集团公司绩效考核管理手册(2020版)

XX控股有限公司

绩

效

考

核

管

理

手

册

二0一九年九月

目录

第一章总则 (1)

一、绩效考核的意义 (1)

二、绩效考核的原则 (1)

三、考核的对象 (2)

四、考核的周期 (2)

第二章员工绩效考核体系 (3)

一、绩效考核体系的结构 (3)

二、绩效考核标准 (3)

三、绩效考核指标制订流程 (3)

四、绩效考核指标制订原则 (4)

第三章工作计划评价管理 (6)

一、主要内容 (6)

二、工作计划评价分级 (6)

三、季度工作计划评价程序 (7)

四、季度工作计划评价标准 (7)

五、奖惩 (8)

第四章员工年终绩效考核管理 (10)

一、考评对象 (10)

二、考评周期 (10)

三、考评目的与方法 (10)

四、考评分值的分配比例 (10)

五、考评过程和要求 (11)

第五章员工年终奖管理 (17)

一、员工年终奖管理的内容 (17)

二、员工年终奖管理的分工 (17)

三、员工年终奖管理的程序 (17)

四、奖惩 (19)

第九章中层以上管理人员绩效考核管理 (20)

一、中层以上管理人员绩效考核的目的 (20)

二、中层以上管理人员绩效考核的考评周期 (20)

三、中层以上管理人员绩效考核的范围 (20)

四、中层以上管理人员绩效考核的程序 (20)

五、奖惩 (21)

第七章中高层管理人员年薪与绩效考核管理 (22)

一、目的与意义 (22)

二、适应范围 (22)

三、年薪结构与标准确定办法 (22)

四、绩效考核办法 (25)

五、年薪的兑现 (27)

第八章绩效考核实施 (28)

一、绩效考核人培训 (28)

二、绩效考核偏差的避免 (31)

三、绩效考核结果运用 (32)

四、绩效考核申诉 (34)

五、员工培训 (35)

第九章绩效考核制度修订 (37)

一、绩效考核修订内容 (37)

二、绩效考核修订形式 (37)

三、修订议案的提出 (37)

四、修订议案的受理 (38)

五、制度修订过程 (38)

九、绩效考核文件保存方法 (38)

七、绩效考核文件查阅权限 (38)

第一章总则

一、绩效考核的意义

1、目的

绩效考核通过制订有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。

绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制订相应的薪酬调整、职业发展等激励手段。

2、用途

了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献。

为员工的薪酬变动、晋升、降职、调职和解聘、制订培训计划提供依据。

通过公开的考核方式，通过公平、完整地考核员工工作进行奖惩，激励员工努力工作。

二、绩效考核的原则

公开的原则：考核过程是公开化、制度化。

客观性原则：用事实标准说话。

反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核者，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。

时效性原则：绩效考核是对考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部门表现代替其整体业绩。

三、考核的对象

考核对象为除了集团中高层管理人员、试用期员工以及考核期内休假超过考核期1/5的员工以外的全体正式工。

四、考核的周期

分为月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。

集团中高层管理人员实行季度与年度绩效考核的方式进行；集团中高层管理人员以下人员实行月度与年度绩效考核的方式进行。

第二章员工绩效考核体系

一、绩效考核体系的结构

针对员工个人工作状况进行考核，由以下三个部分组成：

业绩考核指标：指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的数据。

能力考核指标：指衡量各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力数据。

态度考核指标：指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风数据。

二、绩效考核标准

绩效考核标准是考核人通过测量或通过与被考核人协商所得到的衡量各项考核内容得分的基准。考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。

三、绩效考核指标制订流程

1、由考核小组提出绩效考核标准编制工作计划。

2、通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考核标准。

3、由人力资源部初审，交由考核小组进行讨论，最终决定是否通过。

绩效考核指标不是一成不变的，需要根据公司发展阶段以及岗位工作内容变化等实际情况进行修订，一般在每年年度考核后的由考核小组根据公司下一年度的工作重点进行修订。

四、绩效考核指标制订原则

客观性原则：编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依据。

明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等作出明确的界定和具体的要求。

可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上标准一致。

可操作性原则：考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求。

相对稳定性原则：绩效考核指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。

适应性原则：绩效考核指标应适应公司不同发展阶段，随公司发展阶段产生新的变化。

五、个人绩效考核

1、业绩考核定义：

业绩考核是对员工履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业的价值，是绩效考核的核心内容。

2、业绩考核内容：

3、个人业绩考核方式：

高层管理人员季度个人业绩考核：年度初制定本年度的重点创新工作计划并按季度分解，每月总经理办公室根据工作计划完成情况进行督导及考核，下季度初人力资源部结合分管工作的考核分数确定最终的季度考核分数。

中层管理人员季度个人业绩考核：年度初制定本年度的工作计划并按季度分解，每季度初考核小组针对工作完成情况做考核确定最终的季度考核分数。

中、高层管理人员年度个人业绩考核：次年一月人力资源部根据《中层以上管理人员绩效考评办法》对中、高层管理人员进行年终测评，兑现最终年薪。

普通员工月度个人业绩考核：在每年年初事业部/公司经营目标责任书确定之后，各事业部/公司负责人根据公司对事业部的要求，确定本事业部/公司员工各月度的重点工作、工作标准和工作成果；次月初普通员工的直接主管根据员工的工作完成情况进行考核，确定月度个人业绩考核得分。

普通员工年度个人业绩考核：次年一月各事业部、子公司办公室根据《员工年终绩效考评方案》对本事业部、子公司进行年终测评，兑现年终奖及确定下年度调薪人员。

第三章工作计划评价管理

一、主要内容

本办法规定了控股公司各部门、各事业部、子公司、在建项目及有具体分管部门或子公司的高层管理人员月度、季度工作计划书的制定、评价以及月度工作考评、季度讲评会的组织程序等。

二、工作计划评价分级

1、控股层面的考核采用季度考核。人力资源部组织战略发展部、财务管理部、控股办公室等部门对各部门、事业部、公司季度进行阶段性考核，形成报告并组织季度讲评会，旨在帮助各公司汇报季度经营成果和解决经营中存在的问题。

2、季度评价实行控股各部门，各事业部、公司，分管领导分开评价，按照考核结果分别进行排序。

3、各公司和事业部下辖公司层面业绩考核按照月度自行进行组织，向考核小组提报季度考核结果。

4、分管部门、公司的高层领导考核采用季度考核与月度调度的方式，考核工作由考核小组承担。个人分数为分管部门、公司的平均分数减去个人重点、创新工作所扣分数。个人扣分事项与分管部门、公司扣分事项相同时，按照扣分孰重原则执行，但不重复扣分。

5、各部门、事业部、子公司及分管领导的重点工作与创新工作列入季度工作计划，实行月度调度与季度考核，计划审核与考核工作由考核小组承担。

三、季度工作计划评价程序

1、每季度末提报次季度的季度工作计划。

2、每季度过后次月5日前，人力资源部组织战略发展部、控股办公室等部门对各部门工作计划落实情况进行现场综合评价；每季度过后次月5日前，各部门上报季度重点与创新工作完成情况。

3、每季度过后次月6日至10日，人力资源部组织战略发展部、控股办公室、财务管理部、工程部、工艺设备技术部对各事业部、公司经营目标完成情况进行现场综合评价，10日前汇总完成考核情况。

4、每季度过后次月10日前，各事业部、公司上报季度述职报告，内容包括本季度工作中的成绩、问题及对应的改善措施，重点与创新工作完成情况，下季度需要部门和其他公司提供的支持。

5、每季度过后次月11日至12日，人力资源部下发通知并组织控股中层以上管理人员参加季度讲评会，由各分管领导、事业部、公司总经理及部门代表发表述职报告，最后由总经理做总结。

6、各部门、事业部、公司及分管领导的重点工作与创新工作实行月度调度，具体由控股公司办公室组织。

四、季度工作计划评价标准

1、评价根据各部门、事业部、公司提报批准的《2013年考核办法》进行。

2、各部门费用实行季度考核，超出可控费用计划10%以内不做考核，超出10%以上按下列标准扣除部门经理季度业绩年薪：

3、各部门、事业部、公司及项目招待费与小车费用实行年度考核，超额部分个人承担30%。

4、大豆蛋白事业部、基础产业事业部、健源公司由于原料储存造成的流动资金周转天数增加的，当存储量达到目标量的，考核时按照实际影响量进行量分。

五、奖惩

1、每季度对业绩考核前两名进行通报表扬，第一名年度考核分数加2分，第二名年度考核分数加1分，最后一名季度进行通报批评，批评一次年度考核扣2分。”（同时适用公司和分管领导考核）

2、提报方案类工作考核

A、无方案不得分，形成方案得40%的分数，提报审核得50%的分数，审核一次性通过得100%的分数，计划时间内审核两次通过得70%的分数，审核三次及以上通过得50%的分数；

B、其他未完成事项量分90%，70%，50%，0%，得分保留整数，小数部分舍去。例：分值 15×70%=10.5，最终得分10分。

3、某项工作因客观原因或上级部门原因未开展，需提前向考核小组提报申请，考核小组批准后每项计划扣10%的分数。

4、各部门、公司述职报告中涉及的支持性需求、问题，要求对口部门、公司在述职会上给予明确答复并于会后1日内提报书面或电子版的答复资料，未按时答复或答复不具体的一项扣2分。

5、各部门、事业部、公司和分管领导的工作计划必须按照考核程序的时间要求报送，否则每迟1天扣2分；各部门、事业部、公司和分管领导对计划完成情况等考核材料准备不及时，每次扣2分；同时要求人力资源部必须严格按工作评价程序进行评价，按时通报经营计划完成情况、组织季度讲评会，否则每迟一天扣2分，特殊情况经总经理批准例外。

6、人力资源部在季度工作计划评价中把关不严，形式不规范，考核不准确，扣分不合理，量分不严格的每项扣2分。

7、各事业部、子公司、部门4R持续运行考核

第一名季度考核加2分；第二名季度考核加1分；倒数第一名季度考核扣2分；倒数第二名季度考核扣1分。

8、各公司安全环保工作按照控股公司安全环保管理规定进行考核。

第四章员工年终绩效考核管理

一、考评对象

全体员工（不含控股中层及以上管理人员）

二、考评周期

每年度

三、考评目的与方法

1、年终绩效考评作为年终奖发放与下年度调薪的依据，原则上考评结果应呈正态分布，即每100人中产生优秀员工5个、良好员工15个、合格员工60个、基本合格员工20个；

2、年终绩效考评内容分由四部分组成，分别是部门整体工作业绩、本人年度工作业绩、同事评价和领导评价；

3、考评以公司为单位进行组织，控股公司由人力资源部、子公司由总经理办公室组织；各部门负责人组织本部门员工的考评工作，并按规定日期，将部门最终考评结果报总经理办公室；公司车间以上管理人员（不包括经营层）由总经理办公室统一组织评价，最后总经理办公室统一将本公司的考核结果报人力资源部审核。

四、考评分值的分配比例

注：员工人数在5人以下的部门不参与评价，由分管领导统一组织测评并上报考核结果；各子公司可根据具体情况决定是否将生产部门与职能部门分开进行；领导者评分折合分数一栏中，领导参照员工绩效考核表（附表1、附表2）打分。

计算方法：

员工考评得分=部门考核分数+员工年平均折合分数+直接领导评价折合分数+同事评价折合分数。

员工年平均折合分数=员工年平均分数÷本部门所有员工中的最高平均分×100分（标准分）

考评结果：各公司根据考核分数的高低，按照以下比例进行等级分类。

五、考评过程和要求

1、每年1月初，人力资源部发布《XX控股员工年终绩效考评方案》，各部门、子公司负责组织宣传到员工。

2、接到通知后的一周内，子公司由总经理办公室负责考评的组织工作；每年1月中旬前将考核结果（以附表3的形式）报控股人力资源部审核，控股公司只控制各公司的比例；各部门由人力资源部组织考评。

3、子公司、各部门根据员工的考评结果发放年终奖和调整工资。

4、子公司中层人员（主任、科长、部门经理等）与员工分开进行考核，考核结果所占比例参照上述标准执行。

5、评价结果处理：按照《员工核薪管理规定》执行。

6、子公司、各部门在考评工作结束后，将部门员工综合考核得分结果反馈

给员工。

7、对符合要求加薪员工，经人力资源部与各公司公示，无异议后，工资从下年度1月份开始执行。

8、年终考核结果，作为人事管理档案内容存档。

附表1：

员工评价表

附表2：

管理人员评价表

说明：此表由考核组织部门根据考核人数制定，将每个人姓名填在表后面的空格中，每个人对部门或者同一序列其他员工评分。

附表3：

××公司员工年终绩效考评汇总表

备注：在上表后面，要求按考评等级，附详细人员名单,用word文本方式上报。

第五章员工年终奖管理

一、员工年终奖管理的内容

员工年终奖管理规范了员工年终奖的总额提取与分配等工作。

二、员工年终奖管理的分工

1、人力资源部为本规定的管理部门。