领导秘诀5 管得越少越好：领导而不是管理

领导秘诀5 管得越少越好：领导而不是管理

【本讲重点】

李博士访谈录

韦尔奇教室

◇激情

◇激励

◇抓主要矛盾

◇授权

李博士建议

李博士访谈录

【名言】

无能的管理者摧毁工作。他们是企业的、同时也是工作的杀手。

——杰克〃韦尔奇

问：韦尔奇常常提到，他的企业要减少管理的层次，减少管理的量，按照我们的常理，像GE这样的公司，应该有非常高效，而且非常复杂的管理系统。您认为韦尔奇为什么要提出“管得越少越好”这样一个理念？

答：这一点有通用电气自身的一个比较独特的背景，通用电气公司是一个百年老店，这家公司从爱迪生创建之日起延续了一百多年，这一百多年里它演化出一整套非常复杂但也非常完备的管理体系，韦尔奇执掌了通用电气以后，发现这套管理体系里有太多的控制、太多的程序，对人的创造性、积极性起着严重的阻碍作用。所以韦尔奇说，在这样一个企业里面我们要有更多的领导，更少的管理。

韦尔奇说过：我不喜欢管理所带有的特征——控制、抑制人们，使他们处于黑暗中；将他们的时间浪费在琐事和汇报上；紧盯住他们，无法使他们产生自信。

在他看来，管理者这个词已经被扭曲成制造、增加官样文章，却毫无价值的官僚主义者的形象。

问：管理者与领导者有什么区别？

答：在韦尔奇看来，管理者使各项活动变得迟缓，领导者则促使工作迅速运转；管理者们相互沟通，领导者与员工沟通；管理者让人疏远，领导者让人亲近。

问：这种理念会不会让人觉得有一种推卸责任的嫌疑呢？

答：韦尔奇说的管得越少越好，是说减少那些不必要的控制——对人的检查、审核，增加领导——指引人们朝着一个方向去努力。也就是说要多给员工提供目标，多给他们提供激励，让他们有更多的自主权，更积极地向一个目标努力，而不是说对他们进行各种各样的约束，各种各样的控制。

问：管得越少越好仅仅是GE的特例，还是一个带有普遍意义的命题？

答：从大趋势看，应该说带有普遍性。1988年德鲁克在哈佛商业评论上所发表的《即将来临的新组织》一文的观点是对这一思想的最好诠释。

德鲁克在文中强调，20世纪的管理经历了三个阶段：

◆第一阶段是在世纪初，私人老板把经营管理工作交给了职业经理人。

◆第二阶段在杜邦和通用汽车的带领下，公司组织被调整为“指挥及控制”的组织，这种组织中，纳入大量的幕僚人员及计划工作。这些工作的主要目的便是监控日益多元化且分权化的公司组织。GE在六七十年代，正是把这种组织的精神发挥得淋漓尽致。

◆第三阶段转变成为以信息为基础的组织，是一种以知识型专家为主体的组织。这种组织的特性是让信息以最有效的方式流通，有力地保证了快速决策。

在GE，韦尔奇就是希望减少控制，通过沟通提高组织效能。他希望高层管理人员能够有效地与员工沟通，而不是管理，这与德鲁克的“以信息为基础的组织”不谋而合。希望组织里的经理人员都是充满自信、有专业能力、有决策能力的人，而不单单是管理者，这与德鲁克的“知识专家”相似。

韦尔奇教室

韦尔奇的“管得越少越好”其实是说怎样做一个好领导，他对此有下面几个基本的看法和基本的做法：

激情

韦尔奇认为当领导首先要有激情，他说GE的领导人要符合4个Ｅ的条件：

1.Energy（精力）

领导者首先要有充沛的精力。整天打不起精神来,不管是身体的问题，还是精神状态的问题，都没法当好领导。

2.Energize（激励）

领导不光要自己精神足，还要能激发别人一起做。

3.Edge（敏锐）

这是说在困难的情况下要有决断力，不能优柔寡断。在问题很复杂或两难的处境时，作为领导者要有能力当机立断，必须得有这个本事。

4.Execution (实施力)

领导要能把一个计划或设想贯彻下去。最初韦尔奇只讲前面的三个Ｅ，后来发现手下还有一些领导，虽然有精力、能激励别人、也有决断力，但做什么事都是虎头蛇尾，就是不出成果，所以他又加上了“实施力”。

韦尔奇是这样解释他所倡导的这些价值观的。他说：

精力是指有非常充沛的工作精力，激励是指能够激励别人实现共同目标，决断力是能够对是与非问题做出坚决的回答和处理，实施力是指能坚持不懈地进行实施并实现他们的承诺。

韦尔奇认为４个Ｅ都要靠1个Ｐ（passion，激情）引领。韦尔奇说，GE不是一个物质性的生产线，不是没有思想感情的机械装置，它必须是一个活的机器，而这个机器的领导者、操作者必须要有激情，充满干劲。

事实上，GE公司在员工的考评和选拔中，都是以4个E与1个P的价值观为标准的。例如，把员工分为A、B、C三类的根本标准也是这些价值观的集中体现。GE公司为了保证卓越，它的人员考评实行末位淘汰，每年考评中的最后10%的人必须走人；如果一个经理找不出最末位的10%，他就要走人，因为他是末位的经理。

韦尔奇首先讲的并不是什么领导艺术，也不是领导方法，而是讲领导首先要有干劲，要有激情，这很生动。

激励

韦尔奇强调的第二点，也就是前面４个Ｅ里面已经包括的激励。

先看一看韦尔奇自己的一段自白：

我认为一个管理人员的主要任务是给别人更多的精神，要鼓励人，这需要很大的努力。我们所有的工作，如果我成功的话，是因为我能够让别人有更多的活力，帮助他们实现他们的梦。每天起来的时候我在找一个更好的概念，更好的理想，就像我今天跟那个人讲那个要用15个月才能建立的塑料工程，最后我们找出一个用9个月的办法建立一个工厂。所以我认为每天要想出突破的新观念，而每天面临的挑战就是找出一些新的观念。不管是什么公司都有同样的经验，我们的任务是随时到所有的地方去找你所需要的知识，然后让你队伍有充分的精力，充分的自信，充分的活力。所以我认为每一个人都在面临这样一个挑战，让我们所有的职员都实现他们的美梦。

对于激励，韦尔奇其实是强调这样一些问题：

韦尔奇说：在50、60年代的高增长时代，企业需要的只是管理人而已。然而，到了80年代，增长成为奢侈品时，我们就需要真正的企业家、领袖人物。他们不能只是被动地获得增长机会，要更能创造增长。

由于能够充分授权，GE许多下属企业领导人能够像经营一个小企业一样经营自己的部门，为他们成长为真正的企业家和领导人创造了广阔的天地。

韦尔奇的激励是一个一系列的方式——先有目标，就目标进行沟通，然后动员大家一块去干。

【自检】

你认为领导的激励可以采取哪些方式？

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抓主要矛盾

过去毛主席说要学会弹钢琴，学会综合平衡，学会抓主要矛盾。怎样才能做一个好领导，在韦尔奇看来，只要头脑清楚，就能够提出正确的问题，抓住主要矛盾和主要问题。

韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、条理。这五个问题是：

1.你的全球竞争状况如何

比方说GE塑料公司，全世界的塑料行业生产厂商在做什么，供给需求是什么状况，领导要宏观把握。

2.过去三年你的竞争对手做了些什么

你的竞争对手为了争夺市场份额，为了打败你，采取了怎样的举措，你是否洞悉？

3.过去三年你做了些什么

韦尔奇认为战略并不复杂，根本没必要考虑机会、威胁、优势、弱点等一大堆东西。对手做什么了，同时你做什么了，一比较就能看出优劣。比如过去三年对手在哪个方向创新较好，哪个对手的营销较好？而我们自己做了什么，为什么现在业绩没人家好？

4.未来他们会对你造成什么冲击

过去三年的那一系列举动是过去的事，你要根据这些举动，分析今后要做什么。

5.你超过他们的计划是什么

过去做法的优劣分出来了，将来对手的可能行动也知道了，领导就要制定战略目标，激励员工去实现这个战略。

比方说竞争对手已经把塑料产业变成了一个高分子的高技术产业，而我们还在搞大批量的低成本生产，这个方向就明显错了。

授权

韦尔奇特别强调授权，但也并不是盲目地把应该自己掌握的权力给别人，而是说应该把

决策权尽可能下放给那些做事的人。

韦尔奇的实践证明，把决策权尽量下放给那些做事的人被证明效率最高，因为他们最了解真相。

【案例】

韦尔奇参观一个工厂里的生产线，发现生产线上的工人没有任何权力，传送带传过来的就是命令，工人很被动，只是工具。韦尔奇问厂长，能不能向工人授权？工厂的厂长认为绝对不可能，这时韦尔奇提出一个设想，说给每个工人的操作台设计一个按钮，他想歇的时候就摁停，有精神的时候就可以一直干，甚至可以让传送带的速度更快，当然流程就要稍稍有一定变化。

韦尔奇提出这个设想的时候没有一个人同意，但他决定试一试，结果发现劳动生产率大幅度提高。

在GE，几乎所有的工厂在处理每一件事情时都以生产部门为单位，各小组协同工作，而不是以拒工人于门外的生产线为单位。负责维修劳斯莱斯牌发动机、说话无所顾忌的马修·格雷指出，其结果是：“信息交流的速度简直快得惊人。”在这家维修厂，负责从70 个不同的供应商那里进货──其中包括液压调节器和燃料泵等配件，部门里有 130 个雇员，却只有一位经理。

当然不要抽象理解授权他人，或更多放权于他人，因为在现代企业组织里的环节太多，太集中。

【自检】

李博士建议

中国企业存在的问题

现在国内的企业领导人大多很忙：早晨忙应急事件，白天忙各种事务，晚上忙应酬，回到家里，还要给那些上门要求涨工资、调动工作的员工做工作。

对比GE，我们很多领导不会当领导，角色错位是一个严重的问题。

1.不能提出一个明确的战略目标和愿景

工作没头绪，没目标，领导思路不清楚，脑子很乱。这跟韦尔奇的领导理念是不一致的。

2.不能激励下属，只会单打独斗

很多领导对什么事都不放心，觉得只有自己做才行，而把别人晾在一边。不会恰当的授权，忙的都是些事务性工作，而领导应该多干一些领导性的工作。

我们应该怎么做

1.正确定位自己的角色，即提出目标，激励他人

你要好好想一想，反思一下，作为一个单位的领导，你是不是一个大管家，管家就是管理者。韦尔奇说要少管理多领导，领导不能也不应该是一个事务主义者。

2.思路要清晰，明确自己的工作重点和关键

领导要经常理清工作的思路，韦尔奇给他的下属提出五个问题，你也可以根据你的工作给自己或下属提出一些简明的关键问题，这些问题值得你每个月，甚至每隔一段时间对照、反思一下。抓住了这些问题你就抓住了重点，抓住了关键。

3.要用4个E的标准要求自己

领导者要有充沛的精力，要能激励他人，要有决断力，要有实施力，这几个方面对一个领导者来讲是最重要的素质。

4.要善于授权，发挥大家的力量

企业、组织是人的企业，人的组织。当你把人的工作做好的时候，当你能正确的授权时，你的企业必然会蒸蒸日上。

【本讲总结】

韦尔奇认为在企业里应该有更多的领导，更少的管理。因为管理体系里有太多的控制、太多的程序，对人的创造性、积极性起着严重的阻碍作用。他认为当领导首先要有激情，其次他强调激励的作用，在韦尔奇看来，只要头脑清楚，就能够提出正确的问题，抓住主要矛盾和主要问题，此外他还特别强调授权，认为应该把决策权尽可能下放给那些做事的人。

我们很多领导不会当领导，角色错位是一个严重的问题，本讲提出四个方面的建议。

【心得体会】

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