家族企业成长案例分析
杜邦管理模式
杜邦管理模式两百年前杜邦公司从黑火药发展为今天有2000个产品、从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业，年营业额在440亿美元左右，市场价值将近600亿美元，1998年名列财富杂志世界500强企业中的第55位。
家族企业出身的杜邦公司在创业之初也有一个中央集权的组织结构，直至19世纪末掌管大权的杜邦二世仍不放心分权模式，采用专制独裁的恺撒式管理。
但是到了20世纪初，杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术，不仅把工长一级的技术问题而且特别把高层管理业务加以系统化，创造了一整套颇具特色的杜邦管理模式。
精力过人的杜邦二世一人掌管杜邦公司近50年，他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族的一家之长；他事无巨细独立决策所有公司事务，还负责召开家族会议，对就学、婚姻等家庭事务提出意见。
尽管现代的经营管理者可能会认为这种方式无法取得成功，杜邦公司这一阶段的发展还算顺利。
可是杜邦二世去世后，杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者，传统的经营管理秩序几经崩溃，公司甚至差一点改换了姓名。
1902年在杜邦公司生死存亡的关头，三个杜邦堂兄弟用2000万美元买下了杜邦公司，并重新改组引进了系统管理方式，使杜邦公司重获新生。
杜邦三兄弟的系统管理方式并不是他们三人发明创造的，而是从独立于杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理先驱者们那里接受过来的。
这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员，他们通过联合、合并，以及各种产品的一体化、多样化和销售与财务的新结合，大大改进了公司的财务状况。
杜邦公司同其他公司的合并表面上看来是神奇而不费力气的，其实是经过仔细实施的。
1902年杜邦公司直接或间接控制着70多家公司，为了保护到手产权杜，邦公司先后买下了这些公司。
第二步杜邦的做法是使这些分散的公司有效地实现一体化，其中最重要步骤是通过1903年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制。
该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者之一，开创了由一个领导层取代一个人决策的先河。
真功夫内讧折射家族企业公司治理问题
案例使用说明：真功夫内讧折射家族企业公司治理问题一、教学目的与用途：1.本案例既能供高校财经管理类教学本科、研究生使用，又能供企业管理者自修使用，为企业管理实践服务，还可以作为相关研究领域的科研参考资料。
2.本案例的教学目的为通过对“真功夫”内讧事件的分析，为我国家族企业在创始人股权均分的前提下如何科学地设置和规划股权结构以顺利渡过创始人隐退或解决创始人分手；如何完善公司治理机制从而实现家族企业的可持续成长提供一些借鉴。
二、启发思考题：1．真功夫内讧事件的根本原因是什么？试站在不同的当事人角度和局外人角度进分析。
2．表面上看上市前困难重重的“真功夫”企业是否真的无法治理？解决“真功夫”实现可持续成长的问题，从股权结构角度出发，有哪些优化途径？3. 创始人是企业文化和精神的起源，但作为自然人，其隐退和离合是很自然的事情，请结合本案例进行如何在保持公司持续成长的前提下对创始人的利益进行保护？如何实现创始人的顺利隐退和权力过渡?4. 试为“真功夫”设计合理的公司治理结构。
三、分析思路：教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。
这里提出本案例的分析思路，仅供参考。
1. 从“真功夫”两大股东自创业以来的股权均分，和后来二人之间关系来思考内讧发生的原因，引出股权结构治理问题要在公司的发展过程中不断完善，如股权分散化和股权制衡机制，起到防患于未然的作用。
2. 内在的根本原因在于“真功夫”均分的股权结构和董事会会议约定的不完备性。
蔡潘夫妇的婚姻解体是内讧的有效催化剂。
这也反映了我国民营家族企业在成长过程中普遍存在的自身难以解决的问题。
尤其在利益面前，在牵涉创始人自身情感的情况下，企业法人的成长需求与创始自然人个人需求开始变得不协调，没有好的公司治理机制，个人矛盾会迅速升级，从而影响企业法人的成长。
3. 创始人的顺利隐退是企业文化保持一致性的必要条件。
隐退包括因自然年龄增长的退休和因其他原因的中途离职。
刘氏姓氏的现代传承与家族发展的案例分析
刘氏姓氏的现代传承与家族发展的案例分析1. 引言姓氏是人们身份的象征，也承载着家族的传承和发展。
刘氏姓氏作为中国历史上最为常见的姓氏之一，具有悠久的历史和庞大的族群。
本文将通过案例分析，探讨刘氏姓氏的现代传承和家族发展，旨在展现其独特的特点和价值。
2. 历史背景刘氏姓氏源自中国古代的诸侯国家。
最早的刘氏出现在商朝和周朝时期，后来发展为赵国、汉朝等大家族。
随着中国历史的演变，刘氏迅速扩散到全国各地，成为华夏大地上一个庞大的姓氏族群。
3. 现代传承刘氏姓氏在现代社会中积极传承，家族组织和宗族会馆相继成立。
这些组织致力于维护刘氏家族的利益和尊严，通过举办聚会、座谈会、家族文化活动等，加强家族成员之间的联系和交流。
同时，刘氏姓氏的家族宗谱也得到了记录和传承，成为家族成员的重要身份证明和价值象征。
4. 家族企业发展刘氏家族在商业领域的发展也是刘氏姓氏传承的一大亮点。
以刘氏姓氏为名的企业不断涌现，并成为相关领域的领军企业。
例如，刘氏家族在地产、酒业、教育等行业都有广泛的布局和影响力。
这些企业的成功不仅体现了刘氏家族的团结和智慧，也为刘氏姓氏注入了新的活力和荣耀。
5. 教育与慈善事业刘氏姓氏的家族成员普遍注重教育和慈善事业的发展。
很多刘氏子弟在教育领域有着杰出的成就，成为社会的中坚力量。
同时，刘氏家族也积极参与社会慈善活动，捐资助学、扶贫济困等成为家族的重要使命。
这些行为展现了刘氏姓氏的家族文化和社会责任感。
6. 创新与开放刘氏姓氏的传承和发展不仅仅是对传统的延续，更注重创新和开放。
在现代社会的变革中，刘氏家族积极接纳新的成员，包括异姓联姻和收养等方式，实现家族的可持续发展。
刘氏家族也积极融入国际社会，与其他家族展开合作与交流，提高家族的国际化程度。
7. 结论刘氏姓氏的现代传承与家族发展充分展现了其独特的特点和价值。
通过家族组织和宗族会馆的建立，刘氏家族成员之间的联系更加紧密。
家族企业的成功，展示了刘氏家族的团结和智慧。
案例1马丁吉他公司-分析
案例1：甜美音乐一个半世纪以来，C.F.马丁吉他公司——成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市生产乐器的公司——被公认为世界上最好的乐器制造商之一。
这家家族企业经过了各种艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯·弗雷德里克·马丁四世——人们都称呼他克里斯——他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，这是为什么？公司成功的关键是什么？一个主要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
自从公司创办以来，马丁吉他公司做任何事都非常重视质量。
即使这些年在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于彻底的顾客研究。
马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，这在其他厂家看来几乎是不可接受的。
不仅如此，马丁公司始终遵守野生濒危动植国际贸易公约。
马丁公司使新老传统有机地融合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚定着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家族成员弗兰·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心和耐心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件，关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的，但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的精确表述。
郭凡生-管好我们的家族企业 【中华讲师网】
导论：
二、研究家族企业的方法
3、激励制度与管理制度的相互关系
激励制度的核心是调动人的积极性。 管理制度的核心是使激励制度调动起的人的干劲科学化、 高效率。 没有合理的激励制度，再好的管理制度也无法实施。 仅有好的激励制度，管理制度不科学，也无法成功。 WTO后企业制度的竞争将从激励制度为主逐步转向管理 制度为主。
4、慧聪制度与知识经济的对接 5、传统产业行的通吗？-蒙牛的故事
6、对瑞安老板的建议
A.先分配股，再有实股 B.先动增量，后动存量
一
知识经济的伟大变革
（四）、企业经营的第五、六种模式分析
Ａ、国企失败的原因 Ｂ、为什么世通、安然作假
Ｃ、最优企业运营模式的总结
一
知识经济的伟大变革
1、马丁.路德.金和我的梦
一 知识经济的伟大变革
（一）、企业的六种三权分立模式
2、企业三权分立的六种组合模式
1 所有权 受益权 管理权 定义 家族化 家族化 家族化 家族 企业 2 家族化 家族化 社会化 家族 企业 3 家族化 社会化 家族化 家族 企业 4 家族化 社会化 社会化 家族 企业 5 社会化 家族化 家族化 6 社会化 社会化 社会化 非家族 企业
6.慧聪内部网— 信息对称，沟通更快捷， 民主气氛得以保持
权力
7.管理的内涵变化与挑战：
文化与道德 利益
二 科学管理体系与手段
（四）、慧聪网络应用的六年总结
中国大量民企大多不具备以上六方面，当不具备时，
企业做得越大，风险越大；
人类的进步更多地是科技进步带来的；
家族企业的管理升级应该建立在全新的平台上，如
电子信息技术上，离开了新的技术，企业做不大，
即使做大了也很难维系。
家族企业转型期的公司治理结构思考--基于国美的案例分析
（ ） 国 家 族 企 业 转 型 期 的 问题 二 我 家 族 企 业 是指 产 权 相 对 集 中 、 企
６月在 香港 上市 。 ０ ６年 １ ２０ １月并 购永 乐 ，永乐创 始人 陈 晓 出任 国美 电器董 事兼 总裁 。 ２０ ０ ８年末 ， 为 国美 的创 始人 及 作 大 股 东 的 黄 光 裕 涉 嫌 非 法 行 为 被 调 查 。２ ０ ０ ９年 １ ， 光裕 辞职 ， 月 黄 陈晓先 已获委 任为该 集 团主席 ，同时担 任该 集 团行 政总裁 。 光裕 ２ ０ 黄 ０ ８年被 羁押 之 后 ，国美 内部掀 起 了黄陈控 制 权之
案例 分析
ＡＮ 【 Ｆ Ｎ × Ｅ ｌ
些 合 治 理着 公 司发 生 的交 易 ，使 得 交易 成本 低于 市场组 织 这些交 易 时发 生 的交易 成本 。 ２ 公 司治理 的功 能是 （） 配置 权 、 、 。 系合 同要能 有效 ， 责 利 关 关 键是 要对 在 出现合 同未 预期 的情 况时
之 间 不可 避 免 的矛 盾 ， 同时 也 体 现 了
家 族 企 业 在 转 型 时 公 司 治 理 结 构 的
重 要性 。
我 国的发展 举 步维艰 ，创 始人 与职 业 经理 人之 间 冲突不 断 ；大 股东 与小 股 东之 间存 在严 重 的利益 冲突 等 。国美 黄光 裕 和陈 晓的控 制权 之争 ，更是 引 起 对我 国家族 企业 公 司治理 的反思 。 二、 国美 电器案例 分析
在 这种 结构 中 ，上述 三 者形 成一 定 制 衡 关 系” 。张维 迎 等认 为 ，狭 义地 ， “ 公 司治理 结构 是 指有关 公 司 董事会 的功 能 、 构 、 东 的权利 等方 面 的制 度 安 结 股 排 ； 义地 ， 司治理 是指 有 关公 司控 广 公 律、 文化 和制 度性 安 排 ” 。林 毅 夫 等认 为 ，所 谓 的公 司治 理结 构是 指 所有 者 “ 对 经 营管 理和 绩效 进行 监督 和 控制 的
所有权控制与家族企业成长：基于日本三井的案例分析
所有权控制与家族企业成长——基于日本三井的案例分析王世权1 杨 斌2(1.东北大学工商管理学院; 2.南开大学商学院) 摘要:针对家族企业代际传承中的成长难题,基于所有权控制视角,深入考察了日本三井从其创业到财阀生成这段时间内的成长历程。
研究表明,三井财阀从创业到发展,得益于对所有权控制上3个层面问题的有效解决,即通过“总有制”实现了“分家不分业”,确保了三井公司在资金短缺情况下的健康发展;将所有权制衡理念植入家族成员的所有权分配之中,抑制了家族领导人可能的“私人利益”动机过强,或者“经营短视”所造成的企业经营风险;基于信任的充分授权和作为“家族治理结构”的“大元方”的建立,为协调家族所有者和职业经理人之间关系建立了保障。
从中得到的启示是,所有权控制创新是解决家族企业的所有权归属及分配、所有权结构以及两权分离下代理问题的有效途径。
但同时也应看到,所有权控制创新在理论上还面临着家族企业与职业经理人之间信任机制构建等诸多课题。
关键词:代际传承;所有权控制;家族企业;三井财阀中图分类号:F279.245 文献标识码:A 文章编号:1672-884X(2009)12-1702-07The Ownership Control and the Growth of Family Enterprise——A Case Analysis on MitsuiWANG Shiquan 1 YANG Bin2(1.Northeaster n Univer sity,Shenyang ,China;2.Nankai U niv ersity,Tianjin,China )Abstract :With regard to the g row ing problem dur ing intergener ational transition of family busi-ness,based on a view o f Ow ner ship contro l,the article ex plor es deeply into the g row ing cour se of M it-sui Zaibatsu from its orig ination to formation.The study show s that M itsui was benefited from the ef-fective problems -solv ing of 3levels of Ow nership contro l :to realize “the separ ation o f fam ily r eg ard-less of industry ”by “total o wnership system ”,to ensure Mitsui's healthy dev elo pm ent ev en in fund shor tag e;to im plant the checking -and-balancing concept of Ow nership control into the o w nership al-lotment among family members so that the enter prises management risks because of pro bable “pr iv ate pr ofit ”ex cessively ser io us or “short -sighted running ”of family leaders ar e restrained ;the relationship co ordinatio n betw een fam ily ow ner and Pr ofessional Managers is g uaranteed by the establishment of “bigco m ”based o n full empo w erm ent belief and “family go ver nance structur e ”.A rev elation could be go tten that the innovation o f o w nership control is the effective solution to the problem s of the belong-ing and allotment of Ow ner ship of family enterpr ises ,the structure of o wnership and the ag ent pro b-lem because o f the div ision o f tw o kinds of rights.Ho w ever,m any other tasks such as the belief mecha-nism building betw een family enterprise and Professional M anagers ar e still to be faced w ith in theory.Key words :intergenerational transitio n ;ow nership co ntro l ;family enterprise ;Japanese M itsui Zaibatsu收稿日期:2008-07-07基金项目:国家自然科学基金资助重点项目(70532001);国家自然科学基金资助项目(70872049);教育部博士点基金新教师资助项目(20070145072);教育部人文社会科学基金资助项目(08JC630013);中国博士后科学基金资助项目(20080431148);天津社会科学规划基金资助项目(T GL 06-16);辽宁省社会科学规划基金资助项目(L 07BJY 024、L 09BJL 009)第6卷第12期2009年12月 管 理 学 报Chinese Journal of M ana gement V ol.6N o.12Dec.2009 产权理论的一个基本论断是私有产权是一种最佳的经济制度安排。
FIRO模型：女性在家族企业经营传承中的影响——父子与父女家族产业经营..
版权为原作者所有！FIRO模型：女性在家族企业经营传承中的影响——父子与父女家族产业经营传承比较（1）FIRO模型：女性在家族企业经营传承中的影响——父子与父女家族产业经营传承比较（1）选择父子及父女两个家族企业经营传承的案例，我们通过家族FIRO的方法论，从包容、权力控制、综合三个方面进行了研究，结果表明：一方面，在父子家族企业经营传承中，家族成员的冲突、排外情绪比较高，缺乏分享、合作、信任的信息，决策层并不像团队那样互相作用，偏执的信息容易被获取。
另一方面，女性在父女家族企业经营传承中则表现出包容的情绪，这使得家族成员间冲突较少，因而在家族成员中建立起较好的共享、合作、综合平台。
——编者按弗朗西斯（Francis）在她的《女儿也会崛起》（The Daughter Also Rises）中谈到：“长子继承权，继续控制着家族企业的价值体系。
期望儿子必须加入家族生意，而女儿则让她选择是否进家族企业，或者干脆理所当然的不被邀请。
”在反应这种持久稳固的家族价值体系时，许多以前有关家族企业经营权威传承的文学，都同时强调父子家族企业的经营传承。
事实上，在极少数研究父女家族企业的经营传承的作品中，女儿们尽管已经具备足够实力，但她们并不被视为管理人，除非家族产业经营的危难所需。
家族生意的开创者们，已经运用父子经营继承研究，来考虑他们因为没有意识到女性潜在领导能力或者充分利用这种已验证的领导能力而对客户造成的伤害。
经营决定权的传承是较大的变化，是包含复杂的人际关系动力的过程。
因此，作为人类变革动力学模式的FIRO模式（全名为fundamental interpersonal relationship orientation，即基本人际关系取向）将被应用于研究，如果这种传承成功的话，那么家族和企业互相影响的模式都需重建。
如果重建失败，将会引发混乱、冲突，最终导致管理决策层的不信任及团体缺失。
本文通过两个家族企业决策层的成功案例，来详细阐述家族和家族生意在代代相传过程中的的权力结构与交互作用的变化。
从家族企业到企业家族：基于分家的多案例研究
（ ． 中山 大 学 管理 学 院 ；２ 中 山 大 学 中 国 家族 企 业研 究 中心） １ ．
摘 要 ：分 家经 常会 导致 家族 企业被 分拆 或败 落 ， 这使得 人们 对其 存在 一 定成 见 ， 为分 家 认
对 于家族 企业发展 总是 负面的 。对我 国几 个具有 典 型 意 义的 家族 企 业 分 家案 例 的 分析 表 明 ，
ｔｏ ｈｉ ｔ ａ ｈ ｏ ｈｅ ． Ｔｈｅ ｒ ｔｃ ｌｉ ｉ ｈｔｆ ｏ ｅ ｒ ｐｒ ｎｅ ｒａ ｐ ｎ ｏｆ ｌ ｏ ｅ ｉ ｎｓ ｐ ｗｉｈ ｅ ｃ ｔ ｒ ｏ ｅ ｉａ ｎｓｇ ｒ ｍ ｎｔ ｅ ｅ ｕ ｉｌｓ ｉ — ｆ ｈｅｐｓ ｔ ｘｐｌ ｒ ｈｅ ｍｏ ｅ ｏ ｅ ｔ ｒ
Ｋｅ ｒ ：ｆ ｍｉｙ ｂｕｓｎ ｓ ；ｓ ｌｔｕｐ；ｆ ｍｉｙ ｇ ｖｅ ｎ ｎｃ ｙ ｗｏ ｄｓ ａ ｌ ｉ ｅ ｓ ｐ ｉ— ａ ｌ ｏ ｒ ａ ｅ；ｆ ｍ ｉｙ ｅ ｔ ｅ ｅ ｕ ｓ ｉ ａ ｌ ｎ ｒ ｐｒ ｎｅ ｒ ｈ ｐ；ｅ ｅ ｐｒｓｎｇ ｎｔ ｒ ｉｉ ｆ ｍｉｙ ａ ｌ
家族 企业“ 家” 不必然 导致企 业衰 亡 ， 分 并 尤其在 战略创 业 导向之 下 ， 可能 通过分 家相 互构 建起 战略性 的 产业联 系和 竞争合 作 关 系， 而使得 家族 企 业演 变成企 业 家族 。从 裂 变创 业视 角 ， 从 更
有助 于揭 示分 家对 家族企 业创 业和持 续成 长的 正面价 值 。
富二代接班案例分析
富二代接班案例：夭折的革命26岁的缪新颖长白头发了。
虽然常常勉做老成，这个1982年生的青年却长着一张纯净的娃娃脸，热情率真，有着上世纪风靡一时的配音演员童自荣一般的嗓音。
他是温州新丰鞋业老板缪存良的儿子。
2003年从加拿大留学回来，按父亲的培养计划，他先被安排实习半年，然后到家族的一间公司负责人事。
虽然只能算是“人力资源总监”，公司里的员工都毕恭毕敬地称他为“缪总”，“他们叫我爸爸为缪董”。
一到下面公司，年轻的缪总对很多现状“看不惯”，“懒懒散散，松松垮垮。
”他决定整肃公司纪律。
“他不久就发现，制订的新政策制度根本推行不下去。
老员工们当面从不和他冲撞，“唯唯诺诺，一转身就阳奉阴违”。
公司内部还有很多裙带关系。
新官上任的“三把火”没烧成功，缪新颖很不甘心。
他以为，“历史上的每次改朝换代，都必须杀掉一批人”，决定培养自己的嫡系团队“来做自己的事”。
他招聘一批应届大学生，还亲自给他们做培训。
然而，他的这些年轻人一样和老员工们格格不入，“他们激进，想做成些什么，也就很难融入这个集体”。
一年之后，他们纷纷离开。
选择跳槽还有一个现实的原因，无论是从薪酬还是从发展平台而言，新丰这样的民营企业远没有外企大公司这么有吸引力。
白费心血的缪新颖再一次成为光杆司令。
总结这场改革的挫败，缪新颖的结论是“我们的心不够狠”。
而正是掌握着生杀大权的父亲拒绝了他撤换改革不力人员的这一要求。
缪父：“他没有经验，太理想化，做事没有底。
他受到外国文化的影响，或者是看到电影电视里外资企业里的工作态度，他就感觉到我们这些企业人员不行。
但是，你想达到电视电影里那种忙忙碌碌工作状态，你说这可能么？我的要求是，只要你把本职工作做好，就可以了。
你要他们天天去创新，像张瑞敏说的那样，我们目前还达不到。
如果非要改，只有把人全换掉。
我和他这个事情上有一些争论。
我们认为，这个只有等他这一代接班了，该换人、该淘汰人就由他决定。
在目前我还掌权的时候，他还过不了这一关！”僵局两年过去了，他觉得自己在荒废时日，总想使上全身的劲，却总也使不上。
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比亚迪何去何从？
廖婷婷财政与公共管理学院税务班
比亚迪的汉语拼音“”首个字母缩写，比亚迪公司用其企业文
化“”来诠释，意为“打造你的梦想”。比亚迪股份有限公司创立
于年，年月日在香港主板发行上市（股票代码：），是一家拥有，汽车
和新能源三大产业群的高新技术民营企业。目前，比亚迪在全国范围
内，已在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积
将近万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等
地设有分公司或办事处，目前员工总数已超过万人。创始人王传荣年
辞职，创办比亚迪公司，短短几年时间，发展成为中国第一、全球第
二的充电电池制造商，年进入汽车行业，现为比亚迪股份有限公司()
董事局主席兼总裁、比亚迪电子(国际)有限公司主席。
地产大鳄冯仑有一本书叫做《野蛮生长》，这个词用在比亚迪的
身上最合适不过。作为一个以电池制造和代工生产起家的民营企业，
比亚迪在年通过收购陕西秦川汽车制造公司，正式进军汽车行业，随
即以模仿“微创新”和模具手工的方式造汽车，由于这种模式成本低
廉，比亚迪在年以前几乎连续年实现的增长。当时，汽车大卖，巴菲
特入股，股价高涨等光环笼罩着被誉为“黑马”的比亚迪。王传福也
一跃而成为中国首富。只是，好景不长，迈进年，比亚迪高增长的势
头也戛然而止。年，比亚迪的净利润分别为亿元、亿元和亿元，后两
年分别同比下降了和。随后，年月比亚迪销售公司总经理夏治冰离职，
经销商退网、销售网络整合、销售部门裁员等事件接踵而至。“黑马”
比亚迪迅速成为了反面教材的案例。对于产生的这些的可以影响企业
发展的重大问题，我们在通过分析企业的管理模式、企业的用人机制、
企业的经营模式等可以得到原因，在了解原因的基础上加以解决。
第一，我们来看看比亚迪利润额下降的原因。首先，发展战略出
现偏差，过分注重扩大数量规模，使质量羁系系统力所不及。比亚迪
从年开始，连续四年增长幅度超过，机构内部过于注重比亚迪的高增
长性，产量连续大幅增加,使质量羁系系统力所不及。“急速发展”
带来的高增长要求企业内部的各种机制承受能力大，但是企业各种机
制并没有完全发育成熟。这就导致企业内部的各种机制更不上增长的
要求。其次是跨行业扩张引发致命的资金压力，挤占了汽车业资金比
亚迪的三级跳，跳进的是制造、汽车和新能源三个看似完全不相关的
领域，产业链条也因此被无限拉长。第三是缺乏危机管理能力。危机
防范体制存在的缺陷使比亚迪应对危机反应缓慢。公司内部信息沟通
不畅．报警信号无法及时传达到决策层，从而失去处理危机的良机。
同时处理危机时缺乏主动性，使危机造成的危害更大。第四是，质量
意识日渐薄弱。比亚迪企业“主顾至上”的理念有所松动,不敢实事
求是地面对产品缺陷和质量问题。出格是那一些厂商她们自恃拥有高
技术,而把小的问题轻忽掉。企业办理运作权要化趋向明显。
针对利润额下降我们分析出了原因，根据不同的原因我们要采取相应
的解决措施。首先，制定合适的发展战略和加快企业内部的各种与之
相关的体制。只有合适的发展战略才有利于企业的发展。制定发展战
略，一定要在企业可承受的范围之内，不仅仅是适合目前公司的经营