论述差异化战略的优势与风险
自考笔记-00151企业经营战略概述 第六章 企业竞争战略
竞争对手无法满足 集中差异化的顾客
五种力量与竞争战略
迈克尔·波特在他所著的《竞 争战略》一书中提出了驱动 产业竞争的五种作用力模 型,揭示了企业如何通过竞争 来加强其在市场上的优势,决 定基本竞争战略的形成。波 特明确系统地提出了三种提 供成功机会的基本竞争战略, 即总成本领战略、差异化战 略和集中化战略,这成为目前 企业经营实践中重点选择的 竞争战略类型。
第一节 企业竞争战略概述
二、 企业竞争战略的基本类型
行业内的五种力量 潜在进入者的进入
威胁 买方议价能力 供方议价能力 替代品的威胁 行业内对手的竞争
竞争战略
总成本领先战略
差异化战略
具有杀价能力以防 止潜在者的进入
培育顾客忠诚度以 打击潜在竞争者的 信心
具有向大买家出更 低价格的能力
因为选择范围小而
第二节 总成本领先战略
二、总成本领先战略的优点、缺点与适用条件
01
优点与缺点
优点:
(1)抵挡住现有竞争对手的对抗: (2)抵御购买商讨价还价的能力; (3)更灵活地处理供应商的提价行为; (4)形成进入障碍; (5)树立与替代品的竟争优势。
缺点：
(1)降价过度引起利润率降低; (2)新加入者可能后来居上; (3)丧失对市场变化的预见能力; (4)技术变化降低企业资源的效用; (5)容易受外部环境的影响
商的营销
第二节 总成本领先战略
四、总成本领先战略的风险
风险
初期投资巨大 01 技术变革滞后 02 忽视客户 03
06 依赖价格战
05 缺乏创新
的激情
04 易于被竞
争者模仿
3
差异化战略
竞争战略类型
基本竞争战略(Competitive Strategies)基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略（Overall cost leadership）1.成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；2．成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
3．成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
[doc]“安踏”的差异化营销战略
![[doc]“安踏”的差异化营销战略](https://img.taocdn.com/s3/m/7146cf5a2a160b4e767f5acfa1c7aa00b52a9d60.png)
“安踏”的差异化营销战略营销YINGXlAO[案例剖析]……安踏”的差异化营销战略保持与众不同的品牌个性和企业文化精神,让品牌在众多杂音中能够发出清晰而独特的声音;通过差异化营销手法形成领先独特优势,在狭窄的细分市场上寻求一跻之位. 这也许就是”安踏”品牌在营销战略上的成功所在.从卖方市场到买方市场的转变,使得以生产为中心的企业营销体制,营销理念发生了根本性的变革.在各种利益的驱动下,企业家与营销专家尽情发挥,把”顾客为上帝”的信条变成了消费者的实惠.从某种意义上来说,创造顾客就是创造差异,有差异才能有市场,才能在强手如林的同业竞争中立于不败之地.”如果你希望你的公司能够长久并且快乐地存活,…进化‟你的品牌以图赢得竞争并不够,你必须寻找机会投放新产品以占得‟趋异化‟市场.”这是国际权威营销战略专家艾尔-赖兹关于趋异成就品牌理论的论述,与风靡一时的”蓝海战略”有异曲同工之妙,也与今年走过十五周年的安踏有限公司正在实施的”永不止步”企业战略不谋而合.那么,安踏有何运营高招,中国鞋企又该如何打赢差异化营销战役呢?精细渗透:做大市场蛋糕19g1年,安踏(晋江)鞋业有限公司成立,当时二+出头的老总丁志忠先生凭着自已对市场的了解和渠道的前期铺垫开始了漫漫创业之路.开始,安踏只是福建晋江3000家鞋厂中的一个.1997年,安踏的销售额为5000万元左右,利润只有5j2;一8j};.而且,虽然安踏煞费苦心地在全国一,二,三线城市都设立了比以前多好几倍的销售网点,但由于这些代理商同时代理多家产品,晋江的小品牌又十分杂乱,因此这些销售网络根本起不到什么作用.转机出现在1999年.这一年,安踏以每年80万元的费用签约了乒乓球世界冠军孔令辉,并拿出了几乎相当于当年上半年利润的500万元在央视体育频道投放广告,这在当时绝对是个惊人之举.2000年,孔令辉在悉尼奥运会上夺得乒乓球男单冠军,同时在电视上喊出了”我选择,我喜欢”口号,安踏几乎是～炮打响.2000年,安踏的销售额突破了3亿元,是1997年的6倍.安踏的成功引来了大量的克隆者,晋江的运动鞋品牌纷纷聘请体育明星担任代言人.2003年,投放央视体育频道的晋江运动鞋品牌已多达44个,央视体育频道也被戏称为”晋江运动鞋频道”.但这种千■上海/刘劲强人一面,同质化的竞争手段并没有为后来者带来成功.其实仔细分析,”体育明星+央视广告”只能算是安踏在中国市场成功的一个诱因,其真正的制胜法宝还是其强大的销售网络.丁志忠本人在创办安踏公司之前,就有多年推销晋江产运动鞋的经验,深知销售渠道的重要性.安踏”明星+广告”真正打动的还是各地的代理商和经销商.安踏正是利用品牌迅速提升的机会,对整个销售体系进行了全面完善,从分销,做专柜迅速转为专卖店经营和代理商以分级经营的加盟模式进行合作.目前,安踏在全国的专卖店已经超过了3000家,特别是在二,三级城市的覆盖率非常高.这是安踏领先于同城兄弟,并能够与耐克,阿迪达斯等国外知名品牌在性价比上进行抗衡的主要因素.2001年,安踏曾觊觎休闲服饰业务,签约娱乐明星代言帆布鞋和休闲服饰.但没多久,安踏就放弃了这个尝试,开始主攻篮球鞋这一块市场.安踏每年都拿出1000多万元的营销[案例剖析J从某种意义上来说,创造顾客就是创造差异,有差异才能有市场,才能在强手如林的同业竞争中立于不败之地.立30O0多家旗舰店,终端展示店,建立和消费者之间的亲密互动,并l推出上千种由海外设计师最新设计的鞋和服装.形成一个全面的攻势.为20OB奥运营销的到来提前做好功课现在.在安踏大楼的展斤中最j曜眼的除了为CBAI5支球队赞助1 的球服和鞋外.另一道绚丽的风景要数今年即将上市的上百种新产品了.这更加绚丽,时尚的科技产品相信会吊足消费者的消费潜力和欲望.至少在2007年推介会上.安踏l 会吸引不少经销商的目光.品牌的创新不但包括了发布新产品,开拓新市场.更新品牌形象.更重要的是互动沟通安踏深谙此道1时尚运动鞋和运动时装作为一种体育用品.它的用户群固定在14岁一26岁之间的年轻消费者言欢冒险追求挑战,个性独特.消l费超前,数量群体庞大,是这批年轻消费者的整体特征:就像深植在地下的草根一样,无论是大火还是洪水都不能把它们的生命力和精神信仰摧毁.这就与我们髓前所说的1 草根英雄.平民英雄不谋而台事实证明,如果能获得他们的承认与认同.草根英雄随之表现出的消费欲望将是惊人的.正像可口可乐之于美国人的挑战精神:耐克之于JustDOIt:万宝路之于自由奔34§鼻wes~eatherI2007t0放.这种品牌文化的积蘩和沉淀吸引着一代消费者为之向往,把消费产品当成了一种殊荣.于是,安踏携永不止步”的品牌文化掀起了一发次与草根亲密接触的运动狂潮2006年7月15EH开始,在上海,北京广州成都等12个城市举行了CBA2006KO街头篮球赛,这个中国最大规模的街头篮球赛,吸引了超过2万多名球迷参加.,此外,还有之前5月份的安踏极限运动进校园的活动.吸引了北京,广州,威都三地十余所大学的学子感受极限和挑战自我的魅力..干是,围绕着”慑时尚的文化元素”和草根英雄的追梦”这两个终极目标.安踏营销之战由此拉开,安踏之所以有如此犬的把握.就是9D%的消费者会在买过安踏产品后再次选择安踏因此.展开情感攻势和亲近草根不但会给【消费者带来好的消费体验.而且能1加强口碑传播的效果此后,在街头篮球比赛.CX极限比赛中我们都可以看到球迷们身着安踏服装活跃在各大城市和各大比赛上.吸目L媒体争相报道.少量花销的营销攻略也由此轻轻松松赢得了广阔的市场空间..正是因为这种趋异化的定位和战略模式.安踏成功地绕开了品牌老化的怪圈,以亲民化拉近了和消贽者的距离.培育起了大量的潜在客户不断创新:把掘市场生动事实上.安踏产品品牌理念创新和营销手段的不断翻新.只是安踏品牌差异化定位的一个前奏而已.更大的动作或许还在后面在2006年儿月24日的媒体见面会上,安踏提出了30天的市场快速反应理论:就是安踏目前成为了世界上最快的体育产品供应链:一歉新的产品从设计到下厂到生产制造,再到走向卖场.仅仅需要花一个月的时间这种速度比国际品牌反应快半年,比国内品牌的反应速[案例剖析]YINGXIAO营销度也会快2个月左右.这有利于安踏在竞争中把握充分的主动权.2005年,在完成全国销售网络的建立后,安踏成立了全国第一家运动科学实验室.拥有自主知识产权的科技品牌,填补国内在这领域的空白.实验室与比利时着名的运动鞋研发机构RSCAN,北京体育大学生物理学实验室以及中国皮革和制鞋工业研究院台作,致力于运动鞋安全性,舒适性的研究和技术创新.2006年,是安踏的品牌升级年.经历了连续5年中国市场综合占有率第一后,不断进取的安踏将业务拓展到了俄罗斯,乌克兰,希腊,匈牙利,捷克,塞尔维亚,新加坡,韩国,菲律宾等国家和地区.在销售渠道上,安踏在拥有3000多家形象展示店的基础上, 2007年将主要力量集中在能够卖出高端产品的大城市,以产品的特性进行选择和集中.以重点城市为中心,将中国地区分为华北,华东,华南,西南四大区域进行集中化管理,并在我国台湾地区建立+家专卖店,开拓海外市场.另一方面重新整编加盟商作为全国内销事业的主体,加大销售商的责权,加盟商作为销售的主体,这样的变革将使渠道的掌控力完全集中到安踏,市场反应能力也将随之更加迅捷.安踏的完美销售风暴和趋异化,领先化的市场反应变革,成为了企业高端形象打造的有力支持.聚焦安踏的发展轨迹,”永不止步”,差异化求生存求发展一直是它成功的原点和基石.从代加工到创业到创百年品牌,每走一步,安踏都保持了清醒的作战意识和清晰的战略定位.可以说,安踏与晋江其他鞋业甚至中国其他的运动品牌的最大区别是,安踏在面对激烈的竞争环境之时,总能跳出固定的思维模式,站得更高,看得更远,营造出属于自己的一片蓝天.这正是赖兹所说的趋异化的魅力所在. 三大关键:打赢差异化蕾销战役让品牌在众多杂音中能够发出清晰而独特的声音,得到顾客的青睐,就应当保持与众不同,杰出特征,独一无二的个性和品牌精神, “攻敌所不守”,通过差异化营销手法形成领先独特优势,在狭窄的细分市场上寻求一跻之位.差异化营销理念现已是大行其道,中国鞋类企业如何走好差异化营销之路呢?业内专家表示,在差异化道路上,要遵循以下三个关键原则:一,注意消费者.在以不断推出新的概念或营销手法吸引眼球的今天,各厂家更是热衷于产品创新,通过挖掘产品自身的功能性卖点,不仅可以更加区别于竞争品牌,也可让产品身价陡增.只要产品能脱颖而出,就可以吸引和转移消费者视线,营销也就成功了一半,因此不少厂家不遗余力进行产品创新,但是忽视消费者,创新后的产品偏离了目标消费群的需求, 而使营销与运营陷入被动.二,差异化创新是一个系统工程.不管是产品属性的增加,诉求的改变,还是品牌重新定位,都是产品创新的范畴,创新后的产品自然是一个全新产品,如果我们把原产品的目标消费层定为主‟流顾客群,那么新产品的目标消费层可称为超前顾客群,问题也就明显了,当产品创新越多,则企业获得区别对手的差异化就越显着,成功的可能性的确也就会越大.然而与此同时,超前顾客群就越容易偏离主流顾客群,要确切的抓住新的目标受众,企业必须基于产品创新作一连串的调整,调整范围几乎涉及企业各个层面.当给某种产品附加了区别于行业对手的某种属性后,品牌的定位也会发生一定的偏离或变化,在这个时候要求企业各部门作出相应的调整,而厂家往往会”当局者迷”,认为产品的变化是微小的,无需小题大做,更重要的原因是各部门因为回避变革风险和维护自己既得利益而不愿调整战略,组织形式,渠道结构等等,导致新产品难以与旧的战略,渠道相匹配,直接造成整个内部系统运营协同失效.三,产品创新与品牌延伸.很多中国本土企业忽视品牌的架构科学,他们不太理解母品牌与子品牌的关系,只是盲目丰富产品线,觉得一来可以实行精确营销,使产品更加贴近每个细分消费者群体的核心利益;再者,基于母品牌下的新的产品线自然会给母品牌带来活力和新的能量,并提供给品牌差异性;而品牌延伸产品也会从母品牌那里得到安全,权威和信誉,可以借光母品牌的知名度,在攻城掠地时,更是如虎添翼.其实,母品牌充当保护伞的能力有限.忽视品牌延伸的范围,品牌误用,在一个母品牌下,丰富产品线,中,高,低端均用同一品牌,这是很危险的,一个品牌包涵多个概念,使品牌在消费者心目中的定位混乱,在做购买决策时往往会感到无所适从.而且品牌架构处理不好,还会城门失火,殃及池鱼.总之,差异化策略是与竞争对手进行比较后的选择,差异化策略是一个动态的控制过程,是相互补充的完美组合,”鹤立鸡群”,“羊群里跑骆驼”是其追逐的目标,成功与否最高标准是得到顾客的认可.。
企业战略管理试题B卷及答案
考试时间：年月日专业年级 13市场营销层次专科学号学生姓名成绩一、单项选择（每题1分，共15分）1、由职能管理人员制定的短期目标和规划成为( )A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略2、对企业基层管理人员而言，（ )能力最为重要。
A、技术能力B、人际关系能力C、学习能力D、思维能力3、企业更愿意将（ )作为企业能力和核心竞争力的基础。
A、有形资源B、无形资源C、流量资源D、短周期资源4、企业的竞争优势源于( )A、企业的核心竞争力B、企业能力C、企业资源D、企业素质5、确定企业宗旨必须弄清企业与( )之间的关系。
A、股东B、顾客C、政府D、雇员6、对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是（）A、SWOT分析矩阵B、政策指导矩C、优劣势分析D、波士顿矩阵分析7、纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在，纺织印染厂与服装加工厂联合属于（）A、向前一体化B、向后一体化C、横向一体化D、混合一体化8、下列哪一项是实行成本领先战略的主要目标（）A、获得规模效应B、抢在竞争者之前进行扩张。
C、建立顾客忠诚度D、建立对某个产品的独特方面的需求。
9、在波士顿矩阵中，当市场增长率低,相对市场占有率高的时候,它是属于哪种经营单位（）A、问题类B、明星类C、金牛类D、瘦狗类10、所谓差异化战略,是指为使企业产品与（ )有明显的区别,形成与众不同的特点而采取的一种战略。
A、原产品B、竞争对手产品C、本企业产D、同行业产品11．行业不同生命周期阶段进入壁垒最高的阶段是( ）A、幼稚期B、成长期C、成熟期D、衰退期12. 市场营销组合战略的目的是以（）为中心,使产品、定价、分销、促销四种战略协调配合，形成协同力量，更好地实现企业战略目标.A、顾客B、销售C、利润D、市场13。
下列不是战略联盟形式的是（）A、横向战略联盟B、纵向战略战略C、跨国战略联盟D、混合战略联盟14。
企业产品差异化分析
１形成进入障碍降低顾 客的价格 、
足消费者 需要来说 ， 作为 整体产 品必 敏感程度
差异化战略利用客户对 品牌 的忠 潘 罗 斯 在 １ ５ 出 版 的 （ 业 成 长 理 ９ ９年 淦
含义、 形式含义、 延伸含义 。产品的核 诚 以及 由此产生对价格的敏 感性下 降 论 书中指 出， 一 管理资源是制约 ｌ
的成功。
差异在消费者心 目中产生了较大的差 里所选定时间路径的资产流革所积累
差 异 化 战 略 是将 公 司提 供 的产 品 别 ， 品替代性变小 ， 产 需求曲线在向右 起来 的战略资产存茸。资源具有 内牛
或服务 差异化 ， 形成一 些在全产业 范 移 的 同 时将 会 变 得 更 加 陡 峭 。这 将 明 性 ，有效竞争所必需的资产存茸 只能 围中具有独特性 的东 西。实现差异化 显降低产 品价格需 求弹性 ， 这是就 为 通 过 具有连 贯性 的投 资才 能积 累 出
核心能力理论对企业的启示是企
业 在 实施 差 异 化 战 略 过 程 中 ，要 努 力
３ 增强讨 价还价 的能力 、
讨价还 价是市场经 济的特 征 ， 在 培育 出 自身的核心竞争力 ，使得 自身
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的差 异化不 会 因为 竞争 对手 的模 仿 那么实 现 产 品差异 化 将意 味 着 以成 意 两个 问题 ： 一 ， 第 失去核 心竞 争 力
维普资讯
企业产 品差异化分析
文 ／莫乃兴
一
．
产品及产 品差异化
都产 生了差异 化。例如 ， 海尔 集团不 讨价 还价 中买卖双方谁能获得更多的
企 业在制定经营 战略过 程 中， 首 仅 以其 以其极为优质耐用 的产 品享有 交换 利益 ，主要取决产品间的替代性
服务市场营销课后习题答案徐大佑服...
《服务市场营销》章后习题答案和提示第1章一、思考题1．如何理解服务的本质？答：提示——从菲利普·科特勒按照服务在产品中的比重对产品进行的分类可以看出，服务具有多样性和复杂性，在不同的时间、场合，对于不同的顾客，服务所代表的含义并不一致。
因此，对服务本质的理解可以从服务的含义入手，不同的学者对服务的理解有不同的认识，所以服务的内涵必将随着服务业的发展和服务功能的扩大而不断丰富。
2．与有形产品相比，服务有哪些基本特征？答：不可感知性；不可分离性；差异性；不可储存性。
3．怎样对服务进行分类？试举例说明。
答：介绍三种服务分类的主要观点：（1）按顾客参与服务的程度分类高接触性服务：是指顾客在服务推广过程中参与其中全部或大部分活动。
如医疗、保健、电影院、娱乐场所、公共交通、学校等所提供的服务。
中接触性服务：是指顾客只是部分地或在局部时间内参与其中的活动。
如银行、律师、房地产经纪人等所提供的服务。
低接触性服务：是指在服务推广中顾客与服务的提供者接触甚少的服务，其间的交往主要是通过仪器设备进行的。
如有线电视、电子银行、邮电业等提供的服务。
（2）综合因素分类法依据提供服务工具的不同分为：以机器设备为基础的服务（如自动售货机、自动化汽车清洗等）；以人为基础的服务，包括技术性、非技术性和专业服务（如律师、会计师、旅行服务等）。
依据顾客在服务现场出现必要性大小分为：必须要求顾客亲临现场的服务（如体检、美容、没法等）和不需要顾客亲临现场的服务（如汽车修理、服装洗烫等）。
依据个人需要和企业需要的不同分为：专对个人需要的专一化服务和面对个人需要和企业需要的混合型服务。
依据服务组织的目的与所有制分为：以营利为目的服务、非营利服务、私人服务和公共服务。
（3）服务营销管理分类法依据服务活动本质分为四类：作用于人的有形服务，如民航、理发服务等；作用于物的有形服务，如货运、草坪修整等；作用于人的无形服务，如教育、广播等；作用于物的无形服务，如法律、财产保险等。
企业战略管理复习范围-
企业战略管理复习范围一、名词解释1、战略问题：是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题.它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁；也可以是企业内部开发的优势或足以危害企业绩效以致生存的劣势。
2、总体战略（公司战略）：在大中型企业里，特别是在多元化经营的企业里，公司战略是企业最高层次的战略.他需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。
3、规模经济:是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
4、经验（学习)曲线：是指当某一产品累计生产量增加时,由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
5、成功关键因素：是指公司在特定市场获利必须拥有的技能和资产.6、价值链：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
7、波士顿矩阵：是把企业经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
8、SWOT分析：是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
其中，S是指企业内部的优势，W是指企业内部的劣势,O是指企业外部环境的机会,T是指企业外部环境的威胁。
9、成本领先战略：是指企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略.10、零散（分散）行业：是一种重要的结构环境，在这种产业中,产业集中度很低,没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响.11、业务战略：公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。
业务战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员,这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。
波特五力_swot分析法
成本领先战略类型的概括：
1、简化产品型成本领先战略 2、改进设计型成本领先战略
3、材料节约型成本领先战略
4、人工费用降低型成本领先战略 5、生产创新及自动化型成本领先战略
成本领先战略的收益与风险
采用成本领先战略的收益在于： （1）抵挡住现有竞争对手的对抗 （2）抵御购买商讨价还价的能力 （3）更灵活地处理供应商的提价行为 （4）形成进入障碍 （5）树立与替代品的竞争优势 采用成本领先战略的风险主要包括： （1）降价过度引起利润率降低 （2）新加入者可能后来居上 （3）丧失对市场变化的预见能力 （4）技术变化降低企业资源的效用 （5）容易受外部环境的影响
集中化战略的收益与风险
集中化战略的收益主要表现在：
（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好
地服务于某一特定的目标。 （2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研
究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，
做到“知彼”。 （3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程
建立SWOT表时考虑的问题
1、擅长什么？ 2、组织有什么新技术？ 3、能做什么别人做不到的？ 4、和别人有什么不同的？ 5、顾客为什么亲？ 6、最近因何成功？ 1、什么做不来？ 2、缺乏什么技术？ 3、别人有什么比我们好？ 4、不能够满足何种顾客？ 5、最近因何失败？
1、市场中有什么适合我们的机会？ 2、可以学什么技术？ 3、可以提供什么新的技术/服务？ 4、可以吸引什么新的顾客？ 5、怎样可以与众不同？ 6、组织在5-10年内的发展？
OPPORTUNITIES 机会
THREATS 威胁
SWOT分析法-----S
竞争优势（S）
●技术技能优势 ●有形资产优势 ●无形资产优势 ●人力资源优势 ●组织体系优势 ●竞争能力优势
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论述差异化战略的优势与风险
差异化战略是企业在市场竞争中采取的一种战略选择，通过在产品、服务、定价、营销等方面与竞争对手有所区别，以满足特定细分市场的需求，从而获得竞争优势。
差异化战略的优势和风险对于企业的发展至关重要。
差异化战略能够帮助企业建立独特的品牌形象和市场地位。
在竞争激烈的市场环境中，企业如果只是追随竞争对手，模仿其产品或服务，很难脱颖而出。
而通过差异化战略，企业能够在市场中树立独特的形象，使消费者对其有所认知和记忆。
例如，苹果公司通过独特的设计和创新的功能，成功地将自己定位为高端品牌，获得了广大消费者的认可和忠诚度。
差异化战略能够带来更高的利润率。
通过与竞争对手的差异化，企业能够为产品或服务定价更高，从而获得更高的利润率。
这是因为在差异化市场中，消费者往往更愿意为独特的产品或服务支付更高的价格。
例如，奢侈品品牌LV的产品价格相对较高，但仍然吸引了大量追求高品质和独特性的消费者。
差异化战略能够降低市场竞争的激烈程度。
在竞争激烈的市场中，企业往往会面临价格战、产品同质化等问题，导致利润下降。
而通过差异化战略，企业能够找到自己的市场细分，避免直接与竞争对手进行正面竞争。
这样可以减少价格战的可能性，降低市场竞争的
激烈程度，从而保持较高的利润水平。
然而，差异化战略也存在一定的风险和挑战。
首先，差异化战略需要企业具备创新能力和独特资源。
如果企业缺乏创新能力，无法不断推出独特的产品或服务，就很难在市场中实现差异化。
另外，差异化战略还需要企业拥有足够的资源和能力来支持其差异化策略的实施和维持。
如果企业在资源和能力方面存在不足，就可能无法顺利实施差异化战略。
差异化战略需要企业对市场需求和消费者行为有准确的了解。
如果企业对市场需求和消费者行为的预测错误，就有可能导致差异化战略的失败。
因此，企业在制定差异化战略时需要进行充分的市场调研和分析，以确保其差异化策略与市场需求相匹配。
差异化战略也可能面临被竞争对手模仿的风险。
如果企业的差异化策略被竞争对手模仿，就会失去其独特性和竞争优势。
因此，企业需要不断创新和改进，以保持其差异化策略的持续竞争优势。
差异化战略具有建立独特品牌形象、提高利润率和降低市场竞争激烈程度等优势。
然而，差异化战略也存在创新能力和资源支持的挑战，以及市场需求预测和竞争对手模仿的风险。
因此，企业在选择差异化战略时需要谨慎权衡其优势和风险，以确保其能够实现可持续竞争优势和长期发展。