中层领导力与管理技能提升
领导力-共赢领导力提升领导能力的五种技术(推荐PDF127)
领导关系是一把双刃剑
领导者的绩效
——取决于三个要素：领导者、下属、环境
领导的能力
——技术能力、人际技能、思维能力
衡量领导者是否被上司赏识的两个量度
智商 情商
智商的涵义——
领导者认识事物、 解决问题和创造性活动 的能力。
情商的涵义——
情商是人们准确地 评价、表达、调整和发 展自己的情绪的能力。
确定任务的三个阶段
确定职位角色 布置任务和目标 可行的行动计划和方案
会不会做？
任务和目标 想不想做？
两种因素影响下属能否完成工作
衡量员工发展层次的两把尺子
工作能力
1.知识 2.技能 3.经验
工作意愿
1.信心 2.动力
人员离职的负面效应
直接的金钱损失 使企业形象受损 打击留下员工士气 人才在同行中跳动 多是优秀人才离开 再招聘要资金投入 将走走一群
四种不同领导者的命运
智商高，情商也高：春风得意 智商高，情商低：怀才不遇 智商低，情商也低：平凡一生 智商底，情商高：贵人相助
智商不足补情商
国外衡量领导者的指标 外部顾客满意度 内部顾客满意度
案例
某公司招聘，来了五位应征的人员。这位 考官对应征者说了同样一句话：“把你的外 套挂在衣架上，然后坐下。”其实并没有衣 架和椅子，是考官出的一道题，想看看他 们有什么反应……
作用：
积极的 消极的
处理冲突所采用的五种策略
1、竞争 2、合作 3、回避 4、迁就 5、折中
领导和下属是绩效伙伴 ¾要赢得下属的信任 ¾要信任下属
吸引追随者的四个条件
¾ 赋予梦想 ¾ 正直性 ¾ 公平性 ¾ 可靠性
第五讲 诊断技术：下属的成熟度如何（上）
中层及后备干部能力提升培训总结范本（2篇）
中层及后备干部能力提升培训总结范本后备干部管理技能提升培训心得体会____分公司____年____月____日，我同全厂其他后备人才一起参加了后备干部管理能力提升培训班学习，对这次培训厂里高度重视，参训人员认真参与。
在开班前，某厂长特意作了动员讲话，对参训的后备人才提出了殷切希望，希望我们要更新观念、加强学习、提升自我素质和能力，为以后挑起重担储备更多能力基础，实现自己的人生价值。
培训中____企业管理咨询有限公司的老师从自我管理能力、团队管理技能和目标管理与执行等方面对参训人员进行了素质训练与提升。
虽然本次培训时间只有一天，但是培训的内容丰富，让自己视野得以拓展，受到了不少启发，现将培训后的心得体会总结如下。
一、新形势下的挑战与机遇火电行业本身是高能耗、高排放的产业，其燃煤引起的污染问题历来是环保工作所____的问题，特别是近年来，雾霭问题逐渐浮出水面，而由此带来的环境保护方面的话题越来越被政府和普通民众所重视，能否满足环保的要求，已成为火电厂生存的根本。
作为渝电公司的一名调试项目经理，近十年来一直从事脱硫脱硝工程调试，对火电环保压力更是感触至深。
对我们厂也不例外，厂环保搬迁成为全厂上下的头等要务，既要保证全厂现有生产能力的稳定，不断拓展对外市场，又要满足全厂改革之后新项目的建设与生产，对我们后备人才提出了严格的要求，这既是挑战也是机遇，这就要求我们一定要对企业的形势有着清醒的认识，树立全局意识，不能再满足于现状，要做好应对挑战的充分准备，在需要的时候能承担起应有的责任。
二、基层处理人员的自我管理____年或许是我们厂建厂来改革最大的一年，在历经机构整合、环保退休等关系企业发展的多项重要改革后，各部门人力资源出现断缺，对我们长期对外调试作业来说，各项资源受到严重制约，对日常生产____提出了新的更高要求，这种挑战更要我们提高认识，一切事情严予律己，从我做起，做好自我管理，才可带领其他职工适应、支撑企业的改革与发展。
中层如何成为中流砥柱
中层如何成为中流砥柱中层干部是企业组织结构中重要的组成部分，承担着重要的管理和领导职责。
而中流砥柱则是具有较高素质和领导能力的中层干部，能够在组织中发挥重要的作用。
本文将分析中层如何成为中流砥柱，从知识、技能、态度三个方面探讨提升自身领导力和管理能力的方法。
知识作为领导者，必须具备丰富的专业知识和管理知识，了解相关政策法规和行业动态，才能够更好地指导下属工作。
中层干部需要持续学习提高自己的专业能力：1.学习行业信息：中层干部要及时了解行业最新发展动态，掌握市场信息，把握行业态势。
可以通过订阅行业咨询、参加行业会议等方式了解行业动态。
2.学习管理知识：中层干部要学习和掌握相关管理知识，不断提升自己的管理水平。
可以通过读书、培训等方式增加自己的管理能力，例如参加管理核心课程、阅读管理书籍等。
3.学习团队管理：中层干部要学习团队管理，了解如何激励团队成员，如何协调组织内部资源，如何开展有效沟通等团队管理技巧。
技能除了知识，中层干部还需要掌握一些实际操作技能和应用工具，以此落实知识到实际工作中。
以下是一些建议：1.学会分析和解决问题：中层干部要能够合理分析、明确问题，找出问题根源并提出解决方案。
可以通过常规工具如因果分析、流程图等方法，以及一些专业工具如5W1H、PDCA等提高解决问题的能力。
2.了解基本的数字技能：中层干部要能够处理一些数字相关的工作，例如利用常规的Excel表格制作报表、统计数据等。
3.掌握团队协作技巧：中层干部需要了解如何协调团队内部成员，有效分配工作和资源，协调各项工作关系等，以此提高团队合作和执行力。
态度无论是什么行业、企业、岗位，良好的态度都是取得成功的必要条件。
中层干部除了具备相关知识和技能外，还需要具备以下优秀的个人品质：1.有责任心：中层干部要对自己负责，对团队负责，对公司负责，做一个有良心、有担当、有责任心的优秀中层领导。
2.积极主动：中层干部要积极主动地参与公司发展和工作，时刻保持一种积极向上的态度，为企业持续进步和发展提供动力。
中层领导必须具备的能力
中层领导必须具备的能力中层管理者的领导力和工作管理技能，是保证各项决策顺利实施的关键所在。
那么中层领导必须具备哪些能力呢，一起来了解一下！1、协作力。
做一个成功的领导，要通过协作性或推动性的组织和激励方法影响人们，使之采取能使他们发挥最大潜力、达到最高绩效的行动的才能。
从很多案例中可以看到，实现了高度协同效应的团体能够提高绩效，增强人们的学习动机，为每个人提供一种互惠的利益。
通过组织和社会转变实现的变革会帮助这些团体中的每一个成员发挥出他们作为个体的最大潜能，帮助他们更清晰地了解他们在社会生活的各个领域中做出的特殊贡献。
2、影响力。
一个伟大的企业家，必须具备强大影响力，否则还难成为伟大的企业家，因为要改革、要推进新的管理措施，必然会引来强大的阻力或者是不和谐的声音，这时，企业家如果缺乏对他人的影响能力，必将使改革受阻，或者是良好的管理措施不能得到有效的贯彻和实施。
3、人际力。
作为领导者的你，是否经常思考这样的问题：自己该与什么样的人交往，并与其发展什么样的关系?如何进一步处理好、利用好这种关系?卓众猎头表示，企业家要愿意投资在建立与保持人际关系上，有能力让团队成员信服，带得动工作团队，而且需要的时候，找得到人帮忙。
4、包容力。
对我们自己而言，有时候舌头和牙齿也会“打架”。
更何况是企业的人，身为企业的企业家，有时候也会被下属、客户、供应商，甚至社区等误会。
作为企业的.企业家，是继续冲撞对抗，还是停下来找出口?企业家得有包容能力。
正所谓宰相肚中能撑船!否则，企业就很难运作下去了!5、沟通力。
对管理人员来说，想要在自己的公司里跻身领导之位，领导沟通是首先必须掌握的技能。
沟通是一种自我推销能力，是一种良好的口头表达能力，作为一个伟大企业家，须具备卓越的沟通能力，因为只有沟通才能消除隔阂，消除不理解，最终达成默契，最终在执行的过程中，大家步调一致、统一行动。
6、协调力。
企业领导者的协调力涉及部门协调、利益协调、工作协调、环境协调和人际关系协调等项内容。
构建高绩效团队华为中层管理干部团队执行力与领导力培训
构建高绩效团队华为中层管理干部团队执行力与领导力培训构建高绩效团队——华为中层管理干部团队执行力与领导力培训高效的团队对于一个企业的发展至关重要。
华为作为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，一直以来注重构建高绩效团队。
在华为的中层管理干部团队中，执行力与领导力的培养是尤为重要的，本文将探讨华为在中层管理干部团队的培训中如何提升执行力与领导力，以构建高绩效团队。
一、培训目标华为中层管理干部团队的培训目标是通过提升执行力与领导力，构建高绩效团队。
具体目标包括：1. 提升团队成员执行任务的能力，确保任务高效完成；2. 增强团队成员的沟通与协作能力，促进团队的协同工作；3. 培养团队成员的领导力，激发团队的创造力与创新能力；4. 培养团队成员的问题解决能力，提高团队协调与应变能力。
二、培训方案华为中层管理干部团队的培训方案包括以下几个方面：1. 专业知识培训中层管理干部需要熟悉公司内外部的业务环境与相关领域的专业知识。
因此，华为会定期组织各类专业知识培训，包括行业前沿技术、市场趋势、管理理论等方面的培训，以提升团队成员的专业素养。
2. 团队协作培训团队协作是高绩效团队的重要基石。
华为通过开展团队协作培训，让中层管理干部了解并掌握协作的重要性，培养良好的沟通与协作能力。
培训内容包括团队动力、冲突管理、协调合作等方面的知识和技能。
3. 领导力培养作为管理干部，领导力是必备的核心能力。
华为注重培养领导力，通过培训提升中层管理干部的领导能力。
培训包括领导力理论学习、领导力案例分享、领导力模拟演练等形式，帮助干部发展自身的领导风格与能力。
4. 问题解决能力培训问题的解决能力对于团队成员至关重要。
华为培养团队中层管理干部的问题解决能力，包括培养分析思考能力、解决问题的技巧与方法等。
培训内容包括案例分析、团队智慧分享、问题解决实操等环节。
三、培训方法为了提高培训效果，华为中层管理干部团队的培训采取了多种方法和形式：1. 培训课堂培训课堂是最常见的培训形式，华为会邀请内外部专家给干部上课，通过理论学习、案例分析等方式，帮助干部提升执行力与领导力。
银行中层管理培训计划
银行中层管理培训计划一、培训概述银行作为金融机构，居于经济体系的中流砥柱地位。
而银行中层管理者作为银行组织中的重要一环，承担着部门的管理和绩效责任。
对于银行中层管理者来说，不仅需要具备扎实的金融知识和管理技能，还需要具备较高的社会责任感和他德修养。
针对银行中层管理者的这些特点，制定一套行之有效的管理培训计划是非常有必要且重要的。
二、培训目标1. 提高银行中层管理者的管理技能，使其能够更好地履行管理职责；2. 增强银行中层管理者的团队协作和沟通能力，提高团队整体绩效；3. 塑造银行中层管理者的领导力和自我管理能力，使其具备更好的领导素养；4. 提高银行中层管理者的金融知识和业务水平，使其更好地应对金融市场的挑战；5. 增强银行中层管理者的社会责任感和商业伦理素养，使其具备合规管理和风险控制的能力。
三、培训内容1. 领导力与管理技能- 领导者的影响力及其行为变革- 团队建设与沟通技巧- 决策管理与执行落实2. 金融知识和业务水平- 金融市场的基本知识- 金融产品和服务介绍- 银行风险管理和合规要求3. 自我管理和职业发展- 自我认知与情绪管理- 职业规划与个人成长- 职业发展与职业道德四、培训方式1. 理论讲座：邀请银行业内资深专家进行讲座，深入浅出地讲解相关理论知识和实践经验。
2. 实践案例演练：结合实际案例，开展模拟演练和小组讨论，让学员能够更好地理解理论知识并运用到实际工作中。
3. 角色扮演：通过角色扮演的方式，帮助学员感受管理者与员工之间的沟通和协作，并提升其沟通和协作能力。
4. 实地考察：组织学员参观银行各部门，深入了解银行的运营模式和管理实践，同时进行与职业发展相关的交流和学习。
五、培训评估1. 制定培训前、中、后的评估指标和评估标准，以监测培训效果的达成情况。
2. 培训结束后，根据学员对培训的反馈和学员的工作表现，进行整体的培训评估，以及对培训计划的改进和完善。
六、培训成果1. 提高中层管理人员的综合素质，在管理、金融知识和职业道德等方面均有所提升；2. 促进团队的团结与协作，提高团队整体绩效；3. 增强中层管理人员的社会责任感和商业伦理素养，促进银行内部合规管理和风险控制的能力；4. 促进中层管理人员的职业发展，提高整体银行管理水平。
学校中层以上领导培训计划
学校中层以上领导培训计划一、培训目标本培训计划旨在为学校中层以上领导提供系统、全面的培训，以提升其领导能力和管理水平，使其更好地承担学校发展的使命和责任，更好地推动学校事业的发展。
具体目标如下：1. 提升领导能力：通过培训，提升领导的组织、协调、领导等方面的能力，提高其在学校管理中的决策和执行能力。
2. 增强管理水平：通过培训，增强领导的管理技能和管理意识，提高其管理学校的能力和水平。
3. 塑造领导形象：通过培训，进一步强化领导的领导者形象，提高其在师生和家长中的影响力和认可度。
4. 注重实效性：培训内容注重实效性，结合学校的实际情况，针对性地提升领导的能力和水平。
5. 培养团队意识：通过培训，培养领导团队精神和合作意识，提高领导与团队的协作和沟通能力。
6. 增强自我提升意识：通过培训，提升领导的自我认知和自我提升意识，使其具备持续学习和成长的能力。
二、培训内容1. 领导力提升：培训将从领导力的内涵、构成要素、提升路径等方面展开，通过案例分析、角色扮演、小组讨论等形式，提升领导的组织能力、沟通能力、协调能力等。
2. 管理技能提升：培训将从管理的基本原理、管理的工具和方法、管理的实践技巧等方面展开，通过实例分析、案例分析、实践操作等形式，提升领导的管理思维和管理工具的使用能力。
3. 战略规划：培训将从战略规划的基本原理、规划的方法和技巧、规划的实践操作等方面展开，通过理论讲解、案例分析、实际演练等形式，提升领导的战略规划能力。
4. 创新能力提升：培训将从创新的内涵、方法和路径、创新的实践操作等方面展开，通过理论讲解、案例分析、实践操作等形式，提升领导的创新意识和创新能力。
5. 团队建设：培训将从团队建设的原理、方法和路径、团队建设的实践操作等方面展开，通过团队合作、小组讨论、实践模拟等形式，提升领导的团队意识和团队建设能力。
6. 自我提升：培训将从自我提升的内涵、方法和路径、自我提升的实践操作等方面展开，通过个人研讨、自我反思、学习分享等形式，提升领导的自我意识和自我提升能力。
中高层管理干部的培训方案（五篇）
中高层管理干部的培训方案参加公司企业中高层领导管理能力提升训练培训心得在公司领导的关心与重视下，我参加了公司举办的中高层领导管理能力提升训练的学习。
通过王老师的精彩讲述，使我受到了一次深刻的管理技能教育，对我的管理能力提升有很大帮助。
这是一次非常难得的学习机会，使我在今后的工作中更有信心和能力去完成公司交给我的各项任务。
本次培训的主题分为三个部分。
领导力提升训练、执行力提升训练、沟通力提升训练。
下面以这五个部分为出发点，谈谈我对这次培训的感想。
企业的执行力是一个系统、____和团队。
一个企业是一个____，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、____和团队的执行力。
执行力是企业管理成败的关键。
只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥。
事实上，企业并不缺乏伟大的战略思想，缺乏的是有效的执行。
然而，团队执行力的高低往往取决于公司的中坚力量，团队(部门)的执行力是企业执行力的核心，因其既能把目标变成绩效，又能教导培养塑造员工的职业习惯，从某种意义上讲，员工执行力＝管理者的领导力。
因此，如何成为一个成功的、优秀的、充满活力的领导者，是每一个作为管理者必须深深思考的问题。
管理是指通过计划、____、激励、领导、控制等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以其高效的达到____目标的过程，是基于人性和人群差异性基础上的民主化、科学化操作，以达到预期目标的活动过程。
传统意义上的管理就是制定，执行，检查和改进。
制定就是制定计划(或规定、规范、标准、法规等)；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施，以持续改进。
然而，由于这种传统的管理思维方式重在要求对下属人员的管理和执行，很少重视被管理者真正的内心感受，虽然在一定程度上能够很好的控制下属的行为，却很难使下属产生工作的积极性和主人翁意识。
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Agenda-4
团队管理— 沟通、授权、激励与培育
组织运作要义
两个人以上，为共同的目的而结合的 团体，称为组织。 抽象的叫共识。 具体的叫目标。 要靠沟通才会有共识。 要有共识才能推动目标。
组织运作就是沟通的运作
•沟通三要素
认知能力
沟 通 能 力
语言能力
社会能力
倾听技巧练习
时间管理
杜绝不重要的活动
当面对怀疑是第三象限但却列在第一象限的活动时，用 下列问题来检视自己： 我内心深处的“事”是什么？ 我真的必须做这件事吗？ 假使我不做会发生什么事？ 我如果延迟或不做，这件事对我会产生什么影响？
陷阱二: 拖延
•除了第四项以外, 其它的做起来都不太愉快 •不急的事情一拖延之后往往变成紧急的事情
管理的四大方向 ( 四大层面 )
1. 环境的因应 •经营环境产生变化时， 管理工作该如何因应。
5
管理的四大方向 ( 四大层面 )
工作管理分为进行中的工作管理及 工作改善二个类型。 •进行中的工作管理 运用计划、组织、命令、管制、协 调等技巧，确保工作有效地进行。 •工作的改善 不断地秉持问题意识，发现问题、 改善流程、解决问题，以提升工作 品质。
赢在中层—中层 领导力与管理技能提升
主讲：刘成熙
• 姓名：刘成熙 • 学历：台湾政治大学法律系毕业，MBA • 经历：台湾大英法律事务所所长；欧亚法律事务所合 伙律师；雍华国际电子有限公司CEO；春达国际股份 有限公司总经理；台湾麦金士企管顾问股份有限公司 执行副总，广东龙邦物流有限公司执行总经理兼华北 区总经理；深圳市麦金士企业管理咨询公司董事长 • 现任：杭州时代光华高级讲师，清华大学长春总裁班 客座教授，北京交通大学汽车营销EMBA班特邀讲师, 上海交通大学及华北电力大学研修班特邀授课讲师， 众多银行证券等金融机构特聘讲师。 • 拥有8年的律师生涯和7年的高管实战管理(战略-市场 -人力资源) 13年管理咨询与培训功底。 • 主讲课程：MTP-管理技能提升；问题分析与决策，卓 越领导力与执行力；高效团队建设，企业战略管理; 管理沟通艺术；创新管理与变革之道;突破习惯领域 ，金字塔原理逻辑思维；创新思维；基于教练技术的 辅导技巧，高效能人士七个习惯；商务谈判技巧； TTT,商务演讲与呈现技巧；非人力资源经理人的人力 资源管理。
诊断自己的时间表
统一安排可以自由支配的时间
时间管理工具
时间“四象限”法
• 著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作 按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可 以分为四个“象限”,时间管理理论的一个重要观念是应 有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要 但不紧急的学习与工作上.
Agenda-2
自我管理— 职业化素质与时间管理
职业价值体现模式
管理者卓越职 业素养
管理者的责任意识
掌握自己的时间
管理者的时间压力
诊断自己的时间
消除浪费时间的活动
统一安排可支配的时间
诊断自己的时间
Step1：记录自己时间耗用的 实际情况； Step2：做系统的时间管理； 找出不必做的事情 找出可代劳的事情 找出浪费别人时间的事情
2
讲师介绍
Agenda-1
中层管理者基本认知
管理的任务
定位 Positioning
指引方向 保证合作 提升能力
经营活动 管理活动
机会 vs. 能力 整合 Integrating 1.连结 Relating 2.协调 Coordinating 3.控制 Controlling
目标管理
①：不准就不会对→经营模式首重外向大环境的调适 ②：不对就不会好→管理模式要依经营模式进行调准 ③：不好的结果→战略V.S执行
6
2. 工作的管理
管理的四大方向 ( 四大层面 )
人的管理也有二个重点： •建立一个有效的工作团队 将部门建立成一个有效的工作 团队，充分于个人意愿及潜力， 发挥部门的整体力量。 •部属培育 从达成部门目标及提升人格的 方向，培育部属的能力及引导 部属形成健全、成熟的人格
时间管理象限图
紧急并且重要 危机,急迫的问题, 有期限的任务,会 20% 议,准备事项
重要
重要但并不紧急
1、准备事项 2、预防工作与计划 3、价值观的澄清 4、关系的建立 5、真正的休闲充电 6、授能自主管理
65%
紧急
干扰,一些电话, 电 子邮件,一些紧急的 事件,凑热闹的活动 紧急但不重要
1、细琐、忙碌的工作 2、一些电话 3、浪费时间的事 4、“逃避性”活动 5、无关紧要的信件 6、看太多的电视
用问题激发思维、创意
多提一些 能激发别人思 维的问题
激发对方 挖空心思去回答 这个问题
问题清单
• 了解下属需求和动 机的基本方法：罗 列下属可能的问题 清单，然后逐步分 析，直到发现下属 的需求顺序和层次
分析抱怨
积极的抱怨
行障碍的抱怨。
消极的抱怨
关系的抱怨。
• 积极的抱怨是指那些提及工作执 • 消极的抱怨是指和工作没有直接
•角色扮演
•鼓励 •澄清反应 •释义 •情感反应 •总结
运用同理心倾听
同理心倾听技巧包括：运用非语言传达感受， 注意倾听，言语清楚，设身处地为他人着想，并真 诚地给予回应。在这些技巧中必须建立在关心他人 及真心想了解他人的基础上。 在特定情形下，同理心式倾听非常重要
1、当交流过程掺进强烈的感情因素时 2、当人际关系紧张或信任度较低时 3、当我们不确定我们是否了解情况时 4、当情况过于错综复杂或我们不是很熟悉时 5、当我们不肯定对方是否明白我们想表达的意思时
陷阱四: 有求必应
• 会花太多时间, 时间不够会牺第二项 受人尊敬重要, 还是受人欢迎重要 • 不好意思拒绝请托的原因
– 接纳请托比拒绝请托容易 – 担心触怒请托者 – 想要做广受爱戴之好人 – 不知如何拒绝他人之请托
• 每个人都有一个好朋友, 叫 “施小惠”, 可以适当地拒绝.
Conclusions: 时间管理架构
控制的焦点
•人员控制 •财务控制 •作业控制 •信息控制 •组织绩效控制
计划与控制的关系
• 计划与 控制互 为条件
有计划无控制，知道干什么，不知道干 得怎样（控制为计划实现提供保证） 有控制无计划，不知道控制什么和怎样 控制（计划为控制提供标准）
•计划与控制的效果互相依赖。计划越明确、全面 和完整，控制越科学，计划就越容易实现。 •计划与控制相互渗透。上一阶段控制的结果是下 一阶段计划的基础。使管理工作成为一个闭路系 统，成为一个连续的过程。
计 划
决定目标及如何达成目标的 一个程序。
• 订定计划应注意的事项
1. 要能配合上级主管的目标、方针 2. 要能实现自己部门的任务 3. 要能成为部属行动的依据及评价部属工 作成果的重要基准
工作计划
•规划 planning决定范围 •时程 scheduling决定进度 •管制 controlling决定结果 •必须符合计划的目标
• 这类抱怨反映出好的工作动机， • 这些抱怨有充分的理由，也可能 因为他们表示下属努力地想把工 作做好，他们经常被一些干扰因 素所烦恼，想通过抱怨提醒上司 来解决。 是一种有更深层次原因造成的， 如：对管理制度不清楚或管理制 度不合理、经理处理问题不当
工作与需求理论
需要 工作本身可以直接满足 （在良好的气氛下工作） 生理需要 安全需要 社会需要 尊重需要 自我实现 生理上舒适、快乐、自信 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 工作中的朋友，被团队所接 纳，在公司里的归属感 职位/决定/被赏识/责任感/权力/ 成就 职业发展/能力提升/新的责任/ 有意思的工作/晋升的前景 您的做法？ •如何消除不满意？ •如何提高满意度？
方策 How：如何完成？ How much：衡量指标？ 5 指标项目汇整
部门对各 工作单位 之期许
6
方策行动 What：要做什么？ Action：执行计划 How much：贡献值？
管理趋势--策略性经营制度
Grady, M. W.在其1991年所发表的Performance Measurement：Implementing Strategy中指出，策略性 绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始，必须对 企业中各管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的 远景转换成高阶主管的策略(方针)目标，中阶主管 的具体行动计划及基层的日常工作计划。
• 不管是带领部属变革以响应 环境的改变或是进行工作的
4. 发挥领导力
管理及改善、建立一个有效 地工作团队、部属培育…， 都需经由管理者发挥领导力 来完成。
•管理功能与全方位角色 对外管理 向上管理 平行管理 向下管理 平行管理
传统的企业组织结构的五种边界
现代职业经理的五大角色
管理者 领导者 教练 变革催生与带领者 绩效伙伴
工作分解-规划过程的关键
•工作分解结构(WBS Work Breakdown Structure) •什么作业活动必须完成? •谁来完成？ •将花费多少时间? •资源的成本是多少?
过程决策程序图法
(PDPC法,Process Decision Program Chart)
过程决策程序图法（PDPC）是在制定计划阶段 或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理 想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大 的可能引向最终目标（达到理想结果）。该法可用于 防止重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图 法。 由于一些突发性的原因，可能会导致工作出现 障碍和停顿，对此需要用过程决策程序图法进行解决
紧迫的事 不紧迫的事
1.兵贵速战速决1.决胜于庙堂 重要的事 2.快刀斩乱麻 之上 2.灌能 均 均衡 衡 1.舍得 不重要的事 2.勇于拒绝 1.怡情养性 3.交待 2.轻松一下
工作与生活之间的平衡