【大学课程】企业战略管理 重点整理

企业战略管理重点名词解释1.企业战略企业战略是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是处于动态变化的内外环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。

就是规划企业的未来，是关于企业总体发展方向、未来发展目标、实现目标的途径与政策的选择。

2.密集型战略密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。

包括市场渗透、市场开发和产品开发。

又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。

3.企业核心能力又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。

（判断标准：有价值；独特性；难以模仿；不可替代；可扩展）4.产品开发战略通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。

这是企业密集型发展战略的核心。

战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

（特点：竞争性；全局性；主体是企业的高层管理人员；设计企业大量资源的配置问题；从时间上来说具有长远性；需要考虑外部环境中的诸多因素）企业使命：是企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，这是它区别于其他企业而存在的理由。

狭义：是以产品为导向的。

广义：是从企业的实际出发，以市场需求为导向来定义，着眼于满足市场的某种需求。

战略目标：是企业在遵循自己的使命时所要达成的长期的特定地位，它可以看做是企业活动在一定时期所要得到的结果。

企业竞争环境（行业环境）分析：主要有产业结构决定。

一个产业通常存在五种竞争作用力：进入威胁、现有竞争对手的竞争、替代威胁、购买者讨价还价能力、供应商讨价还价能力。

企业竞争对手分析：主要分析企业竞争对手的四个方面：竞争对手的未来目标、现行战略、假设和能力。

市场信号辨析：重要的市场信号形式有：行动的提前宣告、在既成事实之后宣告行动或结果、竞争对手对产业的公开讨论、竞争者对自身行动的讨论和解释、竞争者的策略与其可能采取的行动相比较、战略变革的最初执行方式、偏离过去的目标、偏离产业惯例、交叉规避、战斗品牌、秘密反托拉斯诉讼国际化经营的进入方式：有形商品的进出口；无形商品的进出口；投资活动国际化经营战略类型：国际化战略，多国本土化战略，全球战略，跨国战略。

战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定的目的或者实现某种战略目标，通过协议或联合等方式而结成的一种网络式的联合体。

战略联盟组建的动因：开拓市场；获取技术；减少风险；实现规模经济；实行人才交流。

问答1.社会文化环境主要内容社会人文环境：包括社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度和人口统计特征等，可以分为社会文化和人口统计特征两个方面。

变化中的社会因素影响着社会对企业产品或劳务的需要，也能改变企业的战略选择。

社会文化：是人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体以及其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。

2.政治环境分析的主要内容政治环境：是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等的总和。

政治环境分析主要分析政府、法律、政策、政治事件等。

政治环境对企业的影响具有直接性、难以预测性和不可逆转性。

3.企业并购存在的主要问题 1.企业整合困难 2.超值购买 3.高额借债4.过度多元化5.创新能力减弱并购的主要内容:一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而达到控制和影响被购并企业的目的。

兼并：吸收合并，存续性 A+B=A 合并：新设合并，重组 A+B=C 收购：经营控制权 A+B=A+B并购方式与方法：1.直接收购 2.间接收购 3.现金并购 4.股票并购 5.综合证券并购企业并购的利弊优点：(1)并购可以减少收购方的主要竞争对手(2)并购是社会成本最低的一种扩张方式(3)并购降低了退出行业的成本风险：(1)融资风险和债务风险(2)营运风险(3)信息风险(4)反收购风险(5)体制风险(6)法律风险(7)其他风险：并购伴随不必要的附属业务；并购后整合过程存在的冲突。

并购的主要原因（一）效率性动因：1.规模经济效益2.降低交易费用3.目标公司被低估的价值（二）战略性动因：1.争夺市场权利2.多元化经营3.降低进入新行业壁垒（三）功利性动因（四）国家政策性动因（五）机会性动因：1.从市盈率变动中获利2.目标公司具有较多的流动资金或利润企业并购的三大挑战：一是找对公司，找好机会；二号地确认是否完全了解目标公司，及并购价格是否合理；三是并购后公司如何调整，下一步怎么走，有没有营运方向蓝图，因为并购需预付大笔金额，所以需要尽快回收。

一体化战略：指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。

纵向一体化战略：是生产企业和原材料供应商企业或生产企业与产品销售商连接在一起的组织形式。

战略目标：巩固企业的市场定位，提高企业竞争优势，增强企业实力。

后向一体化：是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购（纵向一体化）前向一体化：就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商（纵向一体化）纵向一体化优点：前向有利于企业了解市场信息和提高产品差异化水平；纵向可以降低成本；纵向可以加强生产过程的控制。

缺点：不如专业化生产效率高；机动性差；需要较多的经营资金；管理复杂；容易忽视原有上游企业的技术研发。

适用条件：1）企业现在合作的供应商或成本昂贵或不可靠或不能满足企业的销售需要；2）可合作的高质量供应商数量有限；3）企业具备生产原材料所需要的资金和人力资源；4）企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，或者可以为自己的产品制定更有竞争力的价格；5）现在利用的供应商利润丰厚，十分值得进入。

横向一体化战略：又称水平一体化，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。

横向一体化优点：吞并或减少竞争对手；形成更大的竞争力量和对手抗衡；取得规模经济效益；取得被吞并企业的市场、技术及管理方面的经验。

缺点：容易导致管理问题；规模扩大后造成管理层次多、管理效率低等问题；容易导致政府相关部门的反垄断调查；容易导致其他相关企业的联手抗衡。

适用条件：1）不会被政府指控为垄断；2）扩大规模可以提供很大的竞争优势；3）企业具备管理更大的组织所需要的资金和人才；4）兼并对象由于缺乏管理经验或特定资源而停滞，而非整个企业萧条。

专业化战略：是指集中公司所有资源和能力于自己擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的发展。

优点：可以使企业更清楚“我们是谁，我们做什么”；深入了解产品市场的需求；节省开支，增加利润；有限资源放到同一经营领域，可以集中各种优势资源，创造竞争优势。

缺点：对企业的产品或服务的市场需求下降，如：顾客偏好的不稳定在增加，竞争的激烈程度和复杂性在增强，技术变革，政府变革的改变等。

适用条件：适用于公司刚刚成立时，其拥有的资源有限，规模和实力还相对较弱，而面临的外界竞争压力又是越来越大的，可以通过专注于发展某项业务或选择一个小市场目标，来壮大公司的规模和竞争力；或者公司涉及的业务还有非常大的增长空间，单独发展这项业务可以在很大程度上满足公司的发展，获得较高的利润；或者公司的核心能力尚未形成，不利于发展多元化战略时，则公司加大投入尽量开发自身的核心能力，以保证在发展多元化战略时有坚强的后盾。

内部开发战略：又称内部创业战略，是指企业通过内部研究开发，创造出不同于企业所在行业的产品或服务，形成一个新的市场或行业。

优点：风险较小；资源共享性较强；可以积累学习能力；并鼓励内部企业家精神。

缺点：企业进入规模较小；商品化程度过低；战略实施不当。

适用条件：1）行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来；2）行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获得的收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或者所采取的措施效果不佳；3）企业由于现有技术，生产设备与新经营项目有一定的联系，可以保证进入该领域的成本较低；4）企业进入该经营领域后，有独特的能力以影响其行业结构，使之为自己服务；5）企业进入该领域，有利于发展企业现有的经营内容。

3.稳定战略的类型1、无变化战略——过去成功、未出现重大安全隐患2、维持利润战略——经济不景气3、暂停战略——快速发展后的思考4、谨慎实施战略——我们在雾皑重重的山间小路上稳定型战略是寻求稳定、非快速的发展，其显著特征是公司很少发生重大改革或变化，具体包括持续地向同类顾客提供同样的产品或服务、保持现有产销规模和市场占有率、稳定和巩固现有的竞争地位等。

特征：(1)企业在战略规划期内所追求的绩效按一定的比例递增(2)企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，在产品上的创新较少。

优点：企业经营风险相对较小；能避免因改变战略而改变资源分配的困难；能避免因发展过快而导致的弊端。

缺点：是以外部环境基本稳定为前提的；特定细分市场的稳定型战略也隐含巨大风险；会使企业的风险意识减弱，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，大大降低对风险的敏感性、适应性。

4.价值链的基本活动1.基本活动要素：进料后勤；生产；发货后勤；销售；售后服务。

2.支持性活动要素：采购；技术开发；人力资源管理；企业基础设施。

5.企业能力分析的主要内容(资源转换)能力：能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能。

企业一般能力分析：1、财务能力分析：收益性指标；安全性指标；流动性指标；成长性指标；生产性指标2、营销能力分析：产品竞争能力；销售活动能力；新产品开发能力；市场决策能力。

3、组织效能分析4、生产管理能力分析5、企业文化分析企业核心能力：又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。

（判断标准：有价值；独特性；难以模仿；不可替代；可扩展）企业核心能力分析：1、主营业务分析；2、核心产品分析；3、核心能力分析。

论述1）什么是多元化？怎么多元化？什么情况下多元化？多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合战略，是为企业为涉足不同行业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。

多元化的动因1、外部动因：产品需求趋向停滞；市场的集中程度；需求的不确定性2、内部动因：纠正企业目标差距；挖掘企业内部资源潜力；实现企业规模经济；实现范围经济；转移竞争能力；企业重建多元化实现方式：1、内部建立条件：当内部自建比收购成本低；进入行业集中度不高2、购并最普遍的方式；节约时间；克服壁垒考虑快速获得财务收益，有3种公司可选择：1是资产被低估的公司。