麦肯锡：战略规划-成长阶梯规划实施讨论
合集下载
战略规划制定及实施流程研讨会【麦肯锡战略分析模板】PPT79页
谢谢！
10、一个人应该：活则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
战略规划制定及实施流 程研讨会【麦肯锡战略
分析模板】
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
23Mckinsey-战略规划制定及实施流程研讨会
4. 替代产品
4. 决定替代威胁性的主要因素
• 替代品的价格 • 转换成本 • 买家对替代品的接受程度
2. 决定进入壁垒强弱的主要因素
• 规模经济 • 技术专长的多少 • 品牌的强弱 • 顾客转变成本 • 是否资本密集 • 获得分销渠道的难易 • 成本优势的坚固程度 • 现有厂家的行为特点
3. 买家
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
战略会议/质询 会
战略议题分析及解决
公司总部初步形成/确 中心/业务部制定部 认战略方向及目标 门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
质询会
公司最高 领导层
总部战略 规划部门
发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决
重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标
相关高层会议
示例
一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
年度计划执行
公制 总方司订 体向总公 战部司 略业制务订战单发略元展
质询/ 修改 战略
公司下 业务单元 修正/批 达期望 制订 准业务 业绩指 计划 单元
标 和
7
战略规划程序流程
单位自行建立的战略
• 每季度审核财务及营运成 同一业 果
术
务系统
相互关联/整合程度
业务组合 组织架构
务系统
4 • 几乎不参与业务单元战略
的
• 在非常情况下介入下属业
务单位的营运，以确保它
们达标无误
协同绩效规模
范例 • 联合利华 • 沃尔玛 • 麦当劳
• **公司电
气
• Bank On
e
• 百事 • 惠普 • 三星 • 迪斯尼
麦肯锡——战略规划共71页
公司远景目标的要素
远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远 景做的一幅令人振奋的蓝图
对未来的观点
竞争领域
对于未来公司 业务所处的运 作空间中政府 法规、竞争及 经济环境的展 望
公司将参与 的业务及地 理范围
竞争优势的来源
公司为实现远景
目公标将开发/重 点 能司倾 ；斜一利份用对的公技司
如何会取得成功 的说明
• 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工
觉得前景广阔
• 创造大量的创新机会，为员工提
供发展的平台
• 形成以业绩为主的企业文化---
大家为了共同的理想而奋斗
• 提升在外界的地位
什么是好的远景目标 ？
• 有崇高的意义---如孟山都的“我们要
向全世界提供粮食” • 有比较明确的，又是十分具体挑战性 的目标--如30%年销售额与利润增长率 • 简洁、容易对内外沟通，尽可能作到 人尽皆知 • 基于对今后三、五及十年的市场、行 业与公司发展去向和理想的认真考虑 和分析
结果
• MCI国际公司的销售额1998年达176.8亿，与1997年相比增加了140.5% • 1999年前半年销售额比1998年同期增加266% • 相反，竞争对手的增长却很有限 •AT&T销售额增长了3.7% •Sprint：7.7% •SBC通信公司：15.8%
企业为避免以下六种不健康之层面
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
《麦肯锡-战略讲稿》课件
领导地位
麦肯锡被认为是世界上最有影响力的管理咨 询公司之一。
优势和不足
1
优势
全球化覆盖，专业咨询服务，对行业和公司趋势的深刻理解，顶尖的战略规划。
2
不足
服务费用昂贵，顶尖人才流失率高，对新兴技术和行业趋势反应较慢。
战略规划的重要性
长远目标
规划是为了确立长远目标，使 企业更具有战略性
团队合作
规划需要团队合作，促进内部 合作和共享知识
环境合规
积极遵守相关法规和规定，维护环境公正和 可持续发展。
企业责任
企业应该积极参与社会公益事业，在可持续 的发展模式下推进自身的发展。
利润和企业社会责任
财务利润
企业的财务利润是企业正常 运营的基础，也是企业价值 的重要体现。
社会责任
企业应该承担起自己的社会 责任，推动社会进步和公正。
可持续发展
企业应该维持良好的可持续 发展模式，既保护企业利益， 也考虑社会和自然环境。
差异化定位
了解目标客户的需求和行为 习惯，对产品和服务进行差 异化的定位。
品牌定位
定义品牌形象和品牌诉求， 提高品牌的知名度和美誉度。
企业文化的重要性
管理者的示范作用
企业文化始于管理者，管理者 的言行都会影响员工的态度和 行为。
多元化和包容性
企业文化应该尊重员工的多元 化背景、文化和价值观。
员工满意度
员工发展
帮助员工实现个人和职业的长期发展，保持 员工适应市场的能力。
战略执行的挑战与应对
1 资源限制
2 风险评估
合理分配和利用资源，提高效率和产出。
按照计划流程进行风险评估，制定应对策 略。
3 沟通困难
4 绩效评估
公司战略规划麦肯锡文件PPT课件
2
市场与竞争环境
技术趋势 • • •
市场需求 • • •
小结 • • •
竞争态势 • • •
政策环境 • • •
3
1.1 市场需求－市场历史增长
• 销量 年递增率=
销售额 人民币
年递增率=
97 98 99 00
97 98 99 00
4
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
年递增率 2001-2005
• 库存
• 消费品牌拉力 • 技术实力
– 交货时间短
• B2B品牌
– 关键客户管理
– 良好的政府关 • 方案订制
系
• 前瞻性设计
– 积极参与产品 • 长期关系培养
设计
– 客户信用及应
收款管理
整体规划 所有环节： – 战略一体化 联盟伙伴管理
– 预算
部门间协作
信息系统整合与共享
人事激励
财务管理
14
2. 2 大唐内部竞争力分析
• 中国(相关)市场规模
• 中国(相关)市场增长速度
• 相关市场行业利润率
• 相关市场资产回报率
• 国际市场行业资本价值
21
3.2 构建评估业务优先级的矩阵图
重点开发
• 拥有最好的研究
开发力量
• 迅速开发业务 • 优化人员配置
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务1
使使命命
远景目标
价值
18
3.2. 产品与服务组合(何处竞争)
• 我们应该侧重于哪些产 品？
• 我们当前的产品结构是 否合理？
• 我们是否应该开发新的 产品/服务？ 产 品
市场与竞争环境
技术趋势 • • •
市场需求 • • •
小结 • • •
竞争态势 • • •
政策环境 • • •
3
1.1 市场需求－市场历史增长
• 销量 年递增率=
销售额 人民币
年递增率=
97 98 99 00
97 98 99 00
4
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
年递增率 2001-2005
• 库存
• 消费品牌拉力 • 技术实力
– 交货时间短
• B2B品牌
– 关键客户管理
– 良好的政府关 • 方案订制
系
• 前瞻性设计
– 积极参与产品 • 长期关系培养
设计
– 客户信用及应
收款管理
整体规划 所有环节： – 战略一体化 联盟伙伴管理
– 预算
部门间协作
信息系统整合与共享
人事激励
财务管理
14
2. 2 大唐内部竞争力分析
• 中国(相关)市场规模
• 中国(相关)市场增长速度
• 相关市场行业利润率
• 相关市场资产回报率
• 国际市场行业资本价值
21
3.2 构建评估业务优先级的矩阵图
重点开发
• 拥有最好的研究
开发力量
• 迅速开发业务 • 优化人员配置
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务1
使使命命
远景目标
价值
18
3.2. 产品与服务组合(何处竞争)
• 我们应该侧重于哪些产 品？
• 我们当前的产品结构是 否合理？
• 我们是否应该开发新的 产品/服务？ 产 品
麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具.pdf
麦肯锡三层面法--企业设计战略规划、学习、管理并不断开拓增长的有效工具1. 概念含义 (3)2. 内容分析 (4)2.1. 主要内容 (4)2.2. 精髓与要点 (6)2.3. 三层面的增长 (8)2.4. 不健康的增长模式 (9)2.5. 界定三层面是否平衡的要点 (9)3. 分析运用 (10)3.1. 运用步骤 (11)3.1.1. 准备工作 (11)3.1.2. 方法与操作模式 (13)3.1.3. 后台支持 (14)3.2. 意义作用 (15)4. 实例分析 (16)4.1. 案例1：澳大利亚C娱乐公司三层面分析 (16)5. 参考书目 (17)1. 概念含义麦肯锡咨询公司资深顾问梅尔达德·巴格海（Mehrdad Baghai）、斯蒂芬·科利(Stephen Coley)与戴维·怀特(David White) 对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究,提出增长阶梯的概念。
他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进步,每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略,真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。
提出了一套关于了解、准备、启动和保持企业获利性持续增长的方法—— 增长的三层级论,通常称之为三层面论。
三层面论是指把企业的业务持续发展的进程分解成三个阶段。
这三个阶段显示了不同的水平：第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是开造有生命力的未来业务,公司实现增长就必须同时管好增长三层面。
如图1所示。
此后,三层面论在三人的《增长炼金术》一书中得到了进一步的阐述和拓展。
麦肯锡三层面论的核心是企业在确保核心业务的基础上,选择第二层面业务,使其迅速发展为第一层面,同时为未来长远发展选择第三层面业务。
2. 内容分析2.1.主要内容这一理论从三个层面来理解和规划企业的业务进程,每个层面代表了开创和发展业务的不同阶段,而每个阶段也分别要求不同的业务举措和管理技能与之相适应。
麦肯锡某著名多元化集团战略规划制定及实施报告77页PPT
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
谢谢！
麦肯锡某著名多元化集团战略规划制 定及实施报告
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
麦肯锡战略规划
决定因素
决策的 重要性/ 风险/时 间限制
机构成 熟度
业务业 绩
行业动 态
经营
战略计 划 战略指 导方针 财务
典型活动
1 • 下达细致的战略方向与目
标，审批业务单元战略
1、经营式
• 提出并领导大部分的投资
计划和改善方法
• 介入每月的财务及营运审
核，并负责主要议题的决
2、战略
策
控制式
2 • 下达明确总体战略目标知
化工公司
利用机会
弥补弱点
从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战
可用来作内部能力评 价和竞争分析
17
基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素 SCM010727BJ-strategic plan(GB)
价值定位
价值交付系统
选择价值
提供价值
宣传价值
理解价值需 求
选定目标
决定利益/ 价格比
发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议提供领导分析及技术支持商品经营中心战略规划部解决新问题制订本商品业务部的战略发展规划输入至中心的整体战略规划参与质询会议陈述本商品业务部之战略规划商品业务部负责人提供输入scm010727bjstrategicplangb中心业务部制定部门发展战略质询批准公布战略规划战略规划所涉及职能的角色和关键责任公司最高领导层总部战略规划部门战略议题分析及解决公司总部制定确认公司战略?审核前期业绩及战略指标完成情况?发现公司战略新问题?为最高领导层提供分析支持衡量业绩表现新的战略机遇和挑战分析挑战分析?形成当期公司总部初步的战略方向及目标?为最高领导层提供分析支持提出战略方向及目标?指导业务部对战略进行深入分析?提供战略模板?向业务部提供指导和帮助?审核各业务中心和业务部的战略规划?决定各级最终战略目标及公司总体战略规划?向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见形成公司战略计划?形成公司战略计划9商品经营中心?总结前期中心级业绩完成情况?深入调查业务相关的新的战略机遇挑战?资料输入?制定中心战略目标?确保战略规划过程按照计划进行?积极参与管理业务部战略的制定?对初步的业务部战略提出修改要求?制定经营中心战略?根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标分解制定本业务部战略?保证各经营中心和业务部战略计划的质量?陈述经营中心战略?向最高领导层陈述业务部战略商品业务部scm010727bjstrategicplangb交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性由上至下?公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标?公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个先顺序分解到各个经营中心?公司将分解目标传达给各经营中心由各经营中心根据规划制定中心的战略?经营中心再将战略分解到各业务单元由各业务单元制定本单元战略规划公司最高领导层由下至上?各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划并接受经营中心的审核?各经营中心将各中各经营中心规划向最高领导层汇报接受指导和审查?最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致10经营中心将各中业务单元业务单元业务单元业务单元scm010727bjstrategicplangb各层次战略计划的侧重点各不相同公司?远景目标?长期财务目标?业务群及业务单元组合?投资分配?大型发展机遇?业务单