头"的话；那么，留以我们的只能是一个事实：我们缺乏的是一种开放的心态。
而"国情"可能就是我们惯常的一个借口。
如果说麦肯锡败走实达让中国客户们认识到神话本来就不存在的话，那么，留给我们的不应是刻薄的讥笑，或者不自量力的嚎叫。
走下神坛的麦肯锡起码告诉我们，积累和厚重，认真和严谨，是这个行业的基本生存准则。
对于众多摩拳擦掌，跃跃欲试的国内同行，欢呼之余，在这点上，还不妨多多向麦肯锡学习。
我们只是想通过这样的一个"案例"（这是这个行业的高频话语），来整体反思一下我们对所谓"外来和尚"的认知问题。
麦肯锡并不完美，神话的麦肯锡本来就是我们自己的臆想，走下神坛的麦肯锡起码也让我们认识到，改进管理上的问题是企业的一种常态，这种努力体现在企业的日常活动之中，刻意地神秘化并不利于企业的成长。
不论麦肯锡在实达或者在中国其他项目上的失败为国内同行提供了怎样的理由，开放的心态以及扎扎实实提高我们的管理水平还是根本之策--这也是企业生存发展的基本原则。
麦肯锡兵败实达之反思我们需要什么样的企业咨询？今年IT界最大的新闻，应该无过于实达被ST了。
而对于媒体来说，实达被ST背后还有一个更令人感兴趣的话题是1998年为它做过企业咨询的麦肯锡。
这个全球咨询界的大腕，居然兵败实达，一做完咨询，客户就由赢转亏，第二年还被ST。
麦肯锡有点惨。
看来麦肯锡是急于想把话说清楚。
5月26日，实达总裁叶龙与麦肯锡咨询公司大中国区董事长兼总裁欧高敦、北京分公司经理潘望博和董事吴亦兵会见了记者，就麦肯锡3年前为实达咨询一事做了说明。
不过这个会以后，人们的疑问并未终止：洋咨询到底能为中国的企业带来什么？中国的企业需要什么样的管理咨询？"一步到位"变成"从此滑坡"麦肯锡与实达的合作始于1998年。
1996年上市后，筹到了资金的实达大上项目，四处扩张。
对于当时的实达来说，怎样管理子公司和分公司是个头疼的问题。
当时实达的各个子公司在各地都有分支机构，集团的管理十分困难。
虽然集团在1998年年中提出过一个调整方案，但见效不大。
于是1998年8月，实达决定不惜重金（300万）聘请麦肯锡，引进"外脑"为其设计管理方案。
对于麦肯锡来说，实达并不是一个理想客户。
1998年实达已经有了亏损迹象。
它的VCD项目销售只完成了生产的1/4，已经停产，造成了几千万元损失。
麦肯锡方面对这个问题的解释是，它选择客户，除了要看它的业绩，最重要的是其总裁要有远大的目标和坚定的决心。
麦肯锡显然认为叶龙是符合这些要求的。
8月，麦肯锡的实达项目开始运作。
麦肯锡按其惯常步骤，先对实达管理人员、员工及竞争对手进行访问，然后做出对实达的总体评价，总结了其各个环节的问题，实达表示认可，于是麦肯锡首先为之设计了一套营销方案。
实达实施后效果显著。
但实达显然认为麦肯锡还可以发挥更大作用。
在一次研讨会上，麦肯锡向实达高层介绍了国际一流IT公司的组织架构体系，并为实达提供了两套改进其组织结构的方案，一套是一步到位的，一套是渐进式的，实达满怀信心地选择了前者。
1999年实达按方案启用了新的组织结构：改子公司制为事业部制，设立销售事业部、硬件制造事业部和营销事业部；把市场营销和销售区分开来；并将原来分散在各子公司的研发制造、市场营销和销售归并整合，统一规划和管理。
实达当时对这个方案是满意的，认为引进了很多先进思想，比如市场营销的概念、产品经理和项目经理的概念。
不管方案如何，事实是无情的：1998年引进此方案时是实达最辉煌的时期。
到1999年5月方案终止，实达退回到原来的子公司制。
而这一年实达年报亏损总额达5000多万；2000年亏损达2.5亿，实达正式戴上了ST的帽子。
实达的总结报告将亏损归结为三个方面：一是多元化投资失误，尤其是VCD 项目的失败；二是监管失控，子公司西方公司违规运作走私进口，导致被罚没近7000万元；三是管理构架和业务重组失败，造成了巨大损失，其中就包括1998年底引进全新管理体系失败。
可见实达有意无意地把麦肯锡的重组方案看成是亏损原因之一。
而叶龙也受到了实达内部很多指责。
以否认的组织方案失败在5月26日的见面会上，叶龙坦承实达对改革的代价估计不足，执行方案时不够谨慎。
同时指出：麦肯锡实达项目小组的成员企业运作经验不够、后续服务跟不上，麦肯锡对方案失败也应承担责任。
但是麦肯锡好像并不服气兵败实达的说法。
在这个会上，针对"不谙中国国情"的外界评价，麦肯锡从两个方面做了反驳。
他们强调，麦肯锡有60多个中国企业用户，做了200多个项目；80%的雇员是中国人，每个项目小组都是麦肯锡的顾问与企业员工共同组建的，麦肯锡不存在不适合中国国情的问题。
对实达的失败，出席会议的麦肯锡管理层认为：教练不能代替运动员上场参加比赛，只能帮助队员提高竞技水平，但运动员的前途取决于他自己的潜质。
另一方面麦肯锡认为中国真正有强烈决心实行变革的企业并不多，中国的一些总裁往往不能明确自己的目标，麦肯锡需要用长达一个月的时间才能与之把目标讨论清楚，而在欧美这只需要一个星期；麦肯锡给欧美的企业咨询，只需要给他们一个方案，但是在中国却需要给总裁们制定每个阶段的目标，告诉他们在6个月、12个月、24个月的时候分别要完成什么；在实施方案时，麦肯锡甚至需要对第一线的员工进行培训。
这些都使麦肯锡在中国的工作很困难。
不过业内人士对麦肯锡这样的反驳并不以为然。
从咨询业的角度来看，麦肯锡的确只是教练，但是教练在带队前也要签订合同，如果运动员没有取得一定名次，教练就应该承担责任，不能以运动员的素质差为借口。
这其实是咨询业的一条原则：只受理真正能够解决的问题。
麦肯锡否认自己的失败，是不是忘记了这一条呢？麦肯锡还有一个宗旨：以客户效益为衡量标准。
麦肯锡的方案没有给客户带来效益，那么就应该认为是失败的。
虽然麦肯锡说组织结构方案并不属于收取咨询费的营销项目的范畴，麦肯锡并没有就此方案向实达收费，但这也不能否定方案失败的事实。
实达的基因缺陷不过，合作失败的原因总是存在于双方的。
实达在1996年上市后投资了20多个公司，涉及各个领域，这么多项目一齐上马，当然不可能对市场进行深入细致的了解，亏损可能性极大。
应该说实达被ST，发展的随意性是最重要的原因。
实达的组织结构也有问题。
它有两个缺陷：一是分散性，即子公司的结构不由集团设计，而是围绕项目形成，这使集团整合资源的能力很差，各个子公司不能有效共享资源；二是随意性，结构不是与一定功能相对应，而是根据当时需要而建立，只能完成当下任务，而不能通过功能组合完成新任务，这使人员配置重复冗余，并且专业化程度也不高。
在这种模式下，做得越大，组织结构就越没效率。
实达想按功能整合集团的各个部门，但是经过一番努力，最终却形成了母子公司制，电脑设备公司、网络公司、电脑科技公司都成了独立的法人。
这等于是说，实达做不大，不能利用集团化的优势，最后化整为零了，只能按照小公司的模式发展。
所以，实达亏损的原因早就隐藏在其扩张模式中。
麦肯锡的方案并不是实达戴上ST帽子的根本原因，麦肯锡的方案只是实达改进其组织结构的多次努力中最受人关注的一次。
而且，麦肯锡的方案正是为解决实达隐藏的这些问题而设计的。
那么，方案失败的根本原因何在呢？组织革命最难成功组织结构变革之所以不易实施，因为有很多人的利益被触动，他们会阻挠变革的进行。
或许这才是麦肯锡方案失败的最根本原因。
叶龙对此显然也有意识。
他承认并且强调变革之所以没有贯彻下去，"最重要的是因为对人员心态估计不足"。
正是因为对这种阻挠没有自觉认识，麦肯锡误认为，只要总裁有远大目标和坚定决心就可以推促方案的实行，没有认识到总裁也可能会"有心无力"。
1999年初实达启用新的组织结构时，实达的员工都忙于没完没了地学习，各地分公司的负责人也放下手中业务，赶回福州投入培训。
变动涉及这么多的人，一定程度上侵害了他们的利益，当然会遭到一些人反对，他们不需要明确表示反对，只要态度消极就可以使变革难以为继。
即使在西方，改变组织结构都是非常难的，一位麦肯锡原顾问说："在客户的企业中，至少会有一个部门不希望我们待在那里，不想我们提出真正的答案，没有这样一个部门的项目简直是少之又少。
"在大多数情况下这样的部门只是少数，但也有阻力非常大的情况，企业的内部问题非常复杂，如果是这种情况，麦肯锡就会选择退出。
麦肯锡的原顾问埃森·拉塞尔就在他的《麦肯锡方法》中举了这样一个事例，他们在一个企业工作了几个月，但最后发现这个企业内部高层管理人员斗争得很厉害，于是宣布退出。
麦肯锡的中国员工显然是忘记了麦肯锡的这条经验：当企业内部的"政治问题"太复杂时，宁可选择退出。
时间太短肯定也是一个原因。
麦肯锡的实达项目历时仅8个星期，收费仅300万，在这么短的时间要了解实达这样复杂的中国企业，麦肯锡似乎有些高估了自己。
同样是面对中国企业，麦肯锡平安保险的项目收费4000万，乐百氏项目收费1200万，这两个企业咨询项目就要成功得多。
按时间收费的麦肯锡花时间也要多得多。
如果我们可以把企业的运作分为三个层次：认知、观念、实体。
我们可以从这三个方面对咨询项目进行分类。