管理学原理与方法第4章管理决策课件
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管理学概论第4章-决策
第4章 决策
8
4.1.2理性决策
有限理性决策理论假设： 1.信息不充分（模糊信息，时间限制与信
息成本，风险与不确定性） 2. 满意原则
第4章 决策
9
4.2组织决策
程序化决策和非程序化决策 计划工作的格雷沙姆定律
第4章 决策
10
4.2.1程序化决策和非程序化决策
程序化决策：对重复性的日常事件所作 的决策，它所要解决的是经营活动中经 常出现的问题。
第4章 决策
25
4.4.1集体决策与个人决策的比较
决策的质量的比较 决策的创造性的比较 决策的风险性的比较 决策的接受性的比较 决策速度的比较
第4章 决策
26
4.4.2集体决策的缺陷
集体决策的缺陷： 1.集体盲思 2.非建设性争论 3.个人操纵
第4章 决策
27
4.4.3提高集体决策质量的方针
16
4.3.1决策模型的一般形式
确定情况：掌握完全的信息，可以肯定 决策将出现什么情况。
不确定情况：不掌握任何信息，根本不 知道决策将出现什么情况。
风险情况：掌握部分信息，不能肯定决 策将出现什么情况
第4章 决策
17
4.3.2期望值决策
期望值：损益值与自然状态发生概率的 乘积。决策方案的期望值总额等于它在 每种自然状态下的期望值之和。
33
30
4.5.1组织成员的个人创造力
阻碍创造力发挥的心理障碍： 1.从众心理 2.思维定势
第4章 决策
31
4.5.2组织的环境
鼓励学习 鼓励内部竞争 鼓励开放自由的沟通 容忍失败 支持创造者
第4章 决策
32
4.5.3激发创造力的技术
第4章-管理决策PPT课件
第4章 管理决策
一、单选题
1、 决策的本质是一个( A ) A、过程 B、分析阶段 C、择优过程 D、心理分析阶段
2、 当代决策应遵循( B )原则 A、极优 B、满意 C、极佳 D、最优 3、 决策的依据是( C ) A、经验 B、逻辑 C、信息 D、学识
4、投资方向的选择属于( A )决策
A、战略
2、古典决策理论的主要内容有( ABCD )
A、决策者须全面掌握信息
B、 决策者须充分了解备选方案
C、决策者应建立合理的执行体系
D、目的始终在于使组织获利最大化
20E2、1/4只/8求满意结果
3
第4章 管理决策
二、多选题
3、行为决策理论的主要内容有( ABCD ) A、人是有限理性的 B、决策易受知觉偏差影响 C、选择理性的相对性 D 、只求满意结果,而且在风险型决策中对待风险的态度起重要影响 E、 目的始终在于使组织获利最大化
7、有关活动方向的决策方法有( AB
A、波士顿矩阵法 B、政策指导矩阵法
D 、量本利法
E、最大最小值法
) C、线性规划法
8、非确定型决策方法有( ABC )
A、大中取小法
B、小中取大法
C、最小最大后悔值法
D、量本利分析法 E、线性规划法
2021/4/8
5
第4章 管理决策
二、多选题
9、依据波士顿矩阵分析法,企业经营单位的产品类型有( ABCD ) A、明星 B、金牛 C、问题或幼童 D、瘦狗 E、童心
=60000 ÷（3—1.8）
=5
8
第4章 管理决策
四、判断题
1、原材料与现金短缺方面的决策是常规决策(
)
2、投资方向的选择与新产品开发属于战略决策（
一、单选题
1、 决策的本质是一个( A ) A、过程 B、分析阶段 C、择优过程 D、心理分析阶段
2、 当代决策应遵循( B )原则 A、极优 B、满意 C、极佳 D、最优 3、 决策的依据是( C ) A、经验 B、逻辑 C、信息 D、学识
4、投资方向的选择属于( A )决策
A、战略
2、古典决策理论的主要内容有( ABCD )
A、决策者须全面掌握信息
B、 决策者须充分了解备选方案
C、决策者应建立合理的执行体系
D、目的始终在于使组织获利最大化
20E2、1/4只/8求满意结果
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第4章 管理决策
二、多选题
3、行为决策理论的主要内容有( ABCD ) A、人是有限理性的 B、决策易受知觉偏差影响 C、选择理性的相对性 D 、只求满意结果,而且在风险型决策中对待风险的态度起重要影响 E、 目的始终在于使组织获利最大化
7、有关活动方向的决策方法有( AB
A、波士顿矩阵法 B、政策指导矩阵法
D 、量本利法
E、最大最小值法
) C、线性规划法
8、非确定型决策方法有( ABC )
A、大中取小法
B、小中取大法
C、最小最大后悔值法
D、量本利分析法 E、线性规划法
2021/4/8
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第4章 管理决策
二、多选题
9、依据波士顿矩阵分析法,企业经营单位的产品类型有( ABCD ) A、明星 B、金牛 C、问题或幼童 D、瘦狗 E、童心
=60000 ÷（3—1.8）
=5
8
第4章 管理决策
四、判断题
1、原材料与现金短缺方面的决策是常规决策(
)
2、投资方向的选择与新产品开发属于战略决策（
《管理学》第4章_预测与决策
预测 与决 策
（6）监督与反馈
5．决策的影响因素
预测 与决 策。 过去的决策：历史存量，初始结构 对风险态度：成功与失败. 厌恶—中性—偏好 组织文化：群体文化取向. 创新—保守 进取---稳健 风格不同 时间：美学者 威廉.金：
时间敏感：交通事故的反应—迅速反应；战争
的战略决策，主观成分多.
定量方法：数学方法，假定严格，严密。
风险型决策：期望值法、决策树法 不确定型决策
预测 与决 策
定性方法 智囊技术法（专家法）
预测 与决 策
Brain storm.头脑风暴.（创造工程奠基人，奥 斯本发明的）： 5—10 人，会议形式，与会者 相互启发，充分的发言，主意越新.多.怪越好， 不能批评或反驳别人意见，宽松的环境，一定 时间，聚集主张 对演法：分成持不同观点的小组，相互辩论， 各抒己见，充分论证暴露矛盾，充分展示各种 方案的优缺点。 发散思维：全新角度思考问题. 德尔菲法：不沟通讨论 名义群体法：独立思考
预测 与决 策
预测 与决 策
乐观系数准则 乐观系数准则又叫赫威斯决策准则 (Hurwicz Decision Criterion)。又叫现 实主义准则。这个准则的特点是， 对客观条件的估计既不那么乐观， 但也不悲观，而作折衷考虑，用一 个数字表达乐观程度，该数字称为 乐观系数，记为α。为方便起见， 规 定 α 所 在 区 间 为 (0,1) ， 即 0≤α≤1，并用下式表示结果： CjVi＝αmax(Cij)+(1-α)min(Cij)
二、决策
1．决策的概念
预测 与决 策
简单地讲，决策是指管理者识别并解决问题以及利 用机会的过程。 具体讲，决策是指管理者识别问题或发现机会，根 据确定的目标，在掌握和分析相对有限的相关信息 的基础上，拟定并评估各种方案，并从中选择相对 比较满意的方案的过程。 几个要点：（1）决策的主体是管理者；（2）决策 总是有目的的行为；（3）决策是一个过程；（4） 决策的依据是在成本收益分析基础上所掌握和处理 的相关信息；（5）决策总是要讲可行性的。
管理学原理决策 PPT
管理学原理决策
学习内容
• 第一节 决策概述 • 第二节 决策得类型与程序
•
• 第三节 决策得方法
第一节 决策概述
• 对于管理人员而言,决策就是其工作得基 本要素,她贯穿于计划、组织、领导、控 制得全过程。因此,决策活动引起了管理 学家、心理学家、社会学家以至于数学 家和计算机科学家得极大关注,并且日益 发展成为一个非常独特得研究领域—— 决策科学。
⒉行为决策理论
该理论起源于20世纪50年代。赫伯特•A、 西蒙,在《管理行为》一书中指出,理性得和经 济得标准均无法确切解释管理得决策过程,在 此基础上提出了“有限理性”和“满意度”原 则。
此后,其她学者得研究发现不仅经济因素 在影响决策,还有决策者得心理和行为特征,诸 如态度、经验、情感、动机等因素也在影响决 策。
• 原来有一个军官在德雷思顿曾经爱上了一个女 朋友,后来这个女朋友跟她分手了,她就特别讨 厌德雷思顿这个地方,尽管早已炸成了一片废 墟她却仍然下命令继续炸。这表示这个决策已 经牵扯到私人恩怨了。尽管这就是一个故事, 但说明了一件事情,在做重大决策时,常常就是 一个人在那里判断,有得甚至就是出于一种个 人得想法或私人得恩怨就把这个决策给做出来 了。
• 决策前提--完全理性与有限理性得区别
完全理性
有限理性
提出问题
确定一个重要得、相关得 确定一个反映管理者利益
组织问题
和背景得问题
确定决策标准
确定所有得标准
确定有限得一套标准
给标准分配权重
评价所有标准
建立一个简单得评价模型 并对标准排序
制定方案
创造性地制定广泛得各种 制定有限得一系列相似方
方案
案
分析方案 选择方案
• 首先,决策得主体就是管理者。 • 其次,决策得本质就是一个过程。 • 最后,决策得目得就是解决问题或者利用
学习内容
• 第一节 决策概述 • 第二节 决策得类型与程序
•
• 第三节 决策得方法
第一节 决策概述
• 对于管理人员而言,决策就是其工作得基 本要素,她贯穿于计划、组织、领导、控 制得全过程。因此,决策活动引起了管理 学家、心理学家、社会学家以至于数学 家和计算机科学家得极大关注,并且日益 发展成为一个非常独特得研究领域—— 决策科学。
⒉行为决策理论
该理论起源于20世纪50年代。赫伯特•A、 西蒙,在《管理行为》一书中指出,理性得和经 济得标准均无法确切解释管理得决策过程,在 此基础上提出了“有限理性”和“满意度”原 则。
此后,其她学者得研究发现不仅经济因素 在影响决策,还有决策者得心理和行为特征,诸 如态度、经验、情感、动机等因素也在影响决 策。
• 原来有一个军官在德雷思顿曾经爱上了一个女 朋友,后来这个女朋友跟她分手了,她就特别讨 厌德雷思顿这个地方,尽管早已炸成了一片废 墟她却仍然下命令继续炸。这表示这个决策已 经牵扯到私人恩怨了。尽管这就是一个故事, 但说明了一件事情,在做重大决策时,常常就是 一个人在那里判断,有得甚至就是出于一种个 人得想法或私人得恩怨就把这个决策给做出来 了。
• 决策前提--完全理性与有限理性得区别
完全理性
有限理性
提出问题
确定一个重要得、相关得 确定一个反映管理者利益
组织问题
和背景得问题
确定决策标准
确定所有得标准
确定有限得一套标准
给标准分配权重
评价所有标准
建立一个简单得评价模型 并对标准排序
制定方案
创造性地制定广泛得各种 制定有限得一系列相似方
方案
案
分析方案 选择方案
• 首先,决策得主体就是管理者。 • 其次,决策得本质就是一个过程。 • 最后,决策得目得就是解决问题或者利用
修4-管理学-第四章-管理决策-演示34页PPT
• （一）波士顿矩阵法 • 根据每个业务单位在市场上的相对竞争
地位和业务增长情况，确定业务的去留。 • （二）通用电器公司法（GE方格图） • 通过分析行业吸引力和业务本身实力，
决定业务去留。
• 分析安排企业的业务组合
• （一）波士顿咨询集团法
•
市 20% 问题类
明星类
•
场
表示现金流向
•
增 10%
第一节 决策概论
一、决策定义
决策是指组织或个人为实现某一目标而对未来一 定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整 过程。
二、决策的构成要素
决策者 决策目标 自然状态 备选方案 决策后果 决策准则 。
三、决策的步骤
• 识别问题
确定目标
评估备选方 案
选择方案
拟定备选方 案
实施方案
反馈调整
四、影响决策的因素
• 2019年，三株实行多样化战略，向医疗电子、精 细化工，生物工程，材料工程物理电子及化妆品 等6各行业渗透。同时为了建立中药帝国，在全 国范围内开始大规模的收购，不到半年时间收购 了17家国药公司。
• 但是，2019年，常德事件爆发，由于缺乏危机公 关决策能力，对突发时间没能及时处理，企业形 象在一夜之间一落千丈，销售急剧下降，退货积 压，经销商拒绝还款，加上拉得过长的战线，三 株背上了大包袱。
• 3、电子会议
• 利用电子计算机技术集中专家和能人的 意见进行决策的形式
• 4、名义小组技术
• 众人在独立思考的基础上，将各自提出 的观点分别讨论评价，最后选择最佳方 案的过程
• 群体决策优点：信息多， 观点多， 可接受性强 • 群体决策缺点：费时，从众，责任不清
• （二）个体决策
地位和业务增长情况，确定业务的去留。 • （二）通用电器公司法（GE方格图） • 通过分析行业吸引力和业务本身实力，
决定业务去留。
• 分析安排企业的业务组合
• （一）波士顿咨询集团法
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市 20% 问题类
明星类
•
场
表示现金流向
•
增 10%
第一节 决策概论
一、决策定义
决策是指组织或个人为实现某一目标而对未来一 定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整 过程。
二、决策的构成要素
决策者 决策目标 自然状态 备选方案 决策后果 决策准则 。
三、决策的步骤
• 识别问题
确定目标
评估备选方 案
选择方案
拟定备选方 案
实施方案
反馈调整
四、影响决策的因素
• 2019年，三株实行多样化战略，向医疗电子、精 细化工，生物工程，材料工程物理电子及化妆品 等6各行业渗透。同时为了建立中药帝国，在全 国范围内开始大规模的收购，不到半年时间收购 了17家国药公司。
• 但是，2019年，常德事件爆发，由于缺乏危机公 关决策能力，对突发时间没能及时处理，企业形 象在一夜之间一落千丈，销售急剧下降，退货积 压，经销商拒绝还款，加上拉得过长的战线，三 株背上了大包袱。
• 3、电子会议
• 利用电子计算机技术集中专家和能人的 意见进行决策的形式
• 4、名义小组技术
• 众人在独立思考的基础上，将各自提出 的观点分别讨论评价，最后选择最佳方 案的过程
• 群体决策优点：信息多， 观点多， 可接受性强 • 群体决策缺点：费时，从众，责任不清
• （二）个体决策