企业无形资产的管理、评估及战略

目录

一.无形资产的定义和分类 (2)

二.战略管理层面无形资产的评估及价值管理 (2)

2.1观点综述 (2)

2.2相关评估模型和观点 (5)

2.2.1斯堪迪亚导航仪---探寻组织创造价值的5个关键来源 (5)

2.2.2对无形资产进行评估IVM (6)

2.2.3衡量无形资产价值 (6)

2.2.4测量/计算智慧资本(MAGIC) (8)

2.2.5评估无形资产的战略准备度 (8)

2.2.6战略地图:化无形资产为有形成果 (9)

2.2.7无形资产的有形战略-管理公司六大无形资产的制胜法宝 (12)

2.3案例--------CELEMI公司通过测量无形资产价值获得战略收益 (12)

三.品牌/知识产权/IT信息系统的价值评估模型及观点 (17)

3.1品牌资产估量(Brand asset Valuator) (18)

3.2评估IT的价值 (19)

3.3战略协同—企业运营战略与信息化战略的策应 (20)

3.4战略攻击-战略运用IT系统,取得竞争优势 (21)

3.5影响/价值框架—重视信息技术的价值 (22)

附录文章--评估无形资产的战略准备度 (23)

一.无形资产的定义和分类

首先对于企业无形资产的定义和分类站在不同角度和高度有如下几种流派.

卡普兰,戴维将企业的无形资产归结为三类:人力资本、信息资本和组织资本三类;

约翰.贝利在<<无形资产有形战略>>一书中归纳了企业六种最重要的资产:信息技术、知识产权、知识、品牌，消费者和雇员;

瑞典的知识管理之父sveiby归纳出企业三种重要的无形资产:外部结构(消费者,供应商等),公司组织,员工能力;

欧洲MAGIC项目组把智慧资本分成:1)人力资本,包括公司员工所拥有的技能,技术以及公司反作用于市场需求,顾客需求的能力,此后者又包括领导力,管理能力.2)组织资本,包括公司性能,公司架构以及公司产品和服务的生产流程.3)市场资本,代表公司与外部世界(如顾客,合作伙伴,供应商,股东)交互作用的能力.4)创新资本,代表公司创新能力,以及改善提高,开发潜能,创造长期价值的能力.

而这样的分类方法也是来源于他们思考的高度不一样.约翰.贝利则在更细致的层次上对无形资产进行了归类,对每种无形资产都提出了管理工具,更多的是在业务/职能运营层面,其他三者更宽泛,在公司最高战略的高度归纳了公司所有除有形资源之外的无形资源,是实施战略的基石.

二.战略管理层面无形资产的评估及价值管理

2.1观点综述

对于无形资产的管理,大家的共识是:无法衡量就无法管理.但说起来容易做起来难,各流派的评估方法如下

2.2相关评估模型和观点

2.2.1斯堪迪亚导航仪---探寻组织创造价值的5个关键来源

2.2.2对无形资产进行评估IVM

2.2.3衡量无形资产价值

2.2.4测量/计算智慧资本(MAGIC)

MAGIC项目

MAGIC是由欧盟委员会资助的一项测量指挥资产的研发项目,英文全称是Measuring and accounting intellectual capital,这个项目的最终目的是建立智慧资产的测量系统.

项目最终研究成果包括:建立一套非常实际的测量智慧资产的方法,并开发了一套软件系统用以支持这一方法的运用.包括德国的西门子,大众,芬兰的Sonera均参与了这个项目的测试与反馈.智慧资本的四个类型:

1.人力资本,包括公司员工所拥有的技能,技术以及公司反作用于市场需求,顾客需求的能力,此后者又包括领导力,管理能力.

2.组织资本,包括公司性能,公司架构以及公司产品和服务的生产流程.

3.市场资本,代表公司与外部世界(如顾客,合作伙伴,供应商,股东)交互作用的能力.

4.创新资本,代表公司创新能力,以及改善提高,开发潜能,创造长期价值的能力.

2.2.5评估无形资产的战略准备度

评估诸如公司文化、知识管理系统以及员工的技能这些无形资产的价值，是人人梦寐以求的目标。管理人员知道，与有形资产不同，无形资产难以被竞争对手模仿，因此能够为组织创造可持续的竞争优势。如果管理者能够找到一种估算无形资产价值的方法，那么他们就更加容易提高公司的竞争地位。

然而，评估无形资产所面临的挑战是极其巨大的。无形资产与财务资产和有形资产大为不同，因为它们的价值取决于其对拥有它们的组织来说发挥多大的作用。更为重要的是，无形资产很少直接影响公司的财务业绩，它们经常通过复杂的因果链间接产生作用。尽管这些特点使无形资产的价值很难单独估算，但是同时也为如何量化无形资产的价值指明了一个全新的方法。

本文的两位作者是平衡计分卡的发明者罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿。在本文中，他们借助于平衡计分卡的工具和框架——尤其是一个叫做“战略地图”的工具——讲述了一步一步地评估“战略准备度”的方法。所谓“战略准备度”，就是指公司的人力资本、信息资本和组织资本与公司战略协调一致的程度。在作者描述的方法中，公司首先要从长期的财务目标入手，然后确定实现上述目标中的价值主张，进而确定对创造并实行该价值主张至关重要的流程，最后确定这些流程所需的人力资本、信息资本和组织资本。

作者认为，任何一种无形资产的战略准备度都可以从人力资本、信息资本和组织资本三个角度加以考虑。根据作者的定义，人力资本就是公司员工所拥有的技能、才智和知识，信息资本就是公司的数据库、信息系统、网络和技术基础设施，而组织资本就是公司文化、领导力、员工与战略目标的协调一致程度，以及员工分享知识的能力。

在人力资本准备度方面，管理者首先必须确定并专注于那些对成功地实施战略影响最大的少数关键的工作岗位，然后必须非常详细地界定这些岗位的具体要求，最后评估每一类工作岗位上的每一名员工当前具备的能力。作者以一家叫做消费者银行的组织实践为例，详细说明了具体的做法。在信息资本准备度方面，高级管理人员必须懂得如何为支持组织战略的信息资本组合做出规划、确定重点并加以管理。消费者银行的首席信息官带领人们对7个内部流程的具体信息资本需求一一进行了分析。与消费者银行主观的流程相比，许多先进的信息技术公司已经在使用更加量化和客观的手段评估自己的信息资本组合。这些组织对用户进行调查，了解他们对每个系统的满意度。它们还进行财务分析，确定每个应用软件的运行和维护成本。通过了解这些情况，组织可以制定合适的战略去管理现有的信息资本组合。在组织资本准备度方面，作者认为要成功实施组织战略地图确定的关键内部流程，组织必须做出根本性的变革。公司可以对组织资本涉及的文化、领导力、协调一致、团队协作与知识分享这四个层面一一进行评估。

运用本文中提供的系统方法，公司现在可以评估他们想评估的内容，而不仅仅是他们目前可以评估的内容。对无形资产的评估和管理，还大大有助于公司转变为成功的、以战略为导向的组织。

2.2.6战略地图:化无形资产为有形成果

作者:罗伯特·卡普兰大卫·诺顿译者:刘俊勇孙薇