【工具】职级薪级表、宽带薪酬
宽带薪酬设计模板软件
工资级别晋升规则：
1.调薪办理部门：人力资源部负责调薪审评管理工作。
2.晋升原则：采取员工主动工资晋升申请原则，不申请不受理。
2.工资级别晋升周期：每名员工工作满6个月一次工资晋升申请机会（周期计算方式从转正日或上次晋升调薪日开始计算）。
3.申请条件：
①在申请周期内没有违纪处罚经历；
②在申请周期内绩效考核成绩全部在3级以上；
4.特殊工资晋升政策：
①获得与本职工作相关的职业资格证书、专业技术职称证书者，可随时向人力资源部提出工资晋升申请，不受晋升周期限制。
证书晋升规则：一、二级证书工资晋升3档；三级证书工资晋升2档；三级以下证书工资晋升1档。
②为公司做出突出贡献者，例如科技创新、管理创新、工作方法创新、制度创新、产品创新、生产创新、个人先进事迹等。
5.晋升幅度：每次晋升幅度一般在1档工资至1级工资之间，特殊情况特别审批。
宽带薪酬(含案例)
宽带薪酬一、宽带薪酬简介所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别.但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。
与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。
目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。
宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的.在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬.二、宽带薪酬的优势1、打破等级观念打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念.减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
2、重视个人在传统等级薪酬结构中，员工即使能力达到了较高的水平，但是若企业没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围增大，员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。
3、利于职位轮换培育员工在组织中跨职能成长的能力。
在传统等级薪酬结构中,员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此,员工往往不愿意接受职位的同级轮换.而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
薪酬职级套改(宽带薪酬、岗位职级评价)工作思路2021.4.5
职位描述
1
5
Java开发 工程师
本科
全职
5-10年
1万-1.5 万
MySQL、MongoDB 、后端开发、系 统架构
java开发 2 2 工程师(杭 本科
州)
全职 1-3年
8千-1.6 万
Java
3 15 UI设计师 本科
全职 3-5年
6千-8千
交互设计、平面 设计
UI设计师 4 14 （爱广 本科
西）
全职 3-5年
6千-8千
交互设计、平面 设计
测试工程 5 10 师（食堂 本科
云）
全职 3-5年
6千-8千
软件测试、性能 测试
6
25
测试工程 师助理
本科
实习
经验不 限
测试流程，测试 2千-3千 用例、测试计划
编写
8
27
产品运营 见习生
本科
实习
经验不 限
活动策划、用户 2千-3千 运营、文案能力
务谈判
业务经理 24 24 （爱广 本科
西）
业务拓展、大客 全职 3-5年 8千-1万 户关系管理、商
务谈判
25 19 运营经理 本科
全职 3-5年 6千-8千 教育培训
26
7
运营经理 （爱广 学历不限 西）
全职 3-5年
8千-1万
活动策划、运营 推广
中级JAVA
27
13
开发工程 师（金融
大专
组）
全职 3-5年
1、根据需求完成功能模块的详细设计； 2、能独立完成功能模块的开发和单元测试
1.参与活动行App、Web、SaaS等相关产品的设计； 2.善于从用户角度思考，为产品功能输出系统化的设计解决方案； 3.对产品的持续优化以及用户体验的提升； 4.具备独立承担项目能力，可高效制定相应视觉设计、交互体验的设计方案； 5.与产品、研发团队配合完成产品界面设计，并且具备较强的设计统筹能力。 1.参与活动行App、Web、SaaS等相关产品的设计； 2.善于从用户角度思考，为产品功能输出系统化的设计解决方案； 3.对产品的持续优化以及用户体验的提升； 4.具备独立承担项目能力，可高效制定相应视觉设计、交互体验的设计方案； 5.与产品、研发团队配合完成产品界面设计，并且具备较强的设计统筹能力。
宽带薪酬等级表
炊事员、保洁 保安 小车司机
档差 100 100 200 200 200 300 400 400 400 500 600 1500 1500 2500
职位工 资 1400 1500 2000 2400 2800 3000 3000 3500 4000 4500 5000 10000 13000 15000
1 1400 1500 2000 2400 2800 3000 3000 3500 4000 4500 5000 10000 13000 15000
2 1500 1600 2200 2600 3000 3300 3400 3900 4400 5000 5600 11500 14500 17500
3 1600 1700 2400 2800 3200 3600 3800 4300 4800 5500 6200 13000 16000 20000
10
பைடு நூலகம்
1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级
23500 26500 37500
注1：公司所有岗位统一分为14个薪级，每个薪级分为10个薪档； 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资应为该岗位1档工资； 注3：员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前3档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注4：试用期、见习期工资为转正后工资的80% 。
7 2000 2100 3200 3600 4000 4800 5400 5900 6400 7500 8600 19000 22000 30000
8 2100 2200 3400 3800 4200 5100 5800 6300 6800 8000 9200 20500 23500 32500
薪酬职级套改(宽带薪酬、岗位职级评价)工作思路-思维导图2021.4.5
建议可选择统一排序法或条线分类+排序法或因素计分法进行岗位价值评估
因素计分法：七因素十六维度（七大方面，十六个小项来评估岗位价值）。 1、对组织的影响：该岗位对组织的影响程度， 2、管理：该岗位管理下属的人数和种类； 3、工作内容：工作独立性、多样性、业务知识； 4、沟通能力：沟通的频率、能力、内外部联系情况； 5、任职资格：教育背景、工作经验； 6、问题解决能力：创造性、操作性； 7、环境条件：所处的工作环境或场景调整风险高低程度、复杂程度
1、目前的在职员工对应当前的职级套改中各条线、职级的评价标准，能否一一对号 入座，落在相应的岗位职级中。
2、如果目前的在职员工，在结合部门负责人核准过的“优秀”“中等”“差”的名 单排序，三类人员是否对准了此次职级套改中的等级位置，关键人才是和岗位否已经 对号入座，“入座”不对等的哪些人，占比多大，不对等的原因是什么，需要重新调 整职级套改的什么地方？如果是本身“德才”不“配位”，经过此次套改被筛查出 来，这样的人如何处理？是予以“原封不动”，或是调高调低，部门负责人是否会同 意？
及时、快速的沟通和反馈，贯穿全过程
想办法，不要让各部门“置身事外” 将业务部门当成此次套改项目的“甲方”，HR为“乙方”。乙方向甲方交付项目 后，指导其使用“工具”，并负责后续的所有服务（“售后”)。
宣贯薪酬职级套改能为公司、部门、各部门负责人解决什么问题 帮助他们理解并把项目导入部门并落到每个员工 培训他们如何使用套改
部门经理及以上、公司业务开展的关键岗位作为标准岗位
可通过第三方或者自行对公司目前各岗位的薪酬水平、对应的岗位人员任职资格匹配 度开展调查，如需调查的岗位较多，可主要针对标准（参照）岗位进行调查。
1、根据公司所处阶段和行业地位，选择适合的的薪酬策略。同时可以根据对目前岗 位在用的薪酬方案、工资表进行分析，倒推出目前公司所，使用的薪酬策略是什么、 是否贴合公司未来发展计划，是否继续使用还是做出调整。 2、也可将目前公司的薪酬职级对标目标公司，查看差异，结合公司的发展目标推导 出公司将采用的薪酬策略。
EXCEL高阶应用（一）：EXCEL在宽带薪酬调整中的应用
EXCEL高阶应用（一）：EXCEL在宽带薪酬调整中的应用主题描述前面几节讲解的都是EXCEL在日常基础管理工作中的应用，接下来的两节也将给大家讲解一些相对高阶系统性的应用。
本节先从宽带薪酬体系入手，给大家详细介绍调薪管理中，如何用EXCEL处理相关薪酬的数据，本节不讲薪酬体系设计步骤，仅讲解在各个步骤中EXCEL运算数据的用法，各项数据都是我临时编的，仅供学习参考。
本例中讲解是公司经过岗位价值评估后，将公司岗位职级划分为10级。
老师讲解54 53—————————————————————————————————————————————本课内容取自：三茅专栏作家、打卡牛人齐涛 2015-5-12 发表的专栏文章《EXCEL在宽带薪酬调整中的应用》—————————————————————————————————————————————本篇总结不讲薪酬体系设计步骤，仅讲解在各个步骤中EXCEL运算数据的用法，各项数据都是我临时编的，仅供学习参考。
本例中讲解是公司经过岗位价值评估后，将公司岗位职级划分为10级。
一、薪酬归级以职级10级举例，各岗位名称和工资列举出来后，“现工资中点值”一列中，用函数公式计算，输入公式“=QUARTILE(C2:C11,2)”，C2:C11代表岗位1到岗位10的现工资水平。
同样操作，将各个职级的中点值计算出来。
二、计算回归中点值各个职级的中点值计算出来以后，用散点图得到曲线方程式，如下图，图表中有曲线方程式。
根据曲线方程式，我们可以计算回归中点值，在D1、E1、F1三个单元格分别输入1303.3、2.71828、0.2151，在C2单元格输入公式“=ROUND($D$1*$E$1^(A2*$F$1),0)”，下拉，得出回归中点值，如下图。
三、计算新中位值假定各职级级差已确定好，等级中位值按职级6作为基准，各职级新中点值计算公式如下图。
四、带宽设计假定各职级分10个档级，带宽度已设定好，最小档级工资、最大档级工资、带宽计算方法为：分别在G1、H1、I1单元格输入公式“=ROUND(E2*2/(2+F2),)”、“=ROUND(G2*(1+F2),0)”、“ =H2-G2”，下拉，效果如下图。
宽带薪酬标准2
1700
2700
3200
3
600
1700
1200
2200
2700
2
200
1200
700
1700
2200
1
-
800
200
1200
1700
适用岗位
所有
岗位
实习生、行政库房、财务、商务
预算组
基站弱电组
基站地铁维护组
基站组、小光缆组
调整标准
根据考核结果每年调整
说明：
1、薪酬达到所在级别最高档后，原则不允许调薪，如表现突出，可申请特别调薪，经理特批。
2、现有员工工资已超出所在级别最高档工资者，原则上不充许申请调薪。
3、调薪标准原则上按照各级各薪档标准。
宽带薪酬标准
薪资等级标准
薪档
基本
工资
岗位工资（元／月）
A类
B类
C类
D类
E类
F类
10
1800
-
-
4700
-
-
9
2500
-
4200
-
-
8
2200
-
3700
5200
八步完成宽带薪酬标准(最新)
八步搞定宽带薪酬等级标准表一、基本概念1、幅宽。
是指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的员工因工作性质及对公司的影响的不同而在薪酬上的差异，代表了在该等级的员工薪酬变动的范围。
该等级（最高薪酬-最低薪酬）/最低薪酬。
工资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度越大，一般幅宽区间为50%-150%。
2、递增系数。
是指两个薪酬等级之间的增加幅度。
心里学研究表明：工资增加8%左右，员工有感觉；工资增加15%，员工有明显感觉；工资增加30%，员工会产生明显的层级感。
因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高，递增系数越大；层级越低，递增系数越小。
3、档差。
是指每一级工资从最小到最大的等比差距。
4、重叠度。
是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。
重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。
一般来说，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在20%-40%。
重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值）。
在岗位相对价值等级确定的基础上，结合内外部薪酬数据以及企业的薪酬调整策略，对宽带薪酬等级表进行测算调整最终形成满足企业要求的宽带薪酬等级表。
二、实施步骤第一步确定薪酬等级薪酬等级是薪酬的纵向级别，体现的是岗位间的相对价值差异。
实际上薪酬等级就是岗位等级，以岗位价值评估的数据作为依据进行确定，确定薪酬等级可以参考以下原则。
1、岗位数量。
岗位数量越多，薪酬等级越多；反之，则薪酬等级越少。
2、岗位价值分类。
根据岗位价值评估结果，对数据进行分段划分，价值差别相对较小的分在同一等级；价值差别较大，则要分成不同的等级。
3、公司的薪酬策略。
企业提倡高目标高激励，则薪酬等级越多；提倡稳定目标稳定激励，则薪酬等级越少。
一般岗位数量在30-50个左右的中小型企业，薪酬等级一般在5-7级，岗位数量在50-100左右的中型企业，薪酬等级一般在7-9级，岗位数量大于100的企业，薪酬等级可以在此基础上适当增加。
公司宽带薪酬设计方案
公司宽带薪酬设计方案宽带薪酬是企业整体人力资源管理体系中薪酬管理的方法之一宽带薪酬是一种新型的薪酬结构设计方式以下是小编整理好的公司宽带薪酬设计方案欢迎大家阅读参考！所谓宽带薪酬就是一种使用宽幅的薪资设计方案在宽带薪酬模式下组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别而同一薪资等级的带宽被拉大与传统的等级薪酬模式相比宽带薪酬模式是基于以下假设而提出的：89低职等员工的创新与贡献有可能比高职等员工要高基于这种假设传统的薪资模式下狭窄的薪资带宽无法适应这样状态下薪资的发放因为即使是薪资的重合度也是有一定限度的而宽带薪酬员工的上级和员工有可能都在一个薪资等级中依据他们的能力与贡献来确定其薪资在带宽中的位置89适应组织结构扁平化发展的要求传统薪资模式适应由上至下的、高架等级式的组织管理模式而随着企业外部环境的变化现代企业要求组织机构的扁平化压缩管理的层级强调组织的创新宽带薪酬在组织扁平化发展的适应方面更加具有优势89薪资政策应当引导员工重视个人能力的提高而不是职位传统薪资模式下员工的薪资增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高而在宽带薪酬体系设计下即使是在同一个薪资宽带内员工可获得的薪资可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪资等级中可能获得的范围还要大这样员工就不需要为了薪资增长而去关注职位晋升问题89薪资应当鼓励员工跨职能成长随着市场竞争的加剧企业对复合型人才的需求也越来越多而在传统的薪资模式中员工在同一职等中可轮换的职位机会很少而使用宽带薪酬后由于薪资级别（职等）被压缩同一职等可轮换职位的选择空间大大增加企业的操作灵活性也增强1.传统的薪酬模式向宽带薪酬切换的操作步骤第一步运用佐佳七因素分析法进行职位评估该薪酬模式操作的第一步仍旧是进行职位评估运用佐佳七因素分析法评估出你公司的职等第二步根据你公司组织层级的特点自然切割出宽幅的职等第二步设计宽幅薪资架构在该步骤需要你根据基准职位的市场薪资数据及职位评价结果确定每一个宽幅职等的带宽与级差第三步对每个薪资带宽进行分割并对每个分割出的等级对能力与贡献要求进行描述第三步开展任职资格认证与绩效考核宽带薪酬十分强调根据员工的能力与贡献确定薪资因此为了防止宽带薪资在操作中的随意性而导致企业薪资成本的急剧上升企业还必须构建规范的任职资格认证及绩效考核制度严格根据明确的薪资评级标准及办法进行任职资格认证与考核实施以此为依据确定员工的薪资在宽幅中的位置第四步薪资切换实施薪资切换实施实际上是将原来的薪资切换到现有的薪资模式上来薪资切换需要将每一个员工的薪资都切换至宽带薪酬2.不要为了赶时髦而盲目引进宽带薪酬我曾经接触过一个民营企业的人力资源总监他告诉我他们老总要求他引进宽带薪酬和他们老总沟通过以后我们发现他们老总对宽带薪酬操作的适应范围根本就不了解甚至对宽带薪酬的基本内涵都不是特别清楚他告诉我：“现在宽带薪酬蛮火的所以我想能不能引进这个比较先进的东西呢”任何一个管理的方法或工具都有其适应的范围和优缺点在中国宽带薪酬并不非如网站上炒作的那样得到了所谓的“广泛运用”；我们还发现一些咨询公司所谓的“宽带薪酬咨询案例”其实并不是真正的宽带薪酬操作设计而是将传统的薪资模式进行了没有多少价值的“改良”然后美其名曰“宽带薪酬”事实上是否引入宽带薪酬是薪酬战略所需要回答的内容虽然目前在国内还没有对宽带薪酬认识的“统一权威标准”但是根据我们的咨询经验“宽带薪酬”是有一定的应用前提条件的：89薪酬文化能适应变革我们在前面章节中就提起过：薪酬的变革会牵动企业每一个人的神经企业在薪酬决策时必须要考虑薪酬文化能否匹配做企业绝对不是“做学问或赶时髦”否则如果操作上稍有不慎而引发大面积的人事危机岂不是成了企业的悲哀从目前应用的范围上来看宽带薪酬的管理模式起源于国外在欧美国家的企业尤其是跨国企业相对应用的比较广泛而国内企业运用的相对要少的多你的公司到底要不要引入宽带薪酬薪酬文化是你进行决策的一个重要考虑因素：欧美国家的企业与中国企业有着不同的国家文化背景中国企业员工承认薪资差异的心理承受能力要比国外企业的员工要低的多而“宽带薪酬”由于拉大了同一职等薪值区间的宽度使得同职等的员工薪资可能会有很大的差距因此它对员工薪资差异的心理承受能力要求比较高89企业属于技术密集型与创新型目前国际上并没有一个标准的宽带薪酬操作方法在实际操作中每个企业都是根据自身不同的情况而有所调整的它到底适合些企业目前还没有权威的定论依我们的经验来看实施宽带薪酬成功案例的情况能够比较很好地说明它适用企业的类别从目前情况来看技术密集、创新型企业实施成功的概率高而劳动密集型企业实施成功的概率则低形成这种状况的原因是：技术密集、创新型企业特别强调非等级的组织管理模式而宽带薪酬正好能与之相契合；而劳动密集型企业则倾向于等级式的组织管理模式文化导向要求员工“循规蹈矩”因而不太适合宽带薪酬的运用由此可见你公司是否需要实施宽带薪酬与你公司的性质特点有着很强的关联性89人力资源其它管理系统能够有效地支持宽带薪酬的实施还需要其它人力资源管理系统的支持于配合在宽带薪酬设计与实施时有一个不容忽视的技术问题——在某薪资一等级中员工薪资如何起薪员工起薪的标准但是对于员工起薪的一些大的原则还是一致的：目前还是在职位价值、个人能力、个人历史业绩等方面进行衡量由于宽带薪酬将带宽拉大在员工个人上述要素的认定上来不得半点马虎这就需要与薪酬相关的职位分析、能力素质模型与任职资格体系、绩效考核等人力资源管理系统的支持；同时宽带薪酬将同一职等薪值区间的带宽拉大后经理对下属员工拥有了更大的薪酬决策权力与空间你公司薪酬预算控制能力的要求就比较高否则稍有不慎就会造成薪酬总额失控的局面89人力资源工作者具有丰富的薪酬管理经验实施宽带薪酬会对你公司人力资源管理人员薪酬管理的技能与经验提出很高的要求你公司必须拥有—支高素质的、专业的薪酬管理队伍因为推行宽带薪酬需要人力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作他们更多地担当了你公司“内部薪酬顾问”的角色他们在与各部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面能提供专业的技术咨询与监督控制因此引入宽带薪酬首先就要求你公司拥有一个专业的、高素质的人力资源管理的队伍要求你公司相关人力资源工作者是宽带薪酬的实施专家89公司经理层具有一定的人力资源管理知识与技能宽带薪酬模式赋予企业的经理层更多参与下属员工薪酬决策的权力这就要求企业的经理层拥有一定的人力资源管理的知识与技能如果经理层整体素质不高缺乏人力资源管理的知识与技能企业实行宽带薪酬就会困难重重例如假设部门经理不能或无法对其下属的员工进行客观的绩效与能力评价就会破坏宽带薪酬实施的公正性将宽带薪酬演变为混乱的薪酬管理体系；另外在宽带薪酬的操作实践中如果各部门都不认同宽带薪酬无论是出于何种原因人力资源部将很难发挥其技术支持者角色成为维护宽带薪酬公正性的“警察”那么宽带薪酬就真的很难发挥其应有的作用89企业组织管理的特点必须具有适应性如果你公司的组织管理需要的灵活性十分地高大部分的员工的工作任务没有明确的分工薪酬水平很难依据职位来界定就可以重点强调依据员工能力、贡献上的差异在有限的薪资级别的内部将员工能力与贡献作为判断的基准实现报酬的明显差异化这就是宽带薪酬的应用而如果你公司组织结构发展相对成熟组织结构比较清晰职位分工也已经基本形成员工之间的分工根据职位的不同也越发的明确化；员工的工作内容基本上比较稳定此时如果硬要减少薪酬级别而不顾已有的组织结构和组织文化则会导致原有的相对平稳的内部管理受到极大的冲击和破坏一些员工的不满情绪增加从而导致你公司员工队伍的整体动荡不安我们在以后的资料中将向你展示一个将宽带与薪点工资结合操作一个薪酬管理咨询项目的设计案例薪酬管理效果的好坏往往不在于薪酬水平的绝对高低而取决于薪酬的支付是否恰当地满足被激励者――员工的需求随着中国作为世界制造中心的地位的增强和国内制造能力的持续提升越来越多的大型制造企业脱壳而出这些企业有的是某制造集团新成立的下属公司或是强强合作的新生儿或是产业整合后诞生的生力军他们从诞生之日起就承担着领导行业发展、振兴市场的重任并迅速投入到市场的拼杀中去在成立初期的重点工作之一即是依靠市场化、规范化的薪酬体系吸引和保留高素质的员工并激励员工为了企业的超速发展而贡献才智这样的企业虽然实力超群、前途远大但在初创期间同样具有难以克服的弱点在薪酬体系的问题主要表现在：一是整合后的企业文化冲突将影响薪酬策略的制订与执行；二是这类企业的很多员工来源于其母公司或股权公司独立运行后也和母公司（股权公司）保持着人员交流如何在新公司的高水平薪酬与母公司（股权公司）的人员心理稳定性之间取得平衡避免母公司（股权公司）人员的薪酬不公平感是必须面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚未建立产能尚未完全发挥短期内薪酬和福利水平不可能太高只有给应聘者充分展示出薪酬和福利的增长性才能吸引和保留住企业需要的顶尖人材笔者在一个初创大型制造企业的咨询过程中就遇到了上述各方面的典型问题以下就将笔者针对上述问题的工作思路和方法做简单介绍以供志同道合者参考企业特点Z有限公司是国内上市企业H与日本S集团合资成立生产船用机械的大型制造企业Z公司在成立之初即确定了“产能世界第一技术国内第一”的发展目标并投入了巨额的资金和精兵强将Z公司的股权特点和它的投资规模、战略定位决定了它具有不同于一般企业的薪酬特点：1、企业的管理理念、管理水平必须与企业的行业定位、经营水平相适应作为Z公司管理体系搭建的第一步薪酬福利制度的设计必须体现出科学、先进、系统的特点；2、Z公司的股权特点决定了它必须适应中国员工的管理特性同时又必须被中、日双方管理者所认可与接受在薪酬福利体系的设计中需要充分考虑中国员工高流动性、强激励性的特点；3、薪酬水平的提升往往是与企业效益、劳动生产率的提升相联系的企业规模、企业效益的提高是渐进的过程与之相应Z公司员工薪酬水平的提升也应该是一个逐步的过程；4、Z公司处于诞生之初但它的员工却有其历史沿革员工的一只眼看着世界先进的生产技术与经营规模另一只眼看着其他企业的报酬待遇因此在衡量Z公司的薪酬体系与薪酬福利水平时都会以其母公司H作为重要参考Z公司的薪酬理念与方法东方人的报酬观念自古是“不患寡而患不均”西方心理学家也告诉我们员工更加在意的是报酬的“相对高低”因此“公平”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准1、外部公平核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素而导致核心员工流失的关键原因往往是企业薪酬水平与市场上其他企业薪酬相比偏低为了保证Z公司薪酬水平的竞争力我们通过正规的薪酬调研机构采用规范的薪酬调研手段与方法采集了与Z公司特性相似的企业的薪酬数据通过比较分析的方式拟订了Z公司的薪酬水平目前拟订的Z公司薪酬水平处于市场75分位（假设有100个薪酬数据从低往高排序排在第75位的薪酬数据即为75分位）与50分位之间比其母公司H相应岗位的薪酬略高这样的薪酬定位一方面赋予了一定的市场竞争力另一方面符合Z公司近几年的生产规模与企业预期效益同时利于吸引和稳定原H公司员工在Z公司安心工作；2、内部公平被激励者心目中的内部公平包括两个方面其一是影响更大、要求更高的岗位的薪酬水平相对更高；其二是付出多、贡献大的员工比贡献少的员工的薪酬更高；为了取得第一个方面的内部公平我们应用了“岗位价值评估”的方法来衡量不同岗位价值水平及其相应的薪酬水平“岗位价值评估”借鉴国际先进的岗位价值评估系统从“教育背景”、“工作经验”、“知识技能”、“沟通难度”、“工作难度”、“管理难度”、“责任范围”、“影响程度”、“工作安全性与稳定性”等方面全面系统地对所有岗位进行了评价和排序排序结果最后经过Z公司高管的综合考虑与宏观调整具备了很强了公平性和说服力；为了体现“效率优先兼顾公平”的分配原则激励员工多劳多得我们在薪酬体系中设计了“绩效工资”部分并针对不同层级员工的特点设计了不同的“绩效工资比例”比如职级较高、对最终结果控制力较强的岗位的绩效工资额度更大反之较小从而使员工的绩效工资真正与其绩效水平相匹配；同时为了使日方管理人员理解中方员工的激励特点项目组还列举了××网XX年中国企业绩效考核现状调查数据说明了进行绩效考核与设置绩效工资的必要性；3、自我公平自我公平一方面是指当员工能力和绩效水平提升时其薪酬水平应该相应提高为此我们设计了Z公司的薪等薪级体系和简单易行的人岗匹配系统使得员工在其岗位上随着能力的不同具有不同的薪酬水平；自我公平的另一个方面是在某一个岗位上工作的员工随着其岗位技能的提升其薪酬应该能够随之持续提升甚至达到更高职级岗位的薪酬水平（例如一个非常熟练的职能人员其薪酬水平应能达到科级、副科级岗位的薪酬）只有这样才不会因为职数的限制而导致员工的发展受阻而流失（如果在企业中只有随着职级的提高薪酬水平才能大幅增加同时由于随着职级的提高其数量逐渐减少就会使很多的员工看不到晋升和涨薪的明朗前景而离开企业）为了解决这个问题我们在Z 公司的薪等薪级表设计中使每个薪等的薪酬与更高薪等的薪酬具有一定的重合度从而使得员工在本岗位上只要安心工作、不断提升同样可以获得高水平的薪酬目前很多管理水平先进的大型企业如中国电信、上汽集团、东风日产、西门子、三星都是采用这样的薪酬结构Z公司薪酬福利方案的细节特点联想集团董事长柳传志说企业管理好比做菜厨师水平的高低往往体现在细节的处理上Z公司薪酬福利方案借鉴了很多优秀企业的做法借助双方项目组丰厚的项目经验在细节处理上具有明显的特点：1、在薪等薪级的设计中根据Z公司员工晋升频率和发展特点来设计薪等和薪级的数量使得薪等薪级的设置简单易行同时又给予员工较大的发展空间；2、根据人岗匹配的原则与方法确定员工的最初薪级；在员工岗位变化导致薪酬提升时设定“就近更高”的原则即晋升到上一薪等中比目前薪酬高同时离目前薪酬最近的薪级；3、年功工资的设计在员工进入公司14年后实行封顶一方面更有利于控制薪酬成本另一方面避免了由于老员工年功工资过高而降低了绩效工资对他们的激励作用；4、设置总经理特别奖凸现了薪酬规范性和灵活性的平衡；5、将年终奖与绩效考核成绩挂钩增强了年终奖的激励效应；6、设置了可选福利一方面使员工的福利激励更有针对性另一方面“福利弹性支出账户”的设置使得员工的未来福利收益“目前可见将来可得”更有利于保留员工。
《宽带薪酬表》课件
问题陈述
分析当前薪酬体系中存在的问题与挑战，以及如何通过引入宽带薪酬表来解决这些问题。
课程介绍
介绍本课程的目标和大纲，说明将涵盖的主题和学习内容。
宽带薪酬表的定义和概念
详细解释宽带薪酬表的概念和基本定义，以及其在薪酬管理中的重要性。
宽带薪酬表的组成部分
介绍宽带薪酬表的各个组成部分，包括薪酬级别、薪酬带宽等相关要素。
宽带薪酬表的优点和挑战
详细说明宽带薪酬表可带来的各种好处和优势，同时也讨论可能面临的挑战 和应对策略。
宽带薪酬表的实施步骤和注意 事项
提供实施宽带薪酬表的步骤和建议，包括目标设定、数据收集和员工参与等 关键要素。
案例分析和经验分享
通过实际案例分析，展示成功实施宽带薪酬表的经验和教训，以及对于不同行业和组织的适用性。
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管理部（支持
部门）
销售部
1级基础业务员
2级专案助理
3级初级风控专员专员中级业务员
3级财会助理前台文员
4级助理助理助理高级业务员
4级出纳行政文员初级招聘专员
5级中级风控专员中级专员培训专员销售主管
5级培训专员会计行政专员招聘与考核专员、培训与发展专员、
薪酬与福利专员
6级高级风控专员高级培训专员
6级会计主管行政主管招聘与考核主管、培训与发展主管、
薪酬与福利主管
7级主管主管主管
销售副经理
7级总经理助理财务经理行政经理人力资源经理
8级经理经理经理销售总经理
8级财务总监行政总监人力资源总监
9级总监总监销售总监
10级
11级
制表：
注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定
注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：专科生为1档，本
注4：实习生入司实习，按照每月1500元-3000元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现；
注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ；
注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现
行政管理中心财务部智投汇技术部投资部品牌部部门业务部门支持部门职级销售管理中心
总经理
室
注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为11个职级和薪级，每个薪级分为1～9个薪档。
行政人事部
副总经理
总经理
1档2档3档4档5档
6档
123456
业务部门1级1001800300210022002300240025004900
业务部门2级1002500300280029003000310032003300
业务部门3级1503000300330034503600375039004050
支持部门3级1503000300330034503600375039004050
业务部门4级1504000300430044504600475049005050
支持部门4级1504500300480049505100525054005550
业务部门5级2004000300430045004700490051005300
支持部门5级2005000300530055005700590061006300
业务部门6级3005000300530056005900620065006800
支持部门6级3006000300630066006900720075007800
业务部门7级6006000500650071007700830089009500
支持部门7级600750050080008600920098001040011000
业务部门8级2000800050085001050012500145001650018500
支持部门8级100080005008500950010500115001250013500
业务部门9级500010000500105001550020500255003050035500
10级1000020000500205003050040500505006050070500
11级2000040000500405006050080500100500120500140500
批准：
围内定薪，无特殊情况不得超过；
档，本科生为2档，硕士生为3档，博士为4档或以上——原则上，应届生入司前3个月工资最高不得超过6000元/月，开始核
档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。
工资级别
部门薪级智投汇宽带薪资登记表档差职位工资岗位津贴