项目管理学考试答案

项目管理专业（）形成性考核测试卷（二）一．名次解释题

1：

WBSWBSWBSWBS（（（（工作分解结构工作分解结构工作分解结构工作分解结构））））是Work Breakdown Structure的英文缩写，是项目管理重要的专业术语之一。WBS的基本定义：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。无论在项目管理实践中，还是在PMP，IPMP考试中，工作分解结构(WBS)都是最重要的内容之一。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。2：

项目范围管理就是对一个项目全过程中所涉及的项目产出物和项目工作范围所进行的管理和控制工作。

3：

项目网络图是由工序和事件组成的具有一个发点和一个收点的有向赋权图。

4：

项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。5：

项目资源计划是指通过分析和识别项目的资源需求，从而确定出项目所需投入资源种类（如人力，设备，材料，资金等），资源数量和资源投入时间，并制定出项目资源计划安排的项目成本管理活动。

二．简单题

1答：

1.项目起始工作“项目起始工作”是指项目的业主/客户向某个内部或外部组织授权，委托其开始一个新项目的筹备工作，或者委托其分析与决策是否可以开始一个项目阶段的工作。项目范围管理中的“项目起始工作”的主要内容包括：拟定项目(或项目阶段)说明书，分析和决策项目(或项目阶段)是否继续开展，选派合格的项目经理等工作。

2.界定项目范围“界定项目范围”是指根据项目产出物的要求与描述和项目的目标，全面界定一个项目的工作和任务的项目范围管理工作。通过“项目范围界定”可以将一个项目的任务范围予以明确并将一个项目的任务进一步细分为更为具体和更便于管理的部分和活动。

3.确认项目范围“确认项目范围”是指由项目的业主/客户或者其他项目决策者，确认并接受通过“项目范围界定”工作而给出的项目范围和任务，以及将这种对于项目范围的确认编制成正式文件的项目范围管理工作。通过项目范围的确认可以使项目的任务范围获得正式的认定。

4.编制项目范围计划“编制项目范围计划”是指由项目组织编写和制定一个书面项目范围描述文件的工作。一个项目的范围计划文件规定了项目的产品范围和工作范围，以及项目范围所规定任务的计划和安排，它是未来项目各阶段起始工作的决策基础和依据。

5.项目范围变更控制“项目范围变更控制”是指对于那些由项目业主/客户、项目组织或团队等项目相关利益者提出的项目范围变更所进行的控制与管理工作。这是一项贯穿于整个项目实施过程中的项目范围管理活动

2 答

结束-开始、结束-结束、开始-结束、开始-开始，

如下图所示：

1）结束——开始2）结束——结束3）开始——开始4）开始——结束

3 答

项目活动清单及其相关支持细节文件

项目产出物的说明与描述

项目活动之间的必然依存关系

项目活动之间的人为依存关系

项目活动的外部依存关系

项目活动的约束条件

项目活动的假设前提条件

4答

基本资源消耗的成本估算问题

基于部门的成本估算问题

成本估算依据方面的问题

5答

项目资源计划

项目成本估算

项目成本预算

项目成本控制

项目成本预测

三．论述题

1：

项目的范围管理，顾名思义，就是这个项目究竟要做什么，什么不需要做。非交钥匙工程相对来说简单一些，而一些交钥匙项目可能就会比较复杂，甚至会涉及到修路、架桥、铺电网、建铁塔方舱、征地等各种各样的工作，每个合同的要求不一样，因此项目的范围管理的具体工作也就千差万别，但思路都是一样的。简单的说，在电信项目中，就可以理解为SOW、RM，明确了工作界面和责任矩阵，项目的范围就清晰了。

但是，现在很多企业把售前和售后严格分开来，因此投标、应答和做方案的人往往没有售后人员的介入，因此就导致了脱节。售前人员做的技术方案，提交的相关工作界面和责任矩阵经常存在这样那样的问题，有些条款甚至到项目执行阶段，谁也说不清，不明白什么意思。其实只要让售后的项目经理等人介入到售前的投标阶段，并一直负责到项目结束，就很好的解决了这个问题。

项目经理需要与核心团队成员一起商量，先根据合同要求分解出项目的大的工作框架，然后请相关人员负责把工作分解到可测量可操作的地步，也就是我们前面说的SMART原则。当然这个分解的过程实际上是与其他几个方面的工作密不可分的，是交织在一起的，绝不是能够切割开来的。道理也很简单，工作任务的分解不可能不考虑人力资源，更不可能不考虑时间限制。

项目范围管理技术方法

工作分解结构图步骤：

第一步，明确项目的主要可交付成果。

第二步，明确完成项目成果需要做的具体工作。

第三步，确定各项工作的详细程度是否已经达到了编制恰当的成本估算和历时估算的要求。

第四步，核实工作分解的正确性。

工作分解结构的编制方法：

类比法

自上而下法

自下而上法

使用指导方针

项目进度技术方法

⑴横道图带有时差的横道图具有逻辑关系的横道图

⑵网络计划技术

2：项目变更的总体控制比项目进度计划的变更控制更高一层的全局性的项目变更控制。项目变更的总体控制是针对项目变更的单项控制而言的 在项目实施中项目的目标、范围、计划、进度、成本和质量等每个方面都会发生变更 所以需要对这些各方面的变更进行总体的控制。虽然项目实施中的变更的都需要通过开展单项变更的专项管理予以控制 但是有关这些单项变更对于项目其他方面的影响必须通过项目变更的总体控制予以解决 由此来协调和管理好一个项目各个方面的变更和全体项目相关利益者所提出的各种项目变更要求。

3：

四．案例分析题

一.首先与高层领导沟通，了解高层的意图。

二.分析变更的必要性及可行性。

三.如不可行或无必要，提出有理有据分析报告，证实是否可行。

四.可以向高层领导列举相关实例，用来证实自己的判断是否正确。

应该对部门职责和项目职责进行清晰界定和区分。从项目的角度已经确定了范围基准，高先生要做的就是在基准范围内行使自己的职责；而从部门的角度和管理提升的需要（PDCA），则必须需要对自己的部门工作提出更高的标准和要求，我想公司高层的要求应该是针对部门提升而提出的，只不过是切入点放在了项目上的错位导致。

分析：1、高先生虽为部门经理，但又同时担任了项目管理的工作,从根本上增加了高先生的工作量；2、高先生担任的项目管理工作是针对部门工作质量，客观的讲，高先生的客户就是公司高层领导；

解答：1、高先生应该记录好高层提出的需求以文字记录存档；

2、组织内部工作人员分析高层提出的需求对整个质量项目管理产生的影响（范围、工作量、进度及人员调配等）；

3、将分析得出来的结果，以基本项目范围为基本而确定将会新的需求会带来的风险（成本的增加、进度的延后、部门之间的冲突）以文字书面列出；

4、将风险向上级领导汇报，请示高层领导群，就本项目管理的工作进行新的需求整合；

5、当得到确认后，高先生即可将工作的内容以的不断增大为理由将部分工作量分配给其他的部门经理一起管理；如果得不到确认，还可以申请调离原先的部门经理一职总管部门工作质量进度的管理工作。

6、最后当所有的申请都被否定后，那么很明显，高层对高先生个人有意见，故意刁难；那么直接可以递交辞呈，寻找更好的企业从业。