项目成本管理流程图
工程施工管理系统流程图
工程施工管理流程图1.1
2.1
3。
1
4。
1
5。
1 工程质量控制程序
1）单位工程质量控制基本程序（图5－1）2）开工基本程序（图5－2）
3)
5）工程测量放线签认基本程序(图5－5）
6）工程材料、构配件和设备质量控制基本程序（图5－6）
合格
7）工程预检、隐检,检验批、分项、分部工程签认基本程序（图5－7） 8）工程质量问题及工程质量事故处理基本程序 （图5－8）
合格
5
6。
1 工程进度控制程序（图3－1）
7.1 工程成本控制程序
1)工程款支付基本程序（图7－1)
8.1 合同管理的程序
1)工程变更管理的基本程序（图8－1）2）工误延期管理的基本程序（图8－2）
必要时
38－3) 4）费用索赔管理的基本程序（图8－4）
6）违约处理的基本程序(图8－6)
7)工程暂停及复工管理的基本程序（图8－7）。
中国中铁工程项目成本管理信息系统V2.0快速使用指南
中国中铁工程项目成本管理系统V2.0快速使用指南中国中铁工程项目成本管理信息系统项目组2015年11月编制目录第一章如何登录系统 (1)第二章各部门工作步骤 (6)第三章各部门操作指导 (11)第一节工经部业务操作指导 (11)第二节工程部业务操作指导 (20)第三节物机部业务操作指导 (25)第四节财务部业务操作指导 (30)第五节其他部门业务操作指导 (34)第一章如何登录系统网页端登录第一步：打开浏览器在地址栏中输入成本管理系统网页端地址（网络地址请咨询本局成本系统管理员）；第二步：按照下图红色序号，以此输入用户名、密码及验证码（用户名及密码请咨询本局成本系统管理员）。
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）第二步：点击【下一步】，进入选择安装文件夹界面：确认安装界面，点击【下一步】，开始安装：第四步：等待直到安装完毕，如下：二、登录客户端第一步：点击快捷方式或开始菜单：【开始】—【所有程序】—【成本管理系统】—【我的程序】打开客户端，打开如下登录界面：第二步：客户端初始配置点击登录页面的【设置】按钮，即可打开“登录设置”对话框：在“服务器设置”选项卡页面，输入服务器地址、端口号、描述信息后，保存设置信息即可。
同时，需使用同步用户功能下载用户登录数据，下载完成后客户端方可登录。
责任成本管理流程
责任成本管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1、流程图1.目标：建立责任目标成本管理体系，并对责任目标成本进行分解、控制和对结果进行考核。
2.适用范围：适用于纳帕地产各部门的责任目标成本的分解、监督和管理。
3.术语和定义：3.1责任目标成本管理体系：是指通过确定成本目标责任的主体部门和监控评价部门，明确各职能部门的成本管理职责，并通过技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况的体系。
3.2成本业务部门：指在业务过程中，形成成本主体并应承担相应责任的部门。
3.3非工程类：即为管理类、营销类和财务类成本。
3.4工程类成本：管理类、营销类和财务类成本之外的成本都属于工程类成本。
4.部门职责：4.1财务管理中心/计划财务部：负责非工程类责任目标成本管理体系的建立、运作、维护和改进，负责相关成本业务部门的目标成本数据采集、录入公司目标成本并锁定，负责相关部门《责任目标成本任务书》台帐的编制；4.2成本管理中心/合同预算部：负责工程类责任目标成本管理体系的建立、运作、维护和改进，负责《责任目标成本任务书》的工程成本部分的数据编制及完成情况的数据提供，负责编制相关部门的合同台帐；4.3公司其它成本业务部门：配合责任目标成本管理体系的制订、运作、修改；配合建立本部门相应的合同台帐；4.4行政人力中心/综合行政部：制定包含成本考核在内的绩效考核方案；执行工程责任目标成本管理的考核实施；4.5领导层：审批各项预算书及《责任目标成本任务书》；负责考核成本目标完成及管理情况，主持绩效的即时奖惩。
5.作业内容5.1责任目标成本管理的过程：5.2责任目标成本管理分工表5.3目标责任成本指标确定表5.4目标成本的考核（需斟酌，纳入绩效考核还是及时奖励）5.4.1.绩效考核：对目标成本的考核纳入正常的绩效考核之中，具体实施方法见《绩效考核方案》（纳帕制定详细的绩效考核制度）；5.4.2.即时奖惩：●奖励：各责任部门负责控制的成本费用的实际发生额小于目标成本时，在该项目标成本事项完成后即期，则可由责任部门提出申请，由财务管理中心/计划财务部依具目标成本责任书，将目标责任成本指标、及完成情况列表报领导层审核后，交行政人力中心/综合行政部按奖罚规定计算奖励额，并经项目执行总经理（项目公司责任范围内）/总裁（项目公司责任范围内外）批准后交财务管理中心/计划财务部进行即期对现奖惩。
软硬件产品工程项目管理流程图与各部门绩效考核方式
Auto
Cad
Word
Proje
ct
经验方式
制定方式
过程控制
流程管理
图文资料软件管理系统清单
交付时间周期、成本、质量、内容(项目可行性考核、项目名称、实现目标、范围、计划、进度控制等)
常务副总 技术总监各组主管
各组主管
各组成员
由工程部经理组织本部门会议讨论分析新的工程项目、客户方面的具体需求
总经办 商务部
市场部 财务部
总经理技术总监
商务经理市场经理
严格按照合同法与客户签定协约组织相关部门参与审议合同文本的合法性
客户确认标书内容和合同协议内容签字确认
OFFICE
PPT
VISIO
策划方式
经验方式
目标达成
流程管理
甲乙双方合同制定
客户签字确认通过
交付时间周期、成本、质量、内容(最终需求分析说明书的主要内容和对待处理环节进行可行性分析、产品的成功率分析、实现目标分析)
设计组采购部 财务部
设计主管采购部经理
财务部经理
确定工程项目物料清单和人工费用、合理计算项目资源费用、有效控制成本差异
项目总体成本顶算、甲乙双方合同定额应收款项
成本软件财务软件
Excel
核算方式
财务统计
审核方式
各种报表
产品清单及预算表
采购清单
财务成本核算报表
交付时间周期、成本、质量、内容(项目可行性考核、项目名称、实现目标、范围、计划、进度控制等)
客户总体需求方案合同协议书详细说明
Auto
Cad
Word
Proje
ct
经验方式制定方式过程Fra bibliotek制流程管理
工程施工管理流程图--经典
工程施工管理流程图1.1施工阶段管理工作总程序框图（图1-1）2.1工程施工（质量、进度、成本、安全）控制动态图质量控制进度控制选择分包商、供应商施工并确认隐、预检工程施工并确认检验批、分项分部工程米购并确认进场材料、构配件、设备记录、整理、汇总工程质量报表参加工程质量事故的调查处理制定工程总进度计划制定工程年季月度工程进度计划加强对进度计划的动态控制对年季月度进度计划进行修改确定完成的工程量沟通参加建设各方之间的关系项目部参加监理部组织的竣工预检3.1工程质量保证体系工作流程图4.1工程质量控制体系流程图:5.1工程质量控制程序1）单位工程质量控制基本程序（图2）开工基本程序（图 5 —2）1.2.3.4.5.6.7.8. 熟悉各掌握施工图纸，做好会审, 参与设计交底编制施工组织设计（施工方案），并认真执行建立并完善项目组织机构及技术、质量保证体系并确定其有效运行选择施工分包商及供应商现场检查，核查工程隐检、预检，实行三检制施工并确认检验批、分项、分部工程验收采购并确定进场的材料、构配件、设备的质量，对影响工程质量、使用功能及观感的材料设备进行预控记录、整理、汇总工程归档资料针对本工程的内容，根据本工程的施工组织设计及施工方案，编制本工程的质量计划作为质量控制的依据第一次工地会议已开过，已经过施工管理交底，项目经理部认为已具备开工条件，填报〈〈工程开工/复工报审表》（A1）项目经理部经有关质检、监理人员检查签认后可进入下一道工序质量部工程部、物资部、F整改合格工程部工程竣工，自检合格，填写〈〈工程竣工报验单》（A 10）,申请竣工验收项目经理部签复表（A 10）要求整改总监理工程师项目监理部组织的竣工预4■验收1 . 确定各施工工序质量控制目标2.确定各施工工序和工艺过程的质量控制点3.制定质量隐患防范措施4.质量控制管理程序执行细则检查施工准备情况：1. 各项开工报批手续已落实2. 施工组织设计及施工方案已批准3. 现场测量控制桩已经查验合格4. 现场“四通一平”已经满足施工需要5. 项目经理部的施工、管理、技术人员已到位6. 各项管理制度已建立7. 主要建筑材料及施工设备已到场，并满足开工需要8.其它开工需要的条件已具备项目经理项目监理部审查合今格审查不合格结构安全及功能检测质量监督站参加业主组织的竣工验验，项目经理部1r进行工程移交工程技术质量资料归档项目经理部质量部技术部原表（A 1）报项目监理部总监理工程师合格工程开工项目经理部3）分包单位资格审查基本和序（图5—3）4）施工组织设计（施工方案）审批基本程序（图 5 —4)编制工程项目的施工组织设计（施工方案），技术部组织管理人员进行审查项目总工审核以下重点内容：1.承包单位的报批手续和申报程序是否符合要求2.施工程序和顺序是否合理，采取的施工方法是否可行，质量保证措施是否可靠3.工期安排是否符合施工合同规定的开工、竣工日期4.进度计划能否保证施工的连续性和均衡性5.承包单位的技术、质量保证体系是否健全6.安全施工防止事故，消防、场区卫生环保、文明施工的保证措施是否安排齐备7.季节施工方案、专项施工方案的可行性、合理性、先进性8.其它必要的内容项目总工报项目监理部技术部不同意修改后再报5）工程测量放线签认基本程序（图 6 ）工程材料、构配件和设备质量控制基本程序（图 5 —6）1. 3. 4. 5. 6. 7.物资供应计划审批物资采购计划丄程部、商务部■ 项目经理 IP物资部采购文件 供方评价 物资部、商务部物资部、商务部采购文件审批项目经理物资采购物资部供方的资情况现状物资质量的验证对物资部报来的工程用材料的质量资料进行审 核，对材料实物进行检查签定（需要时）对产品是否影响结构安全度、耐久性、使用功 能、观感效果，以及是否符合设计要求及违反 现行法令、法规的规定，进行严格的控制 物资部选定工程用材料后，报送产品合格证、 材质化验单、复试合格证等有关规定的资料， 物资部选定建筑构配件厂后，报送厂家资质、 产品合格证等有关规定的文件资料，选定设备 制造厂后，报送厂家资质、产品合格证、产品 说明书等有关规定的文件资料 对到场的建筑材料、构配件进行检查核对，并 按有关规定进行法定检验，监理见证取样送检 对到场设备进行开箱检验清点（必要时会同设 备安装单位） 质量部合格业绩运输及社储存会信能力誉供方质量 管理体系不合格填报〈〈工程材料/构件/设备报审表》 （A 9）报项目监理部记录工程物资质量台帐质量部出库物资质量检查、物资质量台帐物资用于工程实体亠 --工程部 w------------------ 1质量部7）工程预检、隐检，检验批、分项、分部工程签认基本程序（图 5 —7）8）工程质量问题及工程质量事故处理基本程序（图5—8）9）单位工程验收基本程序（图5—9）10 ）工程项目保修阶段验收基本程序（图 5 —10）提出竣丄验收要求1.组织各专业（含分包商）现场进行竣工自检合格2.各项施工技术资料根据有关规定整理齐全合格3.竣工档案完成，基本符合城建档案管理部门的要求4.填报〈〈工程竣工报验单》丄程部、技术部组织各专业质量丄程师申核竣丄资料并现场检查丄程完成情况及工程质量，进行内部验收，发现问题要求工程部整改项目经理、总工1.组织建设、设计、承包单位进行竣工预验，对发现的工程质量缺陷通知承包单位整改2.对竣工资料审核中发现的问题通知承包单位修改，并签批（A 10）表总监理工程师V.承包单位整改后，填写（A~10）表，再次要求验收2. 总监理工程师组织监理人员检查，认为合格可以进行正式验收，总监理工程师签复（A 10）表项目经理部、项目监理部组织承包、设计、监理单位有关人员监领导人员位按请各出上级主管部门人员进行正式验收，验合格的竣工档人员在做好工程竣证书》工作字。
管理主流程流程图
1.2 项目拓展及论证主流程项目拓展及论证主流程 主责部门：集团投资发展部集团投资发展部 下属公司总经理集团技术 管理部 集团营销管理部 及商业管理部 集团成本 管理部 集团财务 资金部集团总裁办 集团副总裁集团投资决 策委员会集团董事长1.3 项目策划主流程产品策划主流程 主责部门：集团营销管理部专业策划公司 集团-营销管理部集团-技术管理部 集团-成本管理部 下属公司-工程技术部 下属公司-总经理 集团-技术决策委员会编制土地储备计划编制项目初评报告搜集并分析土地信息，建立分级土地信息库研究目标地块土地信息基础研究作业指引.doc投资计划 年度经营计划 审核审批 终止 N YYN批准成立项目 拓展小组组织项目初勘组建跨部门项 目拓展小组参加项目初勘 参加项目初勘 参加项目初勘编制本专业考察报告 编制本专业考察报告 编制本专业考察报告编制《项目预可 研报告》可行性研究报告编制作业指引.doc组织评审集团总裁召集审批终止N Y 召开立项会，正式公司立项内部立项后，根据公司决策层项目经营目标，与项目有关的各种工作可考虑开始启动或前置，如：前期筹备工作、项目概念设计等项目补充调研或深度研究设计概念 规划草案提供初步产品定位意见和收益预测提供成本意见进行经济 指标测算 提供法律风险意见编制《项目可 研报告》组织评审集团总裁召集审批终止 NY如果获取土地的概率较大，可以提前考虑提前筹建项目公司，并开始项目策划Y是否合作 开发 参加招拍挂活动土地合作方商务谈判如成功获取土地开始办理土地相关产权手续Y N 由董事长授权成立项目谈判小组项目公司筹建 组建项目部 与集团签订项目开发及经营目标责任书项目公司筹建作业指引.doc项目策划N1.4 计划管理主流程计划管理流程图 主责部门：总裁办 生效日期：集团-总裁办 集团及下属公司各部门 集团-企业管理部 集团-总裁 集团-董事长 相关记录编制《项目策划工作计划》 策划单位 选择发布《项目总控计划》 组织产品定位深度调研 编制营销策划报告 产品主题 产品形态 产品指标审核N如项目需要选择外部专业策划公司 编制《初步产品建议书》组织《初步产品建议书》评审参与评审《初步产品建议书》参与评审《初步产品建议书》参与评审《初步产品建议书》参与评审《初步产品建议书》 审定 由集团高层及技术专家组织评审概念设计 审核参与评审组织概念设计方案评审参与评审参与评审 方案设计 Y YN营销单位选择流程.vsd 概念设计管理流程.vsd审批 N执行计划并反馈项目里程碑事件的监控及预案调整相关计划 组织计划执行 情况评审例会Y 执行计划并反馈 编制计划执行后评估报告 发布/归档计划评估报告下属公司编制项目年度实施计划 公司年度经营目标组织编制公司年度经营计划 下属公司编制项目总体实施计划 公司中长期 战略规划总部各部门编制各部门年度专业计划汇总并组织 计划评审审批审核调整和确定项目年度实施计划和专业计划NY编制项目开发 专项计划组织编制各部门及员工月度计划颁布实施公司战略规划 公司年度经营目标项目总体实施计划部门年度计划 项目开发专项计划月度计划年度经营计划1.5 设计管理主流程设计承包商选择控制流程集团成本管理部集团技术管理部集团技术决策委员会 城市公司成本管理部 城市公司工程技术部城市公司总经理总裁1.6 成本管理主流程项目成本管理流程下属公司-成本部下属公司-工程技术部集团-成本管理部 集团-技术管理部 集团-营销管理部 总部-投资发展部 总部-财务资金部总部投资委员会1.7 采购管理主流程项目费用预算 审批编制设计 招标计划了解设计招标计划，并反馈意见30万平米的大型项目必须招标 收集设计单位 信息资料资料筛选初定 入围单位入围单位考察和推荐 编写设计 招标文件NY提供支持 审批NY 组织发标 及答疑组织评标推荐 中标单位参加评标20万平米以下可以直接委托审核审批确定直接 委托单位 审核审批签定设计委托合同 组织设计单位 实施设计 设计单位动态管理 设计单位年审 完善设计单位信息库其中包括三个关键评审点：规划评审、单体功能评审、立面评审备案上报集团备案编制直接费托计划审批N上报集团备案编制直接费 托单位审批NY备案 签定设计委托合同组织设计单位实施设计设计单位 动态管理设计单位年审完善设计单位信息库备案 参与施工图设计评审 选择方式谈判 进行项目建安成本估算 组织编写可行性研究报告项目可行性研究土地获取 审批NY产品定位 概念设计 根据概念设计方案测算建安成本营销费用测算 土地成本测算确定项目拓展阶段目标成本项目发展成本测算 形成项目发展目标成本IN 决策 Y 实施方案 设计 参与建筑方案评审项目建安成本概算 提出施工图限额设计要求施工图设计 对影响建筑方案的关键性设备应提早进行根据项目经营目标，当时间不允许，可按施工图进行招标参与施工图 审核建安成本预算审核 决策Y预算是否超过目标成本I N 形成项目发展目标成本II发布项目营销成本控制目标发布项目其他成本控制目标发布建安成本控制目标项目资金安排项目资金审批计划工程招标 工程招标监控施工过程动态成本管理 施工过程动态成本监控 营销过程动态成本监控设计变更及工程签证成本管理竣工结算审核 付款审批 建安成本分析及总结报告建安成本分析及总结报告设计成本分析及总结报告营销成本分析及总结报告项目成本后 评估报告 审核资料归档 资料备份 是否超拓展目标成工程采购管理主流程 主控部门：总部-成本管理部/下属公司-成本部 生效日期：下属公司-总经理下属公司-招标工作小组下属公司-成本部 下属公司-技术部 下属公司-项目部 总部-成本管理部 总部-技术管理部 总部-招标委员会1.8 工程管理主流程工程采购管理主流程项目建设单位项目监理单位下属公司-项目部 下属公司-相关部门下属公司-成本控制部/工程技术部集团-技术管理部1.9 入伙管理主流程入伙管理阶段流程入伙协调小组下属公司-项目部下属公司-客户关系部 下属公司-工程技术部 物业公司 下属公司-营销部 下属公司-财务部审批 战略采购设备参数及材料定板审批参见工程采购分判作业指引项目开发总控计划 扩初设计形成项目发展目标成本 编制工程、材料及设备采购计划发布采购范围及采购方式分类表审核N战略采购 大宗采购Y实施零星工程、材料及设备采购Y N单项金额是否小于20万收集信息并推荐投标候选人 考察投标候选单位参见工程招标管理作业指引 编写工程量清单及合同确认普通采购设备参数及材料定板编制经济标部分 编制技术标部分汇总招标文件 择优推荐投标入围单位 审批N Y 组织发标、答疑和现场勘察 开标/评标 初定中标单位审批NY签订采购合同签订战略协议协议、合同备案提交总部备案 合同交底 合同交底 合同交底 材料、设备验收 工程合同 管理 工程合同 管理 工程合同 管理工程承包商评价工程承包商评价工程承包商评价编制工程承包商评价报告工程承包商评价报告备案提交总部备案材料及设备验收作业指引 工程合同管理流程vsd需注明采购清单和采购方式：请营销部门提供交楼标准普通采购《项目总控计划》施工组织方案及计划编制《项目工程工作计划》组织评审非常重要，细化，营销参与 地质勘测招标体现营销销售意图 地质勘测施工地质勘测施工管理 七通一平施工七通一平施工管理 七通一平施工监理管理 施工图交底组织施工图 交底 施工图交底基础工程施工基础工程施工项目管理 基础工程施工监理管理七通一平招标 监理单位招标 施工承包商招标执行工程采购管理流程执行工程采购管理流程执行工程采购管理流程执行工程采购管理流程且工程总包必须由集团成本管理部审批基础工程竣工参与基础工程竣工验收 组织基础工程竣工验收主体工程施工 主体工程施工项目管理 主体工程施工监理 主体工程竣工 参与主体工程竣工验收 组织主体工程竣工验收项目工程督导检查及评估 参与主体工程验收 必须进行主体标准层，工程样板的检查，补充作业指导书 材料设备供应商/分包承包商招标景观及绿化承包商招标室内外配套承包商招标 执行工程采购管理流程 执行工程采购管理流程执行工程采购管理流程装饰工程施工 装饰工程施工项目管理装饰工程施工监理室内外配套工程施工 室内外配套工程施工项目管理 室内外配套工程施工监理 景观及绿化工程施工 景观及绿化工程施工项目管理 景观及绿化工程施工监理 专项工程竣工 参与专项工程竣工验收 组织专项工程竣工验收 参与专项工程竣工验收 建议营销客户关系部/物业参与验收，细化和补充作业指引 工程竣工组织工程竣工验收 参与工程竣工验收参与工程竣工验收建议营销客户关系部/物业参与验收参与工程竣工验收获得工程竣工验收备案证明书竣工图纸及资料存档竣工图纸及资料备案一些专项工程补充二级流程 施工许可证计划审批 组织内部验收参与验收参与验收参与验收参与验收。
方案及初步设计管理流程——方案及初步设计管理流程
方案及初步设计管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录，三、工作程序3.1方案设计准备在《产品定位报告》审定后，由规划设计部负责向以下部门收集相关资料：a)规划设计部：该类型产品标准条款，如有变更按《产品标准管理流程》规定提交《产品标准条款执行变更表》；如具备初勘条件，组织选择勘察单位并出具《地质初勘报告》；地震安全性评价，交通评估报告；b)研究发展部：审批确定的《产品定位报告》，定位的深化建议；楼栋编号建议；c)商业经营部：商业定位与配置要求；d)前期开发部：确定的规划条件，环境评估报告；e)工程管理部：大市政条件如热力、供水、排水、供电、燃气等的现有及规划条件、接口位置、接口高程等；f)客服中心/物业公司：提供《物业管理建议》，明确物业用房性质、位置和面积要求；g)成本管理中心：定位评审时确定的成本测算指标作为方案设计预控目标。
3.2《方案设计任务书》编制和评审1）规划设计部根据以上资料编制《规划设计任务书》（参考《方案设计任务书模板》），并经规划设计部总经理审核后，发送研究发展部、经纪公司、商业经营部（项目具有商业建设时）、工程管理部、客服中心、项目部、项目总监。
2）以上部门和人员对任务书进行审查，填写《设计评审表》并在规定时间内向规划设计部反馈，规划设计部负责整理和分析各人员和部门的审查意见，对任务书进行修改完善。
3）规划设计部组织以上部门和人员召开任务书评审会，各人员和部门对修改后的任务书进行讨论，并评审产品标准的使用落实情况，提出补充完善意见；当发生意见分歧时，由规划设计部总经理协调，项目总监负责决策。
4）规划设计部将评审确定后的任务书交规划设计部总经理审核，项目总监审批。
3.3方案设计与评审1）方案设计单位采用邀标/议标的方式确定，具体按《招标管理流程》执行。
设计单位按《方案设计任务书》要求的时间、成果标准提交设计资料；在方案设计过程中同步进行景观设计单位和精装修设计单位的选择确定工作。
项目交付管理流程及考核办法
项目实施管理流程及考核办法为了规范项目实施管理流程，加强对项目实施成本、进度、质量的控制，提高项目实施用户满意度，促进项目经理加强自我管理意识和规范，更好的完成公司下达的项目实施任务，特制定本制度。
一、公司业务流程总则：项目施工管理实行项目经理负责制，项目经理任命后，项目统一由项目经理负责组织协调现场勘察、深化设计、实施计划、成本预算、采购计划、劳务分包、施工管理、验收、回款等。
行业部、财务部、商务部、工程技术部负责相关过程的审核，计划配合执行、过程监督、考核等。
1.项目实施启动1)客户经理拿到中标通知书并签订合同后，提交项目实施申请，并提供合同复印件、利润分析表（包括商务、采购、施工成本分析）给到财务部、商务部、工程技术部。
2)工程技术部收到项目实施申请后，任命项目经理（或由行业部指定）并组织召开项目协调会。
客户经理提交项目相关商务要求与注意事项；售前工程师提交招标文件、设计方案、清单、图纸等相关设计资料。
3)项目经理与售前工程师进行设计方案、设备清单、施工图纸等相关技术交底。
4)项目经理组织相关人员进行项目现场勘察，并对照招标文件及投标设计方案、清单、图纸进行项目的深化设计（深化设计需要行业部、售前部、商务部、工程技术部审批），提交现场勘察报告及深化设计方案。
5)项目实施最终方案、清单、图纸用户、监理的会审。
6)项目经理提交项目施工计划及预算，并经行业部、财务部、商务部、工程技术部审核，最终由公司审批（施工计划及预算审批过后，由行业部、财务部、商务部共同按照此计划对项目经理进行监督考核）。
7)项目施工进场前的准备，设备、材料的采购及施工外包的签订。
8)项目经理组织项目组人员进行相关技术和安全的培训。
2.项目施工管理1)项目经理向用户或监理进行施工组织设计报审及开工报告办理。
2)项目经理向用户或监理进行设备、材料进场报验。
3)材料员通过入库、出库流程进行设备、材料的管理（设备安装、调试记录）。
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项目成本管理流程图
项目成本管理是项目管理的重要组成部分，对于项目成功的实
现至关重要。
成本管理是以项目为单位，通过控制项目预算和成
本的过程，实现项目目标的保证和质量。
通过制定合理的项目成
本管理流程图，可以有效地保障项目的进度和质量，同时避免成
本超预算和时间超期等问题的发生。
本文将详细介绍如何制定项
目成本管理流程图。
一、项目成本管理的流程
项目成本管理的流程包括以下几个环节：
1.成本估算：通过对项目实现所需的各项费用进行预估和计算，确定项目预算。
2.成本控制：在项目实施过程中，对项目预算和成本进行调整
和控制，保证项目实现过程中成本不超预算。
3.成本分析：对项目实现过程中的成本变动和调整进行分析，
制定相应的成本管理策略和措施。
4.成本计量：对项目成本进行统计和计量，制定合理的成本核算制度，规范项目成本管理的数据和信息。
二、项目成本管理流程图的制定
项目成本管理流程图是指针对项目成本管理的各个环节所制定的具体操作流程。
在制定项目成本管理流程图时，应该遵循以下基本原则：
1.流程清晰明了：对于每个环节都应该有清晰的定义和明确的实施步骤。
2.标准化统一：对于不同的项目都应该制定相应的成本管理流程，但是基本流程和操作规范都应该保持一致。
3.信息共享：在成本管理过程中，相关人员应该及时地共享相关信息和数据，避免沟通不畅和信息不准确等问题的发生。
4.态度公正：在成本管理过程中，应该坚持公正客观的原则，对不同的项目和人员一视同仁地进行成本管理。
5.持续优化：成本管理流程应该持续地进行优化和完善，不断提升管理效率和管理水平。
三、项目成本管理流程图的实例操作流程
下面是一个简单的项目成本管理流程图的实例操作流程：
第一步：成本估算
1.确定项目的投资原则和预算基础。
2.收集各项成本信息和数据，包括项目人员费用、采购物资费用、设备购置费用等。
3.精细化估算各项成本，制定详细的成本计划。
4.审核成本计划，制定最终的项目预算。
第二步：成本控制
1.制定项目成本控制计划，明确成本控制的责任人和具体的控制步骤。
2.对项目成本进行分析和比较，发现成本偏差和问题。
3.根据成本偏差和问题，制定相应的成本调整方案和措施，保证项目成本不超预算。
4.及时汇报成本控制情况和成果，确保成本管理效果的实现。
第三步：成本分析
1.收集各项成本信息和数据，制定成本分析报告。
2.分析成本变动的原因和影响，制定相应的成本管理策略和措施。
3.对成本问题进行整改和改进，保证项目成本的稳定和可控。
4.评估成本管理效果和管理水平，持续地进行优化和提升。
第四步：成本计量
1.制定项目成本核算制度，规范成本信息和数据的统计和计量。
2.对项目各项成本进行计量统计，制定详细的成本报告。
3.对各项成本进行汇总和核对，保证成本管理数据和信息的正
确和准确。
4.及时对成本数据和信息进行分析，制定相应的管理策略和措施，推进成本管理的可持续发展。
以上就是项目成本管理流程图的基本组成部分和实际操作流程。
在项目实施过程中，应该密切结合实际情况，根据具体的项目需
求制定相应的成本管理流程，加强成本管理的可持续发展。