优秀的产品经理,必须翻越这三座大山
产品经理转正未来工作和目标
产品经理转正未来工作和目标
当产品经理转正后，他们通常会有以下几个未来工作和目标：
1. 继续扩展产品策略和路线图：产品经理需要继续深入了解市场和客户需求，并根据这些信息不断扩展产品策略和路线图，以确保产品的持续发展和成功。
2. 产品优化和改进：产品经理需要持续监测产品的性能和用户反馈，然后根据这些反馈来进行产品的优化和改进，以提高用户满意度和产品的市场竞争力。
3. 团队管理和合作：产品经理在转正后通常会有更多的团队管理责任，需要与开发团队、设计团队和营销团队等进行更紧密的合作，确保产品开发的顺利进行。
4. 市场推广和销售支持：转正后的产品经理可能需要参与产品的市场推广和销售支持活动，与营销团队一起开展市场调研、制定市场推广策略和支持销售团队。
5. 发展个人职业道路：产品经理在转正后可以考虑发展自己的职业道路，比如选择在特定行业或领域专攻，或者通过专业认证和教育培训来提升自己的技能和知识。
总的来说，产品经理在转正后的工作和目标是持续发展和改进产品，同时与团队合作并参与市场推广活动，最终实现产品的成功和个人的职业发展。
产品经理商业增长三大战场的底层逻辑
商业增长三大战场的底层逻辑产品战场、心智战场和金融战场三个概念其实与增长密切相关，它们在不同的战场中承担不同的商业职能，并通过层层的逻辑重构实现增长。
一、增长三大战场1. 增长5步法增长路径有产品增长、用户增长、收入增长、利润增长、市值增长。
增长的5个阶段对应5大障碍：产品增长阶段：有功能，无产品。
用户增长阶段：有产品，无用户。
收入增长阶段：有用户，无收入。
利润增长阶段：有收入，无利润。
市值增长阶段：有利润，无市值。
我们把这5个增长阶段提炼一下，会发现原来中间有商业三大认知战场：产品战场、心智战场和金融战场。
产品战场要解决的是用户价值问题。
心智战场要解决的是用户认知问题。
金融战场要解决的是商业价值问题、品牌价值问题、经营效率问题和企业家格局问题。
这三大战场的逻辑是什么呢？我们来看一下基本框架。
2. 增长三战场：逻辑重构三大战场承担不同的商业职能。
产品战场承担的是，从产品到商品惊险一跳。
有些人听了可能觉得很模糊，曹老师你在给我们讲一些虚无缥缈的概念。
什么叫产品？什么叫商品？产品是卖方视角的或者商家视角。
产品是基于功能的，我会做100道菜，这就叫产品。
我有100个功能，因为我会做100道菜。
商品是基于需求的，客户不可能买你100道菜的。
客户关心的是今天我要请客，吃6道菜就可以。
你的产品化是不是要符合他的6道菜预期？所以，从产品到商品，实际上是从卖方到买方，从商家视角到客户视角，这是惊险一跳。
心智战场承担的是，从品牌到品类惊险一跳。
什么叫品牌？有很多种解释，我们今天给一个新的定义——品牌就是商家的市场区隔。
什么叫市场区隔？我做什么，我不做什么。
或者我是什么，我不是什么。
这就叫品牌。
比如：我是做汽车的，我是做高档汽车的，我是做高档跑车的，这些都是市场区隔。
但品牌也是商家视角，也是卖方利益。
站在买方的角度，客户是怎么看，怎么决策的？客户不会因为你做100道菜，就按照你的标准来进行决策。
客户往往进行大类决策，比如说客户会说，今天晚上吃火锅，还是烧烤？这就是品类。
产品经理产品设计-创业,如何从初心到落地这“三个三”帮你理清思路
创业，如何从初心到落地这“三个三”帮你理清思路你的初心是什么？你的团队在这个初心里的角色是反面角色什么？记住，你是创业项目的“教练”，你决定了游戏的方向，也决定了每个人的角色。
最近看到一些创业专家团因为各种问题散伙。
创始人指责合伙人没能尽到职责，则觉得没能从创始人那里看到凝聚力或者发展前景……诸如此类。
无论什么原因，创始人都要在这个过程中负主要责任。
因为从最基本的出发点来说，组建创业团队并达成共识，让每个合伙人都能清晰地知道自己的方向向着冲刺，本身就是创始人要做的事。
还有一个创始人容易犯董事会主席的错误，就是把问题部门化，或者叫甩包袱化。
有的创始人习惯把某个部分直接丢给某个合伙人，“全权负责”。
但实际上，整体解决方案未梳理清楚之前，直接把问题交给合伙人，如果没有完全对等的权力，等于把烫手山芋交到一个赤手空拳的人手里，根本无法解决之道。
这就好比，你想做一个电商网站，但你只负责战略方向和找钱。
于是你的战略是：提出你的构想后，找了一个合伙人，让他独立解决货源问题；找了第二个合伙人，让他独立解决物流问题；找了第三个合伙人，让他数据量独立解决市场推广和流量问题。
但只要决策权还在你这里，上述方案就根本无法达至。
因为战略可以依靠创始人的合伙人和充分授权才能去落地各个问题。
并且，每个环节都需要几乎整个团队的密切合作，而且紧扣必须是围绕一件事去做。
这样大家做好自己的事情就是案子做好大家的事情，才会发挥协作的最大作用。
当然，具体的操作上各有不同，创业者的“家务事”也难辨是非。
因此，本文主要针对创始人，如何把复杂的简单化问题简单化进行思考。
我认为，创始人应该从这“三个三”中比对一下。
初心是什么？我认为，创业就是一个自我修炼的整个过程。
而创业者最开始的“初心”其实是一个愿望，通过创业病态才能不断变成现实，到达真正的“初心”。
比如，马云刚创业时提出：让天下没有难做的生意。
但这个初魂魄其实现世是一个愿望，生意的定义、怎样实现、怎样不断地高纯度提纯，都是在之后不断打磨中完善的。
产品经理做到这三点挑战,只会不断升值
本文围绕之前被问及的“产品经理什么时候被淘汰”展开讨论与分析，并认为一个产品经理一旦做到笔者强调的三点挑战，那他就是一位优秀的产品经理，不仅不会被淘汰，还会不断升值。
前几天在知乎被邀请回答这样一个问题：“产品经理什么时候会被淘汰？”。
这确实是一个很尖锐很现实的问题。
在平时和产品经理的交流中，也有些同学在思考是否要转型，有些同学在担心未来几年是否会被机器取代。
我们不妨来聊一聊，感兴趣的话欢迎留言说出你的答案。
首先我们来看看什么是产品经理（这里主要说的是互联网产品经理）。
一直以来，我都觉得《启示录》里面把产品经理的职能概括得很到位：产品经理的任务是探索产品的价值、可用性和可行性。
产品经理的目标是在最短时间内把握复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求（依然是价值、可用性、可行性）。
——《启示录》 Marty Cagan 著尽管已经过去十年左右，个人觉得这样的概括依然可以沿用。
只不过要强调，产品的价值并不限于产品自身解决什么问题，还要看能不能挣钱，即是否具有潜在的合理的商业模式。
工作五年左右的产品经理，可能依稀记得五年前比较火的产品，比如Path、Nice、豌豆荚等都具有漂亮的用户界面和优雅的交互，但是他们早就消失在大众视野。
在思考产品的过程中，商业这一环是需要前置考虑的，不然竹篮打水一场空的悲剧会一直进行。
然后是可用性和可行性。
确定产品的潜在价值和基本功能，那至少它可以解决一些问题了。
那么接下来它是不是能用，是不是易用，需要重点考察产品经理的同理心，用之前360老周的话说就是能不能切换成小白模式，真正去理解用户使用这个产品的情境。
我自己比较喜欢用是否有“自解释能力”来评估产品的可用性：用户短时间就知道怎么操作以及预期可以获得什么反馈。
这一点，不得不说抖音、快手做到3岁小孩都能使用自如非常厉害。
可行性简单说涉及到团队内部资源、产品外部环境两方面因素。
过于超前的技术、高昂的资源使用和运营成本都直接制约产品的可行性。
产品经理“趟坑”经验,满满都是泪
2.产品一旦开动，没有核心的问题，快速推进，耳朵要“硬”起来产品经理是一个多面手，自然会从收集更多的产品建议和意见来辅助自己对产品进行各方面的定位。
这些都没错。
但是一定是在第一点要做到，到了开工的时候，千万要耳根子“硬”起来。
机会不等人，不断的变换，最终一个版本都出不来，出不来就接触不到真实的客户，真实的客户不使用产品就是在“YY”。
“YY”绝大多数是出不来好东西的。
话说回来，东西先拿出来一定极好的选择。
（你敢说你都做到了，联系我，我头给你踢）3.自己的产品是自己的命根子，必须要对自己的产品负责，想尽办法调动有助于产品推进的资源。
你是不是身处多项目，资源共用的公司，如果是，请你回想一下是不是你的资源配备（人财物）没有其他项目配备好。
如果是，那是不是因为您没有争取，或者争取的办法不对。
这个产品是不是你的升职加薪赢取白富美的寄托，如果是，你就应该想尽办法来获取。
想法永远都只是想法，需要人财物来落地。
等到公司有空闲了？别做梦了，资源怎么可能会空闲呢。
你需要做的是把你的产品分析好，经过本文前第一点综合分析得来。
想办法让公司内的技术、美工、管理甚至做卫生的阿姨都知道，让大家感兴趣，最终约老板聊让老板感兴趣。
老板感兴趣并且意识到产品急迫后，你觉得人财物还那么难么。
总归一句话，为自己负责，为自己的孩（产）子（品）负责。
（你敢说你都做到了，联系我，我头给你踢）4.纯”YY”是出不来用户需求的，是靠广泛的涉猎学习和沉淀自然迸发出来的。
PS：别说你跟忙，其实忙个屁，忙也是更多在瞎忙。
学习的方法有很多，学习的渠道有很多，这里重点说一下产品行业内的知识学习。
通过百度搜索，通过知道平台，通过专业的行业网站，通过看书等，当然我个人最常用的就是知道平台还有论坛（这种途径更接地气）。
比如：我在做一个产品（牛叉业务），则需要先了解目标群体的特征，我会去问答平台搜索，“业务员”会把与业务员有关的网页全部扫一遍。
（不要急，不要期待过高，很多是与你不相关的，沉住气，心想下一篇一定是有用的）天天跟着我们潜在客户大部分情况是不实际的，这种方式可以快速的了解他们，提供更多的灵感。
想成为优秀产品经理？学会迎接这五大新挑战
想成为优秀产品经理？学会迎接这五大新挑战腾讯科技王鑫 10月21日报道当越来越多的传统行业都在学着用“互联网思维”来做事，当用户的产品使用需求从PC转向多终端，当曾经的小产品甚者已经成长为大平台，产品经理职位也在遭遇各种新的挑战。
作为《人人都是产品经理》书籍的作者，苏杰近日在接受腾讯科技专访时对比了三年前该书出版时和目前行业环境对产品经理要求的变化。
“如果两三年前，我们理解的产品经理还只是做产品原型、写各种文档、跟进项目。
现在行业对产品经理的要求已经高了很多。
它跟以前想象的做一个网页之类的事情已经很不一样。
”三年前，产品经理岗位并不像如今这样火爆，甚至大部分公司还不知道这个岗位的存在。
但现在，该岗位已经成为互联网公司招聘时需求量最大的职位之一。
在新的行业环境下，产品经理都遭遇了哪些新挑战?在上周由IxDC(交互设计专业委员会)和SAYI(善易设计交互研究院)联合主办的中国互联网产品大会上，腾讯科技针对该问题采访了众多参会嘉宾，综合他们的意见，腾讯科技总结如下：1.平台级产品对战略思维和规划能力的要求对一些见证着产品从小往大发展的产品经理而言，他们要思考的事情已经远不是产品是否好用这个点，这只是产品后续成长中很小的一部分。
更多需要深入考虑地是平台各方利益之间的平衡。
刚刚又出版了《淘宝十年产品事》一书的苏杰以淘宝搜索产品经理的经历为例，如果他们仅仅是从买家需求出发，让那些人气排序、转化率高、销售量高的优质产品靠前，这对整个平台而言产生的问题就是马太效应和产品覆盖率低。
对于平台级的产品而言，产品经理要考虑的是多方利益的平衡，包括买家和卖家利益、大中小卖家之间、淘宝内部部门之间、短期与长期之间、局部和整体等各个角度的平衡。
这要求的就是产品经理战略思维和规划能力。
2.对提高企业盈利能力有全局思维一个产品功能的设计要跳出为了设计而设计的思维，需要更多思考是否对企业的盈利有直接的影响。
因为越来越多产品已经进入了用户群积累向商业化能力过渡的阶段，这个时候的功能设计就更强调全局眼光。
创业成功必须翻越的三座大山
创业成功必须翻越的三座大山技术背景的创业者，创业过程中最大的挑战在于思维的改变。
正是在商学院的学习经历，让令永卓改变了工程师式思维，在企业成长和转型的关键时刻，做出了正确的方向选择和战略规划。
“从优秀的工程师变成优秀的企业家是难上加难！这是因为工程师和企业家的思维方式有本质的不同。
”上海利驰软件有限公司董事长令永卓，在创业中期就意识到工程师式思维的不足，并积极寻求各种改变思维方式的路径。
正是两次商学院的学习经历，让他在企业成长和转型的关键时刻，做出了正确的方向选择和战略规划。
22年前他白手起家创立了利驰软件，凭着工程师发现问题，提供解决方案的本能，抓住了成套电气设备制造业甩图板、电力企业打造数字电力、实现图纸电子化管理这两次重要的历史机会，以创新的产品和服务占领了两个细分市场并成为冠军。
然而，令永卓并未陶醉在隐形冠军的头衔之下，而是敏锐地捕捉到互联网大潮可能对电气软件行业带来的冲击，在迷雾中果断向电子商务平台和云服务方向转型，并成功得到风险投资。
管理学家彼得·德鲁克说：“每当你看见一个成功的企业，必定是有人做出过勇敢的决策”。
令永卓是如何从工程师思维转型为领导者思维，在行业迷茫期提前做出正确而勇敢决策的呢？第一座大山：从技术到管理令永卓出生在“凤鸣岐山”的陕西省岐山县，以岐山中学高考状元的身份进入清华大学工程力学系，本科毕业后分配到西安高压电器研究所工作。
他很快成了单位里的技术“牛人”，能用计算机写出软件，解决电气工程师用纸和笔画图时遇到的难题。
1995年，不甘平庸的他和高中同学一起创办了利驰软件公司。
“遇到问题——给出解决方案”的工程师思维伴随令永卓走过了创业之初的艰难岁月。
从1995年到1999年，利驰软件经过艰苦努力，成为了制造业电气CAD的隐形冠军。
在企业走向成熟的过程中，令永卓越来越意识到企业管理的重要性，参加过多次商学院的管理课程培训后，他找到了改变工程师思维方式的金钥匙。
产品经理成长笔记
产品经理的成长路径可能是这样的！你是产品经理吗？还是正在正在准备被誉为一个产品经理呢？产品主管是互联网这个行业行业里最没有标准化的职位。
无论你问谁，是大的公司还是小公司，所描述详细描述的产品经理都可能是不一样的，在实际工作中所做的工作也千差万别。
那么，这就对初入行或者想要自我成长的你提出了冲击：究竟你现如今是变强了还是没有？呢怎么样判断你究竟是高级产品经理还是普通产品经理呢？也许，接下来我所说的这些能够对你有所帮助。
似乎你在各种各样的情况下各样听说过“产品经理”这个职位，也切身感受过一些相关的信息。
这里面有的把产品经理夸成未来的CEO，有的说产品经理则表示就是打杂的；有的觉得产品经理的工作成就感爆棚、专业性极强，有的又说产品经理就是样样说道都懂、样样不行……不论怎样，在你了解了一些有的没有的信息后，你觉得自己还是想要做产品经理这个岗位。
你开始努力学习找各种各样的资料来学习，也许是产品高级经理们的博客，也许是产品经理写到的书，也许是产品经理培训班，也许是……对了，你可以学习的东西太多，根本不可能学完。
不过，这些学习还是有好处的。
通过这些杂乱无章的学习，你开始有了一点点信心，觉得对做产品有了配件一些了解。
终于，你开始投递简历，或者在公司内部要求转行（程序员、设计、ui、运营各种人即使有成功的案例），开始走向产品销售经理这条路。
入行前的这个阶段，需要有你的自我学习能力，否则很难有机会拿到获得进入行业的机会。
这个行业努力的人太多了。
好了，经过面试或公司内部的转岗，你终于成为了一个产品经理。
在有的公司可能可能不会给这个title，会是产品助理。
不过都是一回事，你做的工作应该都是差不多的。
如果你看过产品经理所要做的工作，会觉得一上来就应该大杀四方、独当一面。
放心，这个阶段你基本上是没有机会的，除非这个公司的产品市场总监经理都死绝了。
多数时候，公司目前会安排你做一些杂事。
比如：录入、整理反馈意见；收集、供给整理各种渠道汇集过来的需求；做一些产品会议记录；做一些数据统计组织工作；挑一挑公司产品的细节上的毛病……你会发现，你做的事情都是杂事。
产品经理需要掌握软实力和硬实力
产品经理需要掌握的软实力和硬实力1. 产品经理的软能力1.1 沟通能力1.1.1 沟通能力沟通能力是产品经理非常重要的软能力之一，它涉及到与团队成员、上级领导、客户以及其他利益相关者进行有效的沟通和交流。
一个优秀的产品经理应该具备以下几个方面的沟通能力：- 口头表达能力：产品经理需要能够清晰地表达自己的想法和观点，以便与团队成员和其他利益相关者进行有效的沟通。
他们应该能够用简洁明了的语言解释复杂的概念，并能够以清晰的逻辑和结构组织自己的思维。
- 倾听能力：沟通不仅仅是说话，还包括倾听。
一个优秀的产品经理应该能够倾听他人的意见和建议，并能够理解和尊重他们的观点。
他们应该能够积极地参与讨论，并在团队中建立良好的沟通氛围。
- 跨文化沟通能力：在全球化的背景下，产品经理往往需要与来自不同国家和文化背景的人进行沟通。
他们应该具备跨文化沟通的能力，包括了解不同文化的沟通方式和习惯，以及尊重和适应不同文化的价值观和行为准则。
- 影响力：产品经理需要能够通过自己的沟通和交流，影响他人的决策和行为。
他们应该能够清晰地传达自己的观点和目标，并能够以逻辑和事实说服他人。
他们还应该具备良好的人际关系技巧，能够与他人建立信任和合作关系。
下面是一个例子来说明沟通能力在产品经理工作中的重要性：在一个团队开发一个新的软件产品的项目中，产品经理需要与开发团队进行沟通，以确保他们理解产品的需求和目标。
产品经理使用口头表达能力清晰地传达产品的功能和特性，并与开发团队进行讨论和反馈。
同时，产品经理还需要倾听开发团队的意见和建议，并在决策过程中考虑到他们的观点。
通过有效的沟通，产品经理能够与开发团队建立良好的合作关系，确保项目的顺利进行。
通过这个例子，我们可以看到，沟通能力对于产品经理来说是至关重要的。
只有通过良好的沟通，产品经理才能与团队成员和其他利益相关者有效地合作，确保项目的成功。
1.2 分析能力1.2.1 数据分析能力数据分析是产品经理工作中非常重要的一项能力。
产品经理产品成长会遇到的三个问题：人、目标、执行
编辑导读：一个产品就像孩子一样，在成长的过长中缺少不了走错路的时候，前浪的经验可以帮助后浪更快成长，避免一些无意义的错误。
本文将产品成长中离不开的三个问题进行了梳理分析，与大家分享。
在一款产品的成长过程中，需要不同类型的角色完成不同种类的工作，同时这决定了产品在成长过程中会出现或多或少的问题。
面对错误，我们要学会聆听和提问——因为这绝不可能是最后一个问题或错误。
未来我们面对的问题同样可能是多种多样的，在外部的因素是不可控的情况下，我们只有不断优化自身的技巧要理解缘由才能尽量避免下次的产生。
在本文中，我们将从三点探讨产品发展过程中，从人、目标、执行三个角度分析产品成长中离不开的问题。
团队的安全心理往往决定你能看到的和可以做的所有事情的可靠性，有时候你的决策产生偏差时，团队是否能第一时间纠错，这就决定了犯错成本和成功概率。
例如在疫情期间公司资金流迅速下降，需要产品方面做出一些动作；这时候由于公司的压力，你也许会想到你觉得或者团队觉得用户会买单的功能，然后再与团队的讨论后着手去做，发布后效果甚微。
这是最基础的线性思考路径，因为没有去结合产品现状以及用户现状去考虑，用户没有在第一时间觉得好的时候，其实再想让用户去挖掘价值就很难了。
一个功能需求在上线前会经历团队内的一系列审核，但这种审核往往不一定是有效的，因为团队成员虽然有意见，但是由于团队安全心理较低，往往在提出意见后没有得到重视，产品的真实反馈很大程度上会产生失真。
根据这种情况，哈佛的艾米 ·埃德蒙森曾做过一个实验研究团队安全心理：课题的假设是研究具有高效团队特征的医疗团队中，在工作中会发生更少的医疗事物。
一开始，发现一个很有趣的结果：在实验中，具有高效特征的医疗团队反而会犯更多的错误，而不具备高效特征的团队犯错更少——这在现实中是反常理的，但是数据表明确实是这样。
在后续的跟进调查中发现：原来是不具备高效特征的团队本身团队安全心理很低，大家都不愿意站出来说出真相，而更多错误都被隐藏起来。
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◆需求收集和挖掘阶段产品每一个迭代、每一个功能点，其实都是产品经理坚持和妥协后的结果。
首当其冲，产品经理就需要面对“用户价值”（即人们常说的用户体验）和“商业价值” 的平衡与取舍。
需求是产品经理每天都要打交道。
产品设计是为需求服务的，需求分为功能层，即业务需求，和体验层，即视觉、人机交互和文案三方面的体验。
需求一般都来源于哪里呢？又如何判断优先级呢？人们常说是用户的需求为产品第一需求，其实这个有些偏颇。
第一个产品都是为公司或团队的总体战略服务的，我们在挖掘用户需求之前，需要确认产品的目标行业、领域、用户群及使用场景是什么样的。
举个栗子：淘宝不是一开始就有货到付款。
支付宝已经很好地满足了用户的支付问题和对商家的信任问题。
随着用户量的增加、中小城市尤其是对网络和网购不发达地区的渗透，货到付款才应运而生。
除了战略、目标用户群体，当然这个功能的上线，依据的还有数据的挖掘与分析，用户的反馈和竞品的发展。
需求评估的本质是价值评估，一般是如下几点：①受众的大小，即核心价值还是延伸价值；如百度地图最核心的就是找路线，有了这个才有后面的打车和找饭馆等具体细化的场景化需求。
②用户使用频次，高频次打低频次。
最近微信取消了下拉拍小视频这个功能，下拉拍小视频不是一个高频的需求，数据显示，用户通过朋友圈发小视频的比例高达95%，而下拉只约占5%。
这个数据有效的支撑了需求变化。
③还有就是依赖程度了。
以上这些评价指标都可以用数据指标来判断：①数据指标中更多应该使用相对值来评估功能的价值。
绝对值容易被操控，如市场部被供应商买了垃圾流量，这时候我们用人均激活量、日均浏览等来判断更为高效。
②数据解读要更为谨慎，需求评审会：我们该坚持和放弃什么试错是必经之路。
一些开发和项目经理在需求（PRD）评审会时，常常会质疑你的设计和产品需求提炼的产品功能，他们的口头禅是“我是用户，我就不会用这个功能，我会xxxxxx”，这个时候千万不要急，慢慢道来，你的设计的背景和场景是什么，达到什么目的，要是有前期数据依据那就更有说服力；若是这个是他一家之言，你可以直接忽略他的言论，因为他只要一发散，就容易到了花很多时间讨论和会议主题毫无帮助的讨论。
更何况，用户种类千千万万，我们谁都是用户，谁也都不能代表用户。
不要惧怕冲突，和摩擦。
每个产品参与者都有自己的立场和着眼点，项目经理希望功能点越少越好这样交付周期会宽裕，运营人员希望产品功能越灵活越好，这样营销活动种类丰富，但又希望操作简便。
因此我们在需求文档前需要明确：①用户对象；②核心功能点和达到的目的是什么，即是什么和为什么；③评价这一功能效果的数据指标是什么，即价值是什么，大的有时是战略目标，有时只是某个时间段内的产品小目标，两者都要有数据可以体现，如月投资人数、网站日二跳UV 数、又或是周投资额）；④设计这个功能点的原因是什么，做依据的历史数据；⑤如果要减少一个功能点，我会舍弃或是降低哪个功能点的优先级，连续问自己2 次。
这一点是我自己习惯用的，因为我是一个爱“贪多” 的产品经理，大家看看就行。
这些准备好后，我们在评审会开始时就将前4 点阐明，这样评审会参与者们也会对需求有个宏观的认识。
进而我们就可以对产品功能、流程和交互做进一步说明。
评审阶段的言行不要出口伤人，侮辱人格的脏话是严禁的，你可以语速快，声音适当抬高，但务必就事论事的探讨争议点。
若让他人不开心，可以会后给予解释和道歉。
其实在每一次撕X，“打怪升级” 过程中，我的口头表达能力，说服能力，临场反应、决策判断能力都在提升。
等你积累到一定段位，在产品相关人员中建立了“威望”，你会被他们接纳，你所说的会让人更信服，这是需要一个过程的。
PRD 评审会是review 你的产品逻辑、用户使用场景和demo 稿，是非常有针对性的，不要一味当成了辩论赛，靠三寸不烂之舌来定输赢。
如果实在争论不下，可以这个问题放一放。
如果必须有个结论，我的建议是，技术实现角度一定要信任技术人员，用户体验设计就听取设计人员的专业建议，因为一切的争论都会在后期用数据来论证。
需求评审会一定要开发人员和测试人员参加，仅是开发leader 或是项目经理都不行，因为只有在一线做执行的开发和测试人员，才能将真实的现状和所需时间反馈出来，他们思考的细节点有时候是超越产品经理的。
开发工时的评估我的经验是作为PM 结合需求方的意见和运营推广时间给予一个排期，当然开发团队肯定是会认为这个时间比较紧张（几率高于80%），他们需要重构一些东西，还需要依赖其他团队的开发成果，另外还需要拆解下。
当然前提是其他团队的产品经理的东西不会优先级更高插进来，等等。
这时候需要耐心听取下开发leader 和项目经理的排期，刚开始磨合一般要多沟通几次开发排期，因为往往你以为只要只有一个改动点，后面到了预期时间又发现其实在开发看来是好几个改动点，这个是需要一段时间的磨合。
对于交付时间点的妥协前期也是无法避免的。
等你了解了整个开发团队的技术能力、开发效率、谁擅长哪一个功能模块，3~4 个迭代后就会对开发时间周期有个很好的把控。
这里还需要提的就是，几个版本的PRD 和demo 稿，甚至是api 接口定义等都需要文档留存下来，需求和设计会变更和更迭，文档也需要实时更新。
如果人员更迭，这些文档可以更快帮助新人上手工作，也可以为后期产品优化提供前期考量的思路和着眼点。
当然你在准备工作年报甚至是面试、演讲或出书时，这些历史文档都是你曾经努力和成长的记录。
◆迭代阶段：迭代质量和迭代速度很多人都说产品经理是需要天赋的，要有产品sense，点子多脑子活络的人很适合产品经理，我个人的感悟是点子和想法的确在很多时候都是可以使产品起死回生的，但在产品经理职业发展的初中级阶段，点子本身没有什么，都需要扯皮和谈判来明确其价值。
很多人会想到，少人会做，更少的人做成。
产品经理是需要跟进开发过程的，每一次迭代都感觉是和时间赛跑，时间和资源都是有限的，很多时候我们干着产品经理的活还得操着项目经理的心。
建议大家都用纸笔画一个时间轴（专业一点可以用甘特图），什么时间点输出什么，并用outlook 的日历功能做提醒，这样到了某个时间点确认交付的东西，不会有遗漏。
如12.3 出交互稿，12.5 出视觉，12.9 出api mock，12.16 完成开发并送测，将这个时间轴分享给这个产品的所有干系人，这样大家都会对产品进度和时间进度有所把控。
来到点融我感触最深的就是，这是一个工程师文化很浓厚的团队，工程师会对自己和团队的技术能力和成果感到非常骄傲和自豪，大家目标很宏大，但是却又脚踏实地的在一点点的抠细节，加班加点的在赶功能。
很多创业公司的业务部门经常会拿产品功能和技术缺失来作为理由解释业务增长的下滑和瓶颈，我曾经服务过的一家公司，初期产品功能非常少，也创造了大促一天1800 万的销售额。
这个数字是普通一天销售额的十几倍。
举这个例子不是为产品找借口，只想说产品功能有时候就是锦上添花的部分，有了核心功能就上线验证，去看数据变化和用户反馈，才能为下一步产品功能走向确定目标。
还有一点非常重要！无论进度多赶的项目，发布前，请一定要内测！一定要内测！一定要内测！重要的事情说三遍。
产品经理一定要参与测试，要验收后才能上线！这是血的教训。
曾经我跟进的一个对外合作的小项目，由于那时候landingpage 页没有开发环境和STG 环境来测试，需求方和开发都觉得时间紧急且项目小，先赶上线再线上看下使用体验是否有需要调整，这下可怕的噩梦开始了。
第一次主站的注册页面banner 没有根据用户行为做替换，赶紧撤下了debug，原来这个landingpage 页没有调注册api。
第二次，我们点击Landingpage 页面上面的按钮无法正常获取优惠券，又一次赶紧撤下了debug，原来这个页面的参数少了一个，开发工程师又要修改，我们是一周一个release，这样等于导致delay 了2 周，由于中间隔了2 周时间较旧，导致这个活动对外合作方又得重新通知线下推广渠道的渠道商，这还需要花近2 周时间，等于这个活动实际和预期的上线时间差了1 个月时间。
不同设备的适配性测试也是需要的。
现在很多的产品都是mobile first，看似pm 的工作更聚焦，其实这无形中包含了很多的工作量，平板还是mobile，是iOS 还是安卓，是native 页面还是H5 页面，是iPhone5 还是iPhone Plus 的屏幕尺寸，产品功能和体验都需要上线前后进行测试和检查。
除此之外，还需要性能测试，尤其是伴随一些促销等运营侧的功能。
高并发的情况是否考量？应急的预案是什么？若竞争对手攻击该如何处理？这些不仅仅是运维同学的事情，也是需要Pm 加入一起准备的。
一个产品经理的职业生涯，没有遇到过黑客攻击、竞争对手打击和上线后功能的回滚都是不完整的。
◆职业发展、人际交往选择做产品经理，除了面对迭代、功能和需求的纠结，也有职业发展上、人际交往上的的笃定和挣扎。
做产品是需要强大体力和旺盛的精力来支持的，最近的我白天常常需要5~6 个小时参与大大小小的会议中，需求沟通、需求或文档评审、资源沟通、与项目经理的、交互稿视觉稿跟进、与老板汇报进度、跨部门争取资源、只有下班了同办公室的同事都走了的时候，我可以安静的整理下思路，写下文档，总结下自己的不足与收获。
白天开会晚上加班写文档想必也是很多产品经理的日常写照吧。
当然这也和我刚入职，和各部分还需要时间磨合有关，时不时我也在告诫自己需要提高效率，调整与不同部门的沟通方式，对于掌控力很强的项目经理我只需要PRD 评审会沟通好就行，对于产品线和项目众多的开发和UED 们，我需要时不时带着零食和笑话去“慰问”下他们。
互联网改变了你我的生活，也让我们听到了不同的声音，看到了多变的视角。
什么极简主义、金线论、反反智主义、钝感力，每一个观点每一种文化都有其面具性和立场罢了，这个世界是多元的，正因为这些观点和立场有其发声的权利才显得互联网时代的开放和可贵。
作为产品经理，或是作为互联网时代的一份子我们都要多听多看，学会理解、善待和接纳。
面对复杂，保持欢喜~。