生产部360胜任力测评表---仓管人员(试行)
公司管理者转正期360评估表
管理者360转正评估表（试用版）
被评估人信息
姓名
职务
入Байду номын сангаас日期
年月 日
评估人信息
姓名
职务
工作关系
上级下属周边 客户合作商
评估指标与对应标准
评估维度
具体指标
分值
1.
不可接受
2
3
4
5.
非常好
上级
责任心
严谨度—文字性成果出现关键性或常规性的笔误程度与频次（偶尔、经常、有发生但改进明显且未重复）；
所具备的综合能力对于提升下属或团队能力的帮助程度；
方式方法
工作风格—说话做事的强硬或民主程度；
独立性—对下属工作的依赖性；
周边部门或同事或事务所
责任心
严谨度—文字性成果出现关键性或常规性的笔误程度与频次（偶尔、经常、有发生但改进明显且未重复）；
专业能力
解决实际问题的能力—对于在合同类风险规避、诉讼类的解决思维和专业意见上体现出的专业深度；
２需要补充的其它内容及个人评估意见。
评估人：评估日期：
文件密级：保密保存：人力发展中心
专业能力
解决实际问题的能力—对于在合同类风险规避、诉讼类的解决思维和专业意见上体现出的专业深度；
工作效率
反应速度—对交办任务的响应与处理速度；
沟通能力
沟通主动性—对上级主动沟通来表达专业意见的频率和力度；
下属
责任心
敬业度—对待本职工作的全力投入程度。
专业能力
解决实际问题的能力—对于在合同类风险规避、诉讼类的解决思维和专业意见上体现出的专业深度；
工作效率
反应速度—对周边部门发出专业需求的反馈速度；
生产部360胜任力测评表---生产人员(试行) -
3、此评估从不同维度评估（人人皆被评），请秉持公平、客观的原则认真评估。
4、能力标准，参见本表格下方黄色表格“能力评分标准”。
5、同级评级不少于三人。
6、综合部将对所有测评数据保密，请各位严格按照评分标准评定。
评表（生产部---生产人员）
认知
观察力（10%）
判断力 （10%）
0
0
操作技能 （15%）
学习 创新能力（5%）
0
0
测试栏
0 0 0 0 0 0
测评数据是否有效
无效 无效 无效 无效 无效 无效
Hale Waihona Puke 醒。人才胜任力测评表（生产部---生产人
序号
姓名
岗位
职级
目标与行动
自我概念
积极性（15%） 执行力（15%） 灵活性（15%） 责任心（15%）
张三
实际得分合计
0
0
0
0
注：
1、各能力评估以分值体现，最高100分，最低1分。
2、评估分数各能力不能为同一分值，否则视为无效评估。可有效提交方可被采纳，表格设置了报错提醒。
管理人员能力素质360度评估问卷
管理人员能力素质360度评估问卷360度调查是一种用于评价团体指导和管理技巧的方法和机制。
此种调查包括了四种被调查对象：即被评价者，他/她的下属，同级和下属。
问卷共包括二个局部：即才干评价、素质评价。
四个被调查对象群都需对这四局部做答。
问卷的填写是保密和匿名的，问卷填写者即使给出的评价很低也不用担忧下属会知道，反应给管理者的将只是一切下级、同级与下属的评价结果的算术平均值。
您的评价将有助于被评价者清楚地了解自己的指导与管理力度和开展需求。
您的反应将作为被调查对象中心职业开展的基础，并协助他成为一位更富效率的管理者和指导。
十分感谢您抽出时间与我们协作。
指点语：•第一局部才干评价是对被评价者能否具有该项才干或能否有效运用该项才干的评价，第二局部素质评价是对被评价者在日常任务中所表现出来的团体职业化素养的评价，即能否出现相关行为或相关行为出现的频次的判别。
•一切参与评价的员工都被要求依据被评价者的实践状况完成该局部问卷。
•每个效果只选一项。
•假设效果未触及被评价者的任务和行为或许您对该被调查者的此项行为活动不清楚，那么回答〝N〞。
•依据您对所评定的管理者的观察与了解，对下面的每一陈说都要作出选择。
第一局部、才干评价下表是每项才干表现出来的四种行为的详细描画，请对照你预备评价的管理者如今表现的行为表现，判别他们的的行为属于1，2，3，4中分数算计:第二局部、职业素质测评下表是对每项素质表现出来的行为的描画，请对照你预备评价的管理者如今能否表现出相应的行为，以及这种行为出现的频率停止评价，评价分规范如下：1——简直从未表现出该项素质与相应的行为。
2——偶然表现出该项素质与相应的行为，且缺乏继续性3——经常表现出该项素质与相应的行为，且是可继续性的，存在缺陷但在可接受范围内4——充沛表现出该项素质与相应的行为，并局部逾越该项才干被等候的一切行为规范请在下表出现频率列相应的数字〔1，2，3，4〕空格中打勾〝√〞。
管理者胜任力360度评价问卷
基础信息：被评价者姓名部门职务你是评估对象的：1. 上司2. 同级别同事3. 下属4. 本人管理者胜任力360度评估问卷（题册）1.专业造诣定义：对本专业领域的发展动态非常敏感，有较强的领悟力和驾驭力，能做本专业的“专定义：能从宏观上考虑资源的配置，对组织人力、物力、财力等资源进行合理的统筹安排定义：能够迅速理解上级意图，形成目标，制定具体的、可操作的行动方案，并能使所做定义：通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方式，增加学识、提高技能，从而获得定义：识别和发掘下属的优势与潜能，用人所长，使其最大限度地发挥作用，实现团队与定义：有培养他人的意愿与倾向，关注他人的潜能与可塑性，并在实际工作中帮助其成长；定义：分析和处理问题时，能够掌握全局，系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系，定义：结合组织实际，研究应对预案，提供业务方法和技巧方面的指导、相关技术及后勤定义：关注事实和细节，而不是抽象的概念；既考虑到全局，又深入了解关键细节，以细定义：能够站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受，且把这种理解传定义：愿意并善于将工作职责与职权赋予个人或群体，使员工能积极参与工作，提升员工定义：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展定义：在团队中扮演“主心骨”的角色，以干练、果断和坚强的形象赢得团队成员的信任，定义：为了使他人赞成或支持自己的态度、观点或行为，采取说服、示范等方法使他人信定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，能够自我约束、自定义：勇于承认自己或本部门的工作失误，不推诿，能主动从自己的身上找问题，并承诺24.全局观念定义：关注客户需求和利益，并以此作为自己工作的行动指南，以追求客户满意为组织工定义：深刻理解公司战略发展方向，根据本组织实际将战略落到实处，并采取相应的措施定义：通过成本管理、广开创收增收渠道、创新管理机制，提高资源利用率，实现企业经31. 您对该管理者的其它评价？管理者胜任力360度评估问卷答题卡。
管理层360度素质评估表
编号：
被评估人姓名及现岗位名称： ______________ 评估人姓名（直接上级及本人必须署名，除直接上级和本人外其他人可署名，也可不署名）：_________________________ 请在最合适的评分上打钩 素质 名称 职业精神 评估得分
年
月
日
素质 坚守人格品德，坚持职业道德，对本职工作及其相关工作积极、主动、用心、尽力，并 没有 偶尔 经常 持续 行为 无法 定义 取得良好效果。 表现 表现 表现 表现 楷模 评估 1 2 3 4 5 素质 名称 准确认知并把握自己在公司中的岗位角色，让自己的言行在工作中严格符合自己岗位角 色的要求 以积极的心态接受严格的工作标准、工作流程和审计监督，和他人对自己工作的质疑。 勇于承担责任，不以任何理由作借口或推脱。 在公司内外传播正面、积极的企业信息，树立和维护公司声誉和品牌。 严格保守会损害公司利益的客户信息、技术信息、经营信息和管理信息等机密。 高效精准 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5
评估得分
素质 能够在沟通中传达真实、全面、准确、及时的信息，在沟通中取得理解、支持、协助， 没有 偶尔 经常 持续 行为 无法 定义 以提高工作效率。 表现 表现 表现 表现 楷模 评估 1 2 3 4 5 素质 名称 工作中随时与上级和相关人员保持沟通，以确保与公司战略目标、工作标准的一致。 正视冲突和矛盾，不指责，不推诿，而是主动以坦诚的沟通来化解问题，取得共识。 能从对方的角度和立场考虑问题，体察对方感受，促进相互理解。 注重日常沟通，把沟通作为学习、工作和管理的一种方式。 沟通之前明确沟通事项的背景和范围，以确保沟通的有效性；重要事项沟通结束前，就 沟通结果的关键点达成一致。 学习突破 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5
管理人员360度考核评价表
果。
。
优秀 良好 合格 较差 优秀 良好 合格 较差 优秀 良好 合格 较差 优秀 良好 合格 较差 5432543254325432
创新能力 （6分）
关注身边的新技术、新方法和新事物，挑 战传统的工作方式，推陈出新，在服务、 技术、产品和管理等方面追求卓越，进行 突破性创新的行为特征。
优秀 良好 合格 较差 优秀 良好 合格 较差 优秀 良好 合格 较差 优秀 良好 合格 较差 敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法，找到更 好更有效的工作方式或产品，并且通过自己的判断进行 6 5 4 2 6 5 4 2 6 5 4 2 6 5 4 2 合理使用，降低风险。
客户意识 （5分）
帮助、服务他人，无论内部还是外部客 户，并满足其需要。
耐心倾听客户的咨询、要求和抱怨，担任客户的顾问 角色，针对客户的需求、问题提出自己独立的观点， 并采取行动解决问题，积极参与帮助客户进行决策。
优秀 良好 合格 较差 优秀 良好 合格 较差 优秀 良好 合格 较差 优秀 良好 合格 较差 5432543254325432
个人特质 （30分）
学习能力 （6分）
沟通能力 （6分）
解决问题 （6分）
通过个人有计划的学习和实践，增加学识 、提高技能，并把它应用到日常工作中， 以提高个人和组织绩效。
与客户、上级领导、同事或下级能够进行 清晰交流和公开反馈，并能从交流反馈中 把握各自表达或暗示的要点的能力。
能找到合适方式或方法分析问题，并提供 解决问题措施的能力。
优秀 良好 合格 较差 优秀 良好 合格 较差 优秀 良好 合格 较差 优秀 良好 合格 较差 5432543254325432
领导能力 （10分）
领导能力 （6分）
管理人员能力素质36度评估问卷
管理人员能力素质360度评估问卷360度调查是一种用于评估个人领导和管理技巧的方法和机制。
此种调查包括了四种被调查对象：即被评估者，他/她的上司，同级和下属。
问卷共包括二个部分：即能力评估、素质评估。
四个被调查对象群都需对这四部分做答。
问卷的填写是保密和匿名的，问卷填写者即使给出的评估很低也不必担心上司会知道，反馈给管理者的将只是所有上级、同级与下属的评估结果的算术平均值。
您的评估将有助于被评估者清楚地了解自己的领导与管理力度和发展需要。
您的反馈将作为被调查对象核心职业发展的基础，并帮助他成为一位更富效率的管理者和领导。
非常感谢您抽出时间与我们合作。
指导语：∙第一部分能力评估是对被评估者是否具备该项能力或能否有效运用该项能力的评价，第二部分素质评估是对被评估者在日常工作中所表现出来的个人职业化素养的评价，即是否出现相关行为或相关行为出现的频次的判断。
∙所有参与评价的员工都被要求根据被评价者的实际情况完成该部分问卷。
∙每个问题只选一项。
∙如果问题未涉及被评估者的工作和行为或者您对该被调查者的此项行为活动不清楚，则回答“N”。
∙根据您对所评定的管理者的观察与了解，对下面的每一陈述都要作出选择。
第一部分、能力评估下表是每项能力表现出来的四种行为的具体描述，请对照你准备评估的管理者现在表现的行为表现，判断他们的的行为属于1，2，3，4中分数合计:第二部分、职业素质测评下表是对每项素质表现出来的行为的描述，请对照你准备评估的管理者现在是否表现出相应的行为，以及这种行为出现的频率进行评估，评估分标准如下：1——几乎从未表现出该项素质与相应的行为。
2——偶然表现出该项素质与相应的行为，且缺乏持续性3——经常表现出该项素质与相应的行为，且是可持续性的，存在缺点但在可接受范围内4——充分表现出该项素质与相应的行为，并部分超越该项能力被期待的所有行为标准请在下表出现频率列相应的数字（1，2，3，4）空格中打勾“√”。
公司各个岗位360度考核表
360度绩效考核表一、目的：1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。
为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。
二、适用范围：公司各部门人员包括：等级体系表工程师、职员、技术员、操作人员。
三、考评内容及考评分数计算：一）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。
不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。
1.管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度；2.职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；3.工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；4.销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；5.技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；6.班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。
二）、分数计算360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。
每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。
如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。
如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。
每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。
四、考核人员组成：各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。
每位考核者评分共计100分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。
备注：1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工程师考核者组成进行选择。
公司基于胜任能力的360度评价表
12345
5级：在待人接物上，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自已所犯错误
内部用户签名
总分
1、根据面试情况在相应等级“分数”处打“√” 备注：
2、总经理和部门主管领导的权重为2，其他评委为1.
应变能力
12345
5级：预测变化，提早做好应对方案，善于抓住机遇
通用能力
系统思考 1级：想问题做事情从自身利益出发，没有综合考虑全局；2级：…；3级：…；4级：…；
能力
5级：保持思维的广度，制定出对全局有利的方案
12345
1级：对组织内外部人员的分歧没有清醒认识，协调能力差；2级：…；3级：…；4级：…；
12345
5级：不断要求上进、立志有所作为、不断克服困难
职业素养
1级：在工作中，根本不考虑客户、下游、下道工序的利益；2级：…；3级：…；4级：…； 服务意识
5级：善于从对方立场考虑问题，满足对方需求、要求 1级：在利益、权力面前，放弃本应坚持的制度、流程、法律条文；2级：…；3级：…；4级：…； 原则性
年 月
姓名
中层管理人员胜任素质评分表
性别
出生年月
表单编号 竞聘岗位
测试模型、内容
测试模块 知识类型
一般（1级）←……………………………… 较好 ………………………………→好（5 级）
内部用户 评价分数
通用知识
经营管理方 法、工具
1级：仅知道企业常用的管理方法、工具的名称（如5S、TPM、KPI）；2级：…；3级：…；4级：…； 5级：理解透彻并熟练运用解决问题
5级：制度、流程、法律条文作为自已做事、做人的准则而不轻易改变
12345 12345
1级：经提醒仍然不采取行动；2级：…；3级：…；4级：…；
管理人员360度考核表(平级或业务对口单位测评)
管理人员 360 度查核表（平级或业务对口单位测评）
被查核人姓
部门职务
名
平级或业务对口单位查核评论者查核项目（总分：100 分）
与其余部门/科室 /班组 /人员的合作配合
意识（ 20 分）
工作效率（ 20分）
服务态度及意识（ 10 分）
交流能力（ 10分）
协作能力（ 10分）
专业度（ 10 分）
责任担当能力（10分）
应急状况响应度及办理能力（10 分）
总计评分
备注：
1、评分可保存小数点后一位；
2、本次干部年关查核采纳360 度考评法，年关考评小组将对查核过程进行严格保密，请各评分人员本着公平、公正的原则脚踏实地的对被考评者进行客观评论。
对被考评者的建议或许建议：
指标的评分标准表（平级或业务对口单位）
评论指标评论分数
与其余部门/科室 /18.5—200-9.9班组的合作意识
（20分）很好较好尚可差很差
18.5—0-9.9工作效率（20 分）
很高较高尚可差很差服务态度及意识8-8.9
（10分）很好较好尚可欠佳很差
8-8.9
交流能力（10 分）
很强较强尚可差很差
8-8.9
协作能力（10 分）
很强较强尚可差很差
8-8.9
专业度（ 10 分）
很专业比较专业尚可差很差责任担当能力（ 108-8.9
分）敢于担当比较有责任感尚可差推辞责任应急状况响应度及8-8.9
办理能力（10 分）很强较强尚可差很差。
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序号
姓名 张三
岗位
职级
管理
自我概念
成本控制意识（15%） 照章行事（15%） 条理性（15%）
实际得分合计
0
0
0
注：
1、各能力评估以分值体现，最高100分，最低1分。
2、评估分数各能力不能为同一分值，否则视为无效评估。可有效提交方可被采纳，表格设置了报错提醒。
3、此评估从不同维度评估（人人皆被评），请秉持公平、客观的原则认真评估。
4、能力标准，参见本表格下方黄色表格“能力评分标准”。
5、同级评级不少于三人。
6、综合部将对所有测评数据保评表（生产部---仓管人员）
自我概念
认知
服务与态度
责任心（20%） 记忆力（10%） 辨别能力（10%） 内部客户服务意识（15%）
0
0
0
0
测试栏
0 0 0 0 0 0
错提醒。
测评数据是否有效
无效 无效 无效 无效 无效 无效