迈向全球城市区域发展的芝加哥战略规划_王兰

美国各州及主要城市名

美国各州及主要城市名 Washington华盛顿州 Seattle西雅图 Oregon俄勒冈州 Eugene尤金 Portland波特兰在Washington和Oregon交界处 Idaho爱达荷州 Boise博伊西Idaho Falls爱达荷福尔斯Twin Falls特温福尔斯 California加利福尼亚州 Sacramento萨克拉门托Berkeley伯克利San Francisco圣弗朗西斯科（旧金山）San Jose圣何塞Hollywood好莱坞Los Angeles洛杉矶San Diego圣迭戈Nevada内华达州 Reno里诺Las Vegas拉斯韦加斯 Utah犹他州 Salt Lake City盐湖城 Arizona亚利桑那州 Phoenix菲尼克斯Tucson图森 Montana蒙大拿州 Great Falls大瀑布城Billings比灵斯 Wyoming怀俄明州 Laramie拉勒米Cheyenne夏延 Colorado科罗拉多州 Denver丹佛Colorado Springs科罗拉多斯普林斯 New Mexico新墨西哥州 Santa Fe圣菲Albuquerque阿尔伯克基 North Dakota北达科他州 Bismarck俾斯麦Grand Forks大福克斯 South Dakota南达科他州 Pierre皮尔Sioux Falls苏福尔斯

Nebraska内布拉斯加州 Omaha奥马哈Lincoln林肯Moines得梅因 Kansas堪萨斯州 Topeka托皮卡Wichita威奇托 Oklahoma俄克拉荷马州 Tulsa塔尔萨Oklahoma City俄克拉荷马城 Texas德克萨斯州 Amarillo阿马里洛Fort Worth沃斯堡Dallas达拉斯Austin奥斯汀Houston休斯顿San Antonio圣安东尼奥 Minnesota明尼苏达州 St Paul圣保罗Minneapolis明尼阿波利斯密 Iowa艾奥瓦州 Sioux City苏城 Missouri密苏里州 Kansas City堪萨斯城St Louis圣路易斯Columbia哥伦比亚 Arkansas阿肯色州 Little Rock小石城 Louisiana路易斯安那州 Baton Rouge巴吞鲁日New Orleans新奥尔良 Wisconsin威斯康星州 Green Bay格林贝Madison麦迪逊Milwaukee密尔沃基Duluth德卢斯 Illinois伊利诺伊州 Chicago芝加哥Springfield斯普林菲尔德 Michigan密歇根州 Detroit底特律 Indiana印第安纳州 Ohio俄亥俄州 Cleveland克利夫兰Columbus哥伦布Toledo托莱多Dayton代顿Cincinnati辛辛那提Kentucky肯塔基州

公司发展战略规划管理规定

公司发展战略规划管理规定 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

公司战略规划管理办法第一章总则第一条为提升公司战略管理水平，推动公司战略规划管理的科学性、民主性和规范性，根据《XX 集团公司发展战略和规划管理办法》、《XX公司章程》及相关制度规定，制定本办法。第二条本办法所称战略规划，是指公司为实现中长期可持续发展所作出的未来一个时期全局性、长远性和方向性的发展规划。第三条XXXX有限公司战略规划管理应遵循以下原则：（一）战略导向。公司各项经营管理活动都应与发展战略保持一致。（二）适应环境。注重对规划期内外部经营环境的分析与研判，并以此作为战略管理的重要依据。（三）整体最优。注重以公司整体最优为目标协调各部门经营管理活动，坚持局部服从整体。（四）全员参与。战略管理工作需要公司各部门及全体员工的共同参与和支持。第二章职责分工第四条 XXXX有限公司战略管理的组织架构包括：董事会，高级管理层，办公室（战略规划归口管理部门），各业务部门。

第五条董事会决定公司发展战略，对公司战略规划进行审议，确保公司战略规划与经营情况和市场环境的变化相一致。第六条高级管理层负责公司战略规划的实施。职责包括：审核公司战略规划及战略规划修订调整方案，并报董事会审批；为公司战略规划实施建立健全必要的制度、流程、计划和方案，确保战略规划分解落实；为公司战略规划实施提供必要的资源保障；向董事会报告重大战略问题和战略实施情况；其他战略规划相关工作。第七条办公室是XXXX有限公司战略规划的归口管理部门。主要职责是：（一）编制公司战略规划，并提交高级管理层审核。（二）拟定公司战略管理的制度办法和工作流程，并提交高级管理层审批。（三）督促各部门按照公司战略规划要求，制定相应的部门战略规划。（四）组织开展战略规划执行情况的跟踪评估，提出公司战略规划的修订完善建议，并提交高级管理层审核。（五）其他战略规划相关工作。第八条各业务部门应根据职责分工，做好本部门战略规划工作，推动本部门工作与公司战略规划对接。主要职责是：（一）根据公司战略规划要求和本部门战略规划工作需要，编制本部门战略规划。（二）做好部门战略规划实施、评估、修订等战略管理工作。

(发展战略)城市发展战略规划集锦

城市发展战略规划集锦武汉上海同济城市规划设计研究院战略目标聚焦中部崛起，打造中国区域经济新增长极。创造更具凝聚力的资源环境和更好的创新氛围，建设区域性的国际化大都市。战略导向找回武汉，重塑江城。抓住国家交通体系重构、国际产业转移和有利的政策环境等三大机遇，重点解决三大关键问题：一是如何打破区域封闭，领导区域发展；二是如何确立城市中心，再现中心城市辉煌；三是如何完善体系，找寻可持续发展的动力机制。战略选择战略之一——“都市内核，国际中枢”，建设整合武汉三镇的中央都市核心空间（UC，即Urban Core），引导武汉快速建立起华中金融、贸易、产业服务和现代物流的区域精密控制内核，作为武汉迈向国际化的载体。战略之二——“智力先导，产城一体”，提出高新技术产业和现代制造业为导向的“十字型” 产业空间布局构想。战略之三——“滨江而展，一带多心”，突破当前城市圈层构架，构筑沿长江两岸的综合城市发展走廊，通过带形的跳跃式增长提供城市持续的发展框架。战略之四——“破环成带，轴向拉伸”，强化滨江道路交通建设，形成区域式组团发展构架。战略之五——“以江为脊，连湖成网”，充分发挥武汉水优势，打响“百湖江城”全球品牌的思路。战略之六——“产业整合，价值链接”，以研发销售为核心，实现武汉区域“1+8”产业和区域契合发展，构成主导产业加工为依托的新城发展模式；战略之七——“近展双翼，远视三极”，向东连接，武汉城市圈沿京广线和沿京九线两个带状区域，近期横跨京九京广的武汉都市走廊，未来构筑武汉、长沙和南昌为基点的三角经济区，继而形成中国的第四极三角经济区的目标。战略之八——“多元并蓄，文化凝聚”，把汉正街为代表的汉味市民文化等传统型文化和UC 新都市文化、高科技文化等提升型核心文化转化为具有鲜明地缘识别性的城市形象。场景分析

美国城市规划发展简史

美国城市规划发展简史从哥仑布发现美洲新大陆，到美国现代城市规划专业的形成，其间经过了400多年的发展历程。回顾这段历史，可以清晰看到美国城市成长的三个阶段。 1.在独立前约300年的殖民地时期内，美国的城镇从无到有，属于前城市化时代。 2.从朗方规划美国新首都华盛顿哥仑比亚特区，到19世纪末的芝加哥世界博览会，是美国城市化急剧发展的时期。 3.从20世纪初开始，在强大的美国城市经济的支持下，城市美化运动与城市土地区划，分别从城市景观环境和城市房地产开发两个方面，奠定了美国现代城市规划的基础。目前，美国城市已形成了建立官方行政地图和总体规划这样两套系统的工作。其中，经过改造的德式城市区划得到最广泛认同，而用于传播的总体规划的趋势仍在不断增长。毛其智：今天，我们把美国的一些城市规划情况拿出来，回顾一下现代城市的发展过程。从中看到的城市发展中的问题，算是以他山之石来考虑我们中国的发展情况。现在学建筑和规划的同学在学习过程中，他们了解的最多的就是中国的情况，除了中国之外，第二个最熟悉的国家恐怕就是美国了。很多的规划设计的过程中，对于美国的方方面面都有讨论。今天我们从另外一个角度，即历史的角度来看的时候，可能看到大家过去不太熟悉的情况，等于是有一些知识的补充。美国在发展过程中确实有很多的五光十色的各种情况的建设，但是我们要了解这个国家不能光看其表面的情况。这是一张美国的地图（见图），夏威夷不包括在内，美国的国土面积在地理一般讲的是比中国略小一点，936万平米公里的范围。但是从2004年开始，很多材料都显示美国的国土面积超过了中国，中国号称960万平方公里，美国现在是962万平米公里。原因是什么呢？原因是因为美国在世界上拥有很多托管的领土，其托管的领土加起来在目前的面积超过了中国，上升为世界的第二，第一是俄国。美国的人口这些年来也快速的增长，在二三十年前的时候，美国有2亿人。但是到今年年初美国已经拥有2亿9500万人。我们都知道美国受到全世界的关注，美国问题也有很多人在解释。今天我选了一篇文章：问题和答案：美国为什么如此繁荣？为什么人家如此学习它？向往它？批评它？或者是反对它？这也是我们后面要讲的美国规划情况为什么是这样，而不是其他的情况。这些都应该从美国发展的一系列的特点来看问题和答案，文章里讲美国是万花筒，美国是大熔炉。总起来最简单地美国是一个移民的国家。美国人的生命是在竞争中燃烧出火花的，激烈的社会竞争实际上是其巨大的社会创造力和发展动力。然后美国的人格原则是个人意志自由至高无上。美国的独特之处在于它具有消除独特性的能力，其实际上是一个大熔炉，不管是什么民族融入美国的社会中，本民族的独特性就会消除。另外美国是一个金钱社会，一个人成功与否的唯一标准是你赚钱的能力。同时美国的生活是一

美国城市别称,你知道几个

美国城市别称,你知道几个? 众所周知，纽约（New York）是美国相当繁华的城市之一，它的绰号叫做“the Big Apple”（大苹果），并誉满世界。这一绰号的由来恐怕很少有人知道。传说有4种，其中之一是大约在一百多年前，美国一群爵士乐师们（jazz musicians）经常到各地巡回演出赚钱（make money）。乐师们常常把所要去的城镇比喻成树上的苹果。他们去该城镇演出赚钱，就好像是去摘树上的苹果，由于纽约是他们演出赚钱最多的城市，自然被称为“the Big Apple”。不久，纽约一家俱乐部和一种流行舞蹈也取名为“the Big Apple”。后来，精明的纽约市官员们为了招揽游客（tourist），发展旅游业（tourism），索性把“the Big Apple”作为该城市的象征物（symbol）。从此，越来越多的游客被吸引到纽约去参观旅游，纽约的别名也就随之传开了。 ◆City of Angels 天使之城（洛杉矶）坐落在美国西海岸加利福尼亚州南部的洛杉矶（Los Angeles）是仅次于纽约的美国第二大城市。1769年8月2日（天主教圣母节第二天），西班牙远征队为寻找开设教会的地点来到洛杉矶，1781年在这里建镇，并把这里称为“天使女王圣母玛利亚的城镇（Village of Our Lady， the Queen of the Angle s of Porciúncula）”，后简称“天使之城”。洛杉矶是全世界的文化、科学、技术、国际贸易和高等教育中心之一，还拥有世界知名的各种专业与文化领域的机构。闻名世界的好莱坞就位于该市。是美国西海岸边一座风景秀丽、璀璨夺目的海滨城市。 ◆Windy City 风城（芝加哥）芝加哥是美国第三大城市，位于美国中部，世界第一大湖密歇根湖畔与芝加哥河交汇处。这座城市以风大出名，素有“风城”（Windy City）之称。据辞源记载，早在1886年，Windy city（芝加哥）的说法就已被媒体接受，而且，当时所言的windy绝无贬抑之意，而是特指芝加哥的宜人气候。每到夏季，湖区凉风阵阵，芝加哥成为美国人的避暑好去处，Windy city（多风城）由此得名。 ◆Motor City 汽车城（底特律）美国密歇根州最大的城市，位于州境东南部，底特律河西岸，与加拿大汽车城温莎隔河相望。市内有福特、通用、克莱斯勒和阿美利加4家美国最大的汽车制造公司的总部及其所属企业。尤以汽车制造和工程技术闻名于世，底特律生产的汽车，其数量占全球第一位。2019年，这座曾经风光无限的汽车城正式宣告破产，在产业转移之后几乎沦为一个空城，如今却成了“最悲惨的城市”。 ◆Chocolate Capital of the World 世界巧克力之都（赫什）美国宾夕法尼亚州中部的一座小镇赫什（Hershey）拥有3家现代化的巧克力工厂，是世界上最大的巧克力产地。每天生产的巧克力仅Kisses一个品种就多达3300万颗。

区域产业的发展战略的基本模式

区域分析与规划(教学参考书) 前言内容提要第七章区域发展战略第一节战略与区域发展战略第二节发展方向与战略目标第三节战略抉择第四节发展战略的理论模式第八章区域经济空间结构理论第一节增长极理论第二节核心-边缘理论第三节点-轴渐进扩散理论第四节圈层结构理论第九章区域土地利用与保护第一节土地和土地利用

第二节土地的需求与供给第三节土地类型与土地利用分区第四节优势区规划第五节土地保护第十章区域产业规划布局第一节产业的分类及区域产业结构演变第二节第一产业规划布局第三节第二产业规划布局第四节第三产业规划布局第十一章区域基础设施规划第一节基础设施的性质和作用第二节基础设施建设的理论和实践第三节区域交通运输规划第四节区域给水、排水规划第五节区域电力规划

第六节区域电信规划第十二章区域城镇体系规划第一节城镇体系规划的意义、内容和方法第二节城镇发展区域条件分析评价第三节城镇发展战略与人口城镇化水平预测第四节城镇体系结构规划第五节重点地区和主要城市的发展战略规划第十三章区域环境规划第一节区域环境特征与环境规划要求第二节区域环境规划编制程序与工作步骤第三节区域环境规划主要内容第四节区域环境规划方法与技术要点第七章区域发展战略第一节战略与区域发展战略

战略这个词本是军事上的用语。军事战略指对战争全局的谋略和谋划。第二次世界大战后，战略研究已超出军事的范围，被引伸到经济、科技、教育、社会发展等领域。1958年美国经济学家赫希曼的《经济发展战略》著作出版后，经济发展战略研究逐步受到重视。我国从20世纪70年代起亦广泛开始经济发展战略的研究。战略这个概念，泛指带全局性和长远性的重大谋划。战略研究对推动区域乃至整个国家的发展有重大意义。战略研究具有如下特征：（1）全局性。研究对全局发展有指导意义的规律和影响总体目标实现有决定性意义的因素。（2）长远性。不仅要研究全局整体的发展方向，而且要研究自始至终的整个发展过程。（3）综合性。任何一种战略谋划都不是单一的，都必须综合考察社会经济各种因素的作用和影响，如科技、经济、社会的相互渗透和协调发展问题，整个发展潜力问题等。（4）层次性。事物系统结构的层次性，决定着为其发展服务的战略研究具有结构层次性，对解决不同层次的问题，应制定不同的发展战略。因此，一个战略方案常常是具有多层次结构（子战略）的有机整体。各个子战略服从于整体战略。

芝加哥大学分析硕士项目申请解析

University of Chicago芝加哥大学地理位置：Chicago, IL MSc in Analytics芝加哥大学分析硕士是设立在Graham继续教育学院下的研究生项目，课程全部为线下课程。一年共四学季，学生每学季选3门课，其中部分课程白天授课。学生每年可以选择春季或者秋季入学，学制为12个月至4年，大部分学生在1.5年完成此项目。学生需完成所有预修课程，修满11门课程，其中包括7门核心课程，1门商业策略/项目管理课程，3门选修课程，以及完成顶点项目（capstone project）。申请要点 ◇TOEFL要求104分以上，单项不低于26分；IELTS要求7.0以上，单项不低于7.0； ◇工作经验：2年以上工作经验，无工作经验需提供GMAT或GRE分数证明学术能力 ◇往年录取情况： - 66%美国国籍学生，25%国际学生，9%永久居民 - 平均GPA3.8/4.0 - 16%的学生有0-2年工作经验，31%的学生有3-5年工作经验，13%的学生有5-7年工作经验，14%的学生有7-10年工作经验，26%的学生有10年以上工作经验 - 38%的学生年龄在25-29岁之间，23%的学生年龄在30-34岁之间，17%的学生年龄在35-39岁之间 - 7%的学生专业是数学/统计学，37%的学生专业是工程/理科，38%的学生专业是商科/经济学 ◇申请截止日期： 2018春季：2017年10月2日 2018秋季：2018年4月2日 ◇学费：$4,350一门课课程设置预修课程： Linear Algebra and Matrix Analysis Programming for Analytics 核心课程： Introduction to Statistical Concepts Research Design for Business Applications Statistical Analysis Database System Design and Implementation Time Series Analysis and Forecasting Data Mining Principles Machine Learning and Predictive Analytics Linear and Nonlinear Models for Business Application 商业策略/项目管理课程： Leadership Skills: Teams, Strategies, and Communications 选修课程： Financial Analytics Marketing Analytics

战略规划管理制度

战略管理制度（D版）发布日期：2014年12月08日实施日期： 2014年12月08日 1 目的规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性、有效性及执行力，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司战略专项规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“公司”是指广西北海玉柴马石油高级润滑油有限公司和广西南宁玉柴马石油润滑油有限公司，“子公司”是指重庆长安玉柴润滑油有限公司和广西动力源科技发展有限公司。 3 职责 3.1 公司董事会 3.1.1 负责公司战略规划的审批。 3.1.2负责涉及公司中长期发展的战略专项规划的审批。 3.1.3 负责对战略规划相关重大事项进行裁决。

3.2 战略管理委员会 3.2.1 负责公司战略研究、战略方向、战略目标、战略专项的确定和战略方案选择。 3.2.2 审核公司中长期战略规划。 3.2.3 审核和批准职能部门/子公司战略规划。 3.3.4审核和批准公司战略专项规划。 3.2.5 审核和批准公司战略目标、战略专项分解指标。 3.2.6批准战略目标、战略专项开展实施和资源需求计划。 3.2.7定期监督、评价战略目标、战略专项指标完成情况，形成战略规划实施效果分析评价报告。 3.2.8研讨、协调并解决战略执行过程中遇到的重大事项，并形成下一步行动计划。 3.3 董秘办 3.3.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.3.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.3.3 组织战略管理委员会、职能部门/子公司年度战略会议，对公司机遇与挑战进行识别，并讨论和选择战略方向、目标和措施。 3.3.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.3.5 组织各职能部门/子公司制订职能战略规划。 3.3.6 组织公司战略专项规划的调研、分析和制订，确定公司战略专项的中长期目标和关键指标，形成中长期战略专项规划报告。 3.3.7组织战略管理委员会对公司中长期战略规划、战略专项规划的实施情况、实施效果进行监督、管理和评价。 3.3.8 对战略实行过程中存在的问题及战略管理委员会提出的下一步工作计划进行跟踪监督。 3.3.9 负责年度经营计划和经营专项执行、实施的检查、监督及诊断，并按季度形成分析报告，提交战略管理委员会。 3.4 财务部 3.4.1 结合现有经营计划管理和专项工作管理体系，负责将中长期战略目标和战略专项经营指标分解为年度经营计划。 3.4.2 负责组织各职能部门/子公司进行年度经营计划分解，将公司级年度经营计划指标细化分解为部门/子公司可量化指标。 3.4.3 负责定期(月度/季度/年度)收集各职能部门/子公司年度经营计划指标完成情况。 3.4.4 负责年度经营计划指标执行和实施情况评价。

芝加哥2040规划

规划实践：芝加哥2040规划芝加哥2040，是大芝加哥都市区的区域性战略规划。需要说明的是，自从20世纪70年代大规模的联邦城市更新退出历史舞台之后，美国的城市规划基本不再涉及雄心勃勃的空间规划，而更类似与发改系统的国民经济和社会发展规划，只是时间跨度更为长远。芝加哥2040的主要章节和内容，简要介绍如下：（一）生机勃勃的社区一、通过住房和土地利用手段促进社区的生机。主要措施包括：（1）更为紧凑、步行、混合使用的土地利用结构；土地利用结构应有利于公共交通的使用、就业集中地点紧密联系。（2）实施倡导性规划，发挥地方自身力量；财政资金向社区规划倾斜，区域规划机构为社区规划提供必要的技术支持；设立新的基金，为列入社区规划内的基础设施项目提供资金保障；强化地方政府间的合作。二、保护水资源和能源。主要措施包括：（1）长远考虑水供给和保护；执行《水计划2050》，推广暴雨处理系统；取消水补助，按净水成本价收费；减少地下水的开采；力争人均水使用量从现在的172加仑/人减少到139加仑/人。（2）提高节能家居产品和绿色技术的普及率，提高能源的使用效能；力争二氧化碳的排放量从当前的1.32亿吨减少到47亿吨。（Greenhouse Gas Emissions in Metric Tons）三、增加并改善城市公园和公共空间。主要措施包括：（1）在现有25万英亩公园基础上，再增加15万英亩的公园用地；（2）提高公园的可达性，力争平均每千人能便捷的享受到10英亩以上公园的比

重达到70%。（3）继续推进绿道和徒步道的建设，力争绿道和徒步道的数量是现在的一倍。四、提升本地水果的可持续化。（1）提高本地水果生产、配送和垃圾处理的可持续化，提倡在商业农场、社区互助农庄、住房后花园内种植水果；（2）推行城市农场计划，在人们无法接触到新鲜农产品的地方，建设城市农场。（二）人力资本五、提升教育和人力发展能力。主要措施包括：（1）提高劳动力服务水平。采用更为灵活的人力发展项目以满足雇主和雇员的需求。（2）完善相关信息和数据。（3）教育、人力发展和经济发展更紧密结合，进一步发挥当地服务提供者的作用。六、支持经济创新。主要措施包括：（1）改进数据和信息系统，尤其是关键经济部门的业务和就业数量等信息；（2）培育地区产业簇群；（3）培育地区创新文化；（4）支持科研的商业化运用。（三）高效的政府管治七、改革州和地方税收政策。主要措施包括：（1）改变以零售税和房地产税为主的地方税赋政策，因为这将会扭曲土地利用并导致不公平。（2）改革地方和州之间的税收分成体制，税收分成体制应有利于支持地方办公和工业发展。（3）扩大服务品种的征税范围。（4）减少“纳税大户”社区的低税率对其他社区经济的冲击。八、改善信息的可获取性。主要措施包括：（1）建立地区的信息港；（2）提供技术支持；（3）介绍在信息共享方面的最佳实践案例。

战略规划管理制度

战略规划管理制度总则为加强集团战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的高速发展，特制定本制度。本制度中的集团战略规划是指集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的集团中长期发展战略规划。本制度中除特殊注明之外，“集团公司”是指合成革集团有限公司，“集团”是指集团，“权属公司”是指合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。本制度对集团战略规划的流程、周期与内容做出规定，是集团开展战略规划工作的依据，集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。战略规划管理机构集团战略规划的管理机构包括集团公司董事局、集团公司总裁办公会和集团公司战略发展部集团公司董事局是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括：审批集团战略规划；审批集团战略规划年度调整提案；审议集团权属公司战略规划，形成决议；审议集团权属公司战略规划年度调整提案，形成决议；对相关集团战略规划的各项重大事项进行决定。集团公司总裁办公会是集团战略的审核机构，其主要职责包括：审核集团战略规划，形成意见；审核集团战略规划年度调整提案，形成意见；审核集团权属公司战略规划，形成意见；审核集团权属公司战略规划年度调整提案，形成意见；对相关集团战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。集团公司总裁办公会在审议集团战略规划议题时，权属公司相关负责人应列席并参加讨论。集团公司战略发展部是集团战略规划的执行机构，在集团公司分管副总裁领导下开展工作，其职责包括：组织制订集团各项战略规划管理制度；组织制订集团战略规划，对集团战略规划进行年度调整；建议并审核权属公司战略规划，审核权属公司战略规划的调整；组织进行集团战略规划相关重要问题的研究；监督集团战略规划的实施。战略规划内容要求集团战略规划包括集团战略规划和权属公司战略规划集团战略需要包括以下内容：集团战略总结与环境分析：对集团内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价；集团战略规划：分析并确定集团愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择；集团核心业务发展战略：规划集团核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系；集团财务指标规划：对集团整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。权属公司战略需要包括以下内容：权属公司战略总结与环境分析：对权属公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、

区域发展战略、产业集聚与经济园区规划

区域发展战略、产业集聚与经济园区规划中国园区经济经过几十年的发展，已成为国家和地方经济重要的经济增长点，是中国经济腾飞的中坚力量。园区内产业不断地从集中到集聚，通过极化效应和扩散效应，同时带动区域经济快速发展，在经济版图中扮演着“增长极”的角色。经济园区同时也担负了中国技术创新和现代化产业建设的重任，在对外出口、土地开发、吸引就业以及城市化进程中都发挥着至关重要的作用。一、中国经济园区发展过程中遇到的瓶颈中国园区的发展历程是从经济特区、到沿海开放城市、内地城市、再到西部整体的全国开花的过程。而园区的类型，由经济开发区、高新技术开发区、出口加工区、保税区等，逐渐向多功能、专业化发展。但是，在中国园区建设取得一系列成绩的同时，我们不能忽视中国园区经济在发展过程中正面临的巨大挑战与困境： 1、产业定位不清工业的园区化已经成为我国产业发展的大趋势，但园区化只解决了产业集中或集聚问题。许多园区盲目的仿效、复制国内外成功园区的模式，缺乏功能分区，专业化分工不明确；许多工业园区主导产业种类太多，范围太广，缺乏突出的产业优势，总体产业定位不清，不利于资源的集中配置，使得主导产业的主导作用淡化，不能形成区域核心竞争力。从全国来看，除北京、上海等发达地区园区将服务业作为其重点发展的支柱产业外，其他园区，特别是中西部园区基本都以装备制造业、高新技术产业等作为其重点发展领域。但就经济基础、研发环境等因素而言，除少数地区具有发展高新技术产业的基础和优势外，大部分园区提出了与自身条件不相符的产业发展计划。 2、产业链多而短，产业关联度不高国内成功的工业园区，除了有良好的产业定位，还必须有协调的主

战略规划管理制度

战略规划管理制度第一章总则第一条为加强四川宏华石油设备有限公司(以下简称“宏华公司”或“公司”)及下属各控股子公司的战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现宏华公司的高速发展，特制定本制度。第二条本制度中的宏华公司战略规划是指宏华公司在充分保障下属控股子公司经营自主性的前提下，所做出的宏华公司中长期发展战略规划。第三条本制度对宏华公司战略规划的流程、周期与内容做出规定，是宏华公司开展战略规划工作的依据，宏华公司和所属控股子公司（宏天、友信、科贸等）必须遵照执行。分公司若未特别提及，等同于子公司运用本制度。第二章战略规划管理机构第四条宏华公司战略规划的管理机构包括宏华公司董事会、宏华公司总经理办公会和宏华公司战略投资中心。第五条宏华公司董事会是宏华公司战略规划的最高决策机构，其职责包括：（1）审批宏华公司战略规划；（2）审批宏华公司战略规划年度调整提案；（3）对相关宏华公司战略规划的各项重大事项进行决定。第六条宏华公司总经理办公会是宏华公司战略的审核机构，其主要职责包括：（1）审核宏华公司战略规划，形成意见，提交宏华公司董事会审议批准；（2）审核宏华公司战略规划年度调整提案，形成意见，提交宏华公司董事会审议批准；（3）审议宏华公司下属控股子公司战略规划，形成决议，提交子公司董事会审议批准；（4）审议宏华公司下属控股子公司战略规划年度调整提案，形成决

议，提交子公司董事会审议批准；（5）对相关宏华公司战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。第七条宏华公司总经理办公会在审议宏华公司战略规划议题时，下属子公司相关负责人应列席并参加讨论。第八条宏华公司战略投资中心是宏华公司战略规划的执行机构，其职责包括：（1）组织制订宏华公司各项战略规划管理制度；（2）组织制订宏华公司战略规划，对宏华公司战略规划进行年度调整；（3）建议并审核下属子公司战略规划，审核下属子公司战略规划的调整；（4）组织进行宏华公司战略规划相关重要问题的研究；（5）监督宏华公司战略规划的实施。第三章战略规划内容要求第九条宏华公司战略规划包括宏华公司战略规划和下属控股子公司战略规划。第十条宏华公司战略需要包括以下内容：（1）宏华公司战略总结与环境分析：对宏华公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价；（2）宏华公司战略规划：分析并确定宏华公司愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择；（3）宏华公司核心业务发展战略：规划宏华公司核心业务的发展战略、盈利模式和支持体系；（4）宏华公司财务指标规划：对宏华公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。第十一条下属控股子公司战略需要包括以下内容：（1）下属控股子公司战略总结与环境分析：对子公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价；（2）下属控股子公司战略规划：分析并确定子公司现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择，该部分内容必须同宏华公司战

公司战略规划管理制度通用版

受控状态受控文件编号：ZD/YC1520001—2010 公司战略规划管理制度编制：规划总部审核：批准：

______________________________________________________________________________________________________________ 发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日广西XXXX股份有限公司

广西XXXX股份有限公司管理制度修改标识：0 公司战略规划管理制度 1 目的规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX 股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会,由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。战略管理组织机构. doc 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。

理查德迈耶-美国芝加哥河发展规划

City of Chicago Richard M. Daley, Mayor Department of Planning and Development Christopher R. Hill, Commissioner 1999 C H I C A G O R I V E R C O R R I D O R D E V E L O P M E N T P L A N

F OREWORD 1C HAPTER O NE : I NTRODUCTION Why a development plan for the Chicago River?2Chicago River Development Goals 4Planning Process 6C HAPTER T WO : T HE P LAN Reaches and Opportunity Sites:81. North Shore Channel 10? Devon to Lawrence 12? Bryn Mawr to Foster 142. Upper North Branch: City Limits to Cicero 163. Upper North Branch: Cicero to Lawrence 18? Foster to Lawrence 204. Middle North Branch: Lawrence to Diversey 22? Neighborhood Overlook Prototype - 124? Neighborhood Overlook Prototype - 226? Neighborhood River Edge Improvements Prototype 28? Horner Park 30? Irving Park to Addison 32? Addison to Belmont 34? Industrial Area Overlook 36? Lathrop Riverwalk 385. Lower North Branch: Diversey to Chicago 40? Damen to Fullerton 42? Fullerton Plaza 44? Union Pacific Railroad Bridge to Webster 46? North Avenue Turning Basin 486. Downtown Main Branch: Chicago to Congress 50? Erie Street Terraces 52? North Branch Boardwalk 54? Riverwalk Gateway 56? Rush Street Park Improvements 58? 300 South Wacker 60? Wolf Point 627. South Branch Riverwalk: Congress to Halsted 648. South Branch: Halsted to Kedzie 66? South Branch Turning Basin 68? Canalport Riverwalk 709. Sanitary & Ship Canal: California to City Limits 72C HAPTER T HREE : I MPLEMENTATION S TRATEGIES Overview & Setback ordinance 74Design Guidelines 76Capital Improvement Program 78Environmental Recommendations 79Public/Private River Development Corp. 82A CKNOWLEDGEMENTS 83 B IBLIOGRAPHY 86C o n t e n t s

企业战略规划原则和阶段

企业战略规划：四个原则和七个阶段战略规划是一套内外沟通的文件，用来清楚地表达企业经营管理的逻辑，即我为什么会成功，依据是什么。能向员工说明这个逻辑，就会赢得员工的支持和全身心的投入。绝大多数企业家对战略这个词一点都不陌生，但对战略的确切含义却存在混淆。很多人把经营目标当成战略，把梦想追求当成战略，把点子策划当成战略，把想法思路当成战略，结果出现了各种的误解和误读。另外，很多老板误以为战略就意味着放弃，说服自己放弃很多赚快钱的机会很困难。其实，战略意味着聚焦，是为了聚焦而暂时放弃一些会分散精力、与聚焦领域不相关的业务，从而集中精力做大事。不明白这个道理的企业家会不停地纠结。战略规划的四个原则可以说，靠小聪明、好点子赚钱的时代一去不复返了，靠关系做生意的模式永远也做不大。随着中国经济从高速增长转向中速增长，未来十年一定是优胜劣汰、大浪淘沙。在过去，没有战略也能混口饭吃，但在未来，没有战略的企业看不到未来、无法凝聚人心、不能形成合力，只会不断地试错。所以，企业的出路只有一个，那就是认清现实，从基础工作入手，好好地梳理企业战略，并坚持以下四项原则：以利他为基准，以营销为核心，以竞争为导向，以共识为目的。

以利他为基准是让企业家回到经营企业的原点，即明确企业存在的价值是：要么帮助客户提高幸福指数，要么降低痛苦指数。换句话说，必须有其独到的价值来帮助客户，否则企业的存在没有任何意义。一个老板只有树立了明确的利他理念，企业才会有生命力，才能赢得客户的尊重和信任，老板才能从商人晋升到企业家。以营销为核心是让企业从推销模式上升到营销模式，即从发现、识别消费者未被满足的需求入手，进行深入细致的市场调研，寻找产品（和服务）创新的源泉；同时，根据客户未被满足的需求进行有针对性的客户价值创新，从而给消费者带来与众不同的差异化体验和价值，成为有个性、有特色、令人尊敬的品牌。以竞争为导向是让企业有一个清晰的市场定位，即在选定的目标市场上出类拔萃、鹤立鸡群，给小众化的目标客户一个非买我们品牌产品（或服务）不可的理由，成为目标客户的首选。任何战略规划如果没有把竞争要素加进来，没有针对竞争对手的分析和对策，都是不完整的。以共识为目的是让老板与高管、中层就企业未来5年的发展方向、目标、战略、战术和监控五个层面达成共识，让大家发自内心地认同、喜欢公司的战略规

区域综合发展规划

从国民经济发展规划的总体出发，根据区域发展的预期目标和相应的制约条件，确定区域发展战略和策略的规划叫做区域综合发展规划。这是国民经济发展规划的一个重要组成部分。下面上海思纳建筑规划设计股份有限公司就为大家介绍一下这方面的相关内容，希望对大家有所帮助。国民经济发展规划类别可大致分为国家层面与地方的总体规划、专项规划、区域规划三种，区域综合发展规划是根据国家层面的总体规划、专项规划进行编制的，国家层面的总体规划是以国民经济和社会发展为对象编制，具有战略性、权威性、纲领性，一般为5年，可展望10年及以上。“总规”是编制专项规划、区域规划等计划及政策制定的依据。专项规划根据行业、产业等又分科技规划[1]、能源规划、水利规划、工业规划等不同类别的经济或产业发展规划。

从国民经济发展规划的总体出发，根据区域发展的预期目标和相应的制约条件，确定区域发展战略和策略的综合性规划。区域综合发展规划是国民经济发展规划[1]的一个重要组成部分。它的主要内容包括区域的综合经济规划，以及与之有关的人口、教育、资源利用、环境保护、科学技术发展等方面的规划和相应的各种经济指标，如发展速度、各种重要的比例关系、生产发展规模、产值和国民收入的年增长率等。在此基础上制定各经济部门固定资产投资额、劳动力需求人数、城镇发展布局、地区财政收支和对外贸易的发展水平等有关规划。制定区域综合发展规划必须考虑如下原则：①根据区域特点，既要满足总体要求，又能扬长避短，发挥地区优势。②力求区域内各有关部门和重要企业的布局合理，既考虑原料、能源和交通运输等的制约条件，又按照有利生产、方便生活和保护环境的要求，适当地确定

集团有限公司战略规划管理制度

A有限公司战略规划管理制度二〇一三年八月

目录第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)

第一章总则第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。第二章集团战略规划组织机构第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括：（一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；

（二）审批集团战略规划调整提案；（三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案；（四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决；第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括：（一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议；（二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见；（三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括：（一）审核集团公司战略规划，形成意见；（二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见；（三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见；（四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见；（五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。