项目经理部职责与工作界面划分
项目管理者的角色定位
项目管理者与业主的角色定位
问题一：专业管理公司与业主工作人员工作
1
界面交叉，相互干扰，影响工作
案例一：国博项目 案例二：富豪大厦项目
项目管理者与业主的角色定位
问题二：由于专业管理公司人员的水平、品行、工作质量、服务态度和内部团 结等引起业主的不满意，影响业主对我们的信任
1
管理人员的能力不足 ； 项目部个别员工的职业操守问题； 推诿责任； 缺乏服务意识； 工作质量不高、常出差错； 内部不团结 。
4、尊重业主，维护专业管理公司、专业项目管理者的形象和声誉；
5、实事求是、客观独立，协助业主做出正确决策，并注意意见的表达技巧； 6、明确与业主其他咨询公司的职责划分和工作关系，制定合理的工作流程； 7、出现问题时保持平和、冷静的心态，以积极的态度和实事求是的原则处理； 8、定期反思、评估，及时改进，力争做到“与业主的管理最大程度的融为一体”。
业主方管理人员不信任专业管理公司，侵害专业管理公 司的合法权益。
项目管理者与业主的角色定位
问题四：专业管理公司与业主聘请的其他顾问咨询公司工作职 责出现交叉，造成相互扯皮甚至冲突。
1
♣案例一：国恒基业大厦项目 ♣案例二：国博项目
项目管理者与业主的角色定位
如何处理好与业主的关系？
1
1、坚持专业管理高标准，从业主最高管理者的角度考虑问题； 2、建立与业主共同工作的项目管理实施方案； 3、建立同业主的沟通交流机制；
项目部经理与项目部员工的角色定位
项目部经理管理内部员工常遇到的问题
1
1、职责不明确，工作不交圈； 2、内部不团结，相互猜疑； 3、项目部经理过多干预或过分放任员工工作。
项目部经理与项目部员工的角色定位
项目阶段划分及工作分解结构
项目阶段划分及工作分解结构目录1. 项目立项阶段 (2)1.1 项目背景与目标 (2)1.2 可行性分析报告 (3)1.3 项目组织结构与职责划分 (4)1.4 项目资源需求分析 (4)2. 需求分析与设计阶段 (5)2.1 需求收集与整理 (7)2.2 需求分析与确认 (8)2.3 概要设计 (9)2.4 详细设计 (10)2.5 技术可行性研究报告 (11)3. 开发实施阶段 (13)3.1 编码规范与代码审查流程 (14)3.2 单元测试计划与执行 (15)3.3 集成测试计划与执行 (16)3.4 系统测试计划与执行 (17)3.5 用户验收测试计划与执行 (19)4. 项目上线与交付阶段 (20)4.1 生产环境部署方案 (21)4.2 数据迁移计划与执行 (22)4.3 用户培训与技术支持计划 (23)4.4 项目总结报告与经验教训分享 (24)5. 后期维护与升级阶段 (25)5.1 系统维护计划与执行 (27)5.2 故障处理流程与记录管理 (29)5.3 功能优化与性能调优策略 (31)5.4 新功能开发计划与管理方法 (32)1. 项目立项阶段项目立项阶段是整个项目周期中最关键的一步，它直接决定项目的成功与否。
这个阶段的主要目标是明确项目的范围、目标、资源和时间安排，并获得项目执行的授权。
详细定义项目的范围，包括在项目范围内和范围外的内容，明确哪些功能将被包含，哪些功能将被排除。
梳理项目的需求，通过需求调研、用户访谈等方式收集用户需求并进行分析，形成详细的需求文档。
制订初步的项目实施方案，包括项目团队结构、资源分配、技术路线等。
将项目计划、可行性分析报告、预算方案等材料提交至相关部门进行审批。
1.1 项目背景与目标在全球经济快速发展的今天，（项目所属行业）正面临前所未有的机遇与挑战。
得益于技术的进步和市场需求的持续增长，（项目所属行业）的发展潜力巨大，对于（相关公司名称）这样以创新为核心驱动力的企业而言，抓住这一历史机遇尤为重要。
双方责任及工程分工界面
中国电信股份有限公司山西分公司2013年移动营销门户建设工程应用软件双方责任及工程分工界面东软集团股份有限公司2013年8月目录1双方责任及工程分工界面 (3)2项目质量保证计划 (10)2.1质量要求 (10)2.1.1货物质量要求 (10)2.1.2项目实施质量要求 (11)2.2质量管理技术 (11)2.3项目实施质量管理体系 (12)2.3.1质量总要求 (12)2.3.2文件要求 (13)2.3.3质量控制过程及岗位分工 (13)1双方责任及工程分工界面为了保证山西电信移动营销门户应用软件建设工程的顺利进行。
东软对以下分工界面向山西电信提出建议并做出承诺。
具体参见表格：实施阶段实施内容工作内容工作内容描述局方项目组工作内容东软项目组工作内容第三方厂商1、项目启动1、确立业务目标（包括总体目标和阶段性目标）和项目范围；2、制定项目实施计划（包括总体计划和阶段性计划）；3、制定技术、环境和资源需求计划。
确定项目组织确定双方项目组织架构确定项目组成员名单及相关项目干系人确定人员分工职责工作内容：局方项目组成员到位参与人员：项目经理，业务领导，核心业务人员，IT接口管理员等工作内容：东软项目组成员到位参与人员：项目经理，实施部经理，核心实施人员，开发经理，核心开发人员无项目启动会召开项目启动会参与人员：项目经理，IT接口管理人员，IT部门领导，业务部门领导，核心业务人员提交成果：双方确认的会议记录参与人员：项目经理，实施部经理，核心实施人员，开发经理，核心开发人员提交成果：双方确认的会议记录无确定业务总体目标阶段性目标确定业务总体目标阶段性目标工作内容：双方确定业务目标参与人员：项目经理，业务领导，核心业务人员，IT接口管理员等提交成果：双方确认双方确认书面纪要工作内容：双方确定业务目标参与人员：项目经理，实施部经理，核心实施人员，开发经理，核心开发人员提交成果：双方确认双方确认纪要无制定实施范围和策略确定项目实施主计划指导项目的整体工作工作内容：确定项目开发，实施方案策略，确定主计划并签字参与人员：项目经理，业务领导，核心业务人员，IT接口管理员等提交成果：双方确认双方确认书面主计工作内容：提交主计划，组织讨论并签字确认。
ERP项目经理岗位职责(共4篇)
篇一：一个erp项目经理的一些实施体会一个项目经理的一些个人体会本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。
以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。
项目开始阶段是一个最重要的阶段。
项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：1. 这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。
在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。
一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。
前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
2 .这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。
项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。
事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。
没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。
首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。
领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。
常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
项目经理负责制
[资料] ***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法一基于项目制的房地产开发模式1 传统房地产开发模式的弊端1）肢解项目过程传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优；2）责任不清房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。
当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧密协作。
3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核4）上述弊端的结果必然导致投资失控。
2 项目制开发模式的优势项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。
房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。
项目制开发模式的优点/特点：1）全过程集成管理2）项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任明确3）有利于对各责任人进行综合考核4）有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品、名品5）项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制投资3 项目制开发模式的主要内容1）包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。
2）公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。
3）建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格式等。
部门工作界面(2009.07)
9
信息管理
责信息系统的建设、维护和安全管理工作。 部门登陆软件平台使用软件的审批和维护。
其他部门：（1）负责提出本部门信息系统的的功能需求；（2）在统一平台上负责本专
4
序号 工作内容
公司的界面
公司部门之间的界面 业应用系统建设；（3）配合管理部门做好信息系统的建设和管理信息员制度，解决本
部门简单的信息系统软硬件的基本维护和信息功能需求完善；（4）负责登陆部门使用
化、物业、道路保洁、办公楼、集控室、职工浴池等；（3）对有关后勤业务进行委托；
（4）检查监督委托的后勤业务的完成情况，按合同进行监督和考核；（5）负责二期集
中办公区物业管理，按月检查合同执行情况；（6）负责突发公共卫生事件的预防、预
控及危急事件发生后资源调配等工作；（7）负责劳动防护用品、防暑降温用品的购置、
9
序号 工作内容
公司的界面
公司部门之间的界面 监督、检查生产经营计划执行情况，协调解决计划执行中存在的问题，提出解决措施。
财务部：（1）负责测算利润、成本指标；（2）参与测算产量、能源节约指标。
人力资源部：负责通知公司人员变动情况，包括退休、离职、招聘等人员情况。
6
序号 工作内容
公司的界面
公司部门之间的界面 联达公司：负责执行综合后勤等相关服务合同（含二期）规定的内容，每月报送执行合
同情况小结。
公务车辆管
14
负责车辆管理工作。
理
总经理工作部：负责车辆调度、安全、维护及汽车班日常管理。 安监部：负责交通安全事故的监督管理和考核工作。
为，及时向公安机关报告发生在单位内部 制定并组织实施各项治安工作制度和治安防范措施；（6）负责协助公安机关管理本单
java开发项目人员结构
Java开发项目的人员结构可以根据项目的规模和复杂度而有所不同，但通常包括以下角色：1. 项目经理：负责整个项目的规划、协调和管理。
他们确保项目按时按质完成，并处理团队成员之间的沟通问题。
2. 技术主管：负责技术方面的决策，包括技术架构、技术选型、技术培训等。
他们需要具备丰富的技术经验和深入的Java知识。
3. Java开发工程师：负责具体的开发工作，包括设计、编码、测试和调试等。
他们需要熟练掌握Java编程语言及相关技术，如Spring、Hibernate等。
4. 测试工程师：负责测试工作，包括单元测试、集成测试和系统测试等。
他们需要熟悉Java测试框架，如JUnit、TestNG等。
5. 运维工程师：负责项目的部署、维护和监控等工作。
他们需要熟悉Java应用服务器，如Tomcat、Jetty等，并掌握相关运维工具。
6. UI设计师：负责设计用户界面，包括界面布局、色彩搭配、图标设计等。
他们需要熟练掌握相关设计软件，如Photoshop、Illustrator 等。
7. 前端工程师：负责前端开发工作，包括HTML、CSS、JavaScript 等。
他们需要熟练掌握相关前端技术，如jQuery、React等。
8. 后端工程师：负责后端开发工作，包括服务器端程序设计、数据库设计等。
他们需要熟练掌握相关后端技术，如MySQL、Oracle等。
9. 数据库管理员：负责数据库的设计、维护和管理。
他们需要熟练掌握数据库管理系统，如MySQL、Oracle等。
10. 系统架构师：负责系统架构设计和技术选型等工作。
他们需要具备丰富的系统架构设计经验，并熟练掌握相关技术，如分布式系统、微服务架构等。
以上是Java开发项目常见的人员结构及职责划分，具体人员结构可根据项目实际情况进行调整。
epc工程项目的管理流程、管理链条、界面划分。
epc工程项目的管理流程、管理链条、界面划分。
EPC（Engineering Procurement Construction）工程项目是指工程设计、采购、施工一体化的项目管理模式。
在EPC工程项目的管理流程中，包括项目初期准备、项目实施阶段和项目竣工运营阶段。
整个管理流程是一个逐步推进、相互衔接的过程。
在项目初期准备阶段，主要是对项目进行立项评估和策划。
管理链条主要包括项目发起人、项目管理机构、项目设计单位、项目施工单位等。
界面划分主要是指不同主体之间的合作与协调关系，例如项目发起人和项目管理机构的决策与协调等。
在项目实施阶段，主要是依据项目策划进行项目设计、采购和施工。
管理链条涉及到很多角色，例如项目经理、设计师、采购人员、施工队长等。
界面划分主要是指不同专业之间的合作与协调关系，例如设计与采购的衔接、采购与施工的衔接等。
在项目竣工运营阶段，主要是进行项目验收、移交和运营。
管理链条包括项目经理、验收审查机构、移交运营单位等。
界面划分主要是指不同阶段之间的连接与衔接，例如设计与施工的衔接、施工与验收运营的衔接等。
EPC工程项目的管理流程、管理链条和界面划分需要遵循以下原则：1.项目全过程管理：EPC工程项目从初期准备到项目竣工运营都需要进行全程管理，确保项目各阶段的任务和目标能够衔接顺利。
2.信息共享与沟通：各个管理主体之间需要进行及时的信息共享与沟通，确保项目进展的实时掌握和问题的及时解决。
3.风险管理与控制：在项目实施过程中，需要对可能出现的风险进行预测和评估，并采取相应的措施进行风险管理与控制。
4.资源协调与优化：在项目实施过程中，需要对项目所需资源进行合理协调和优化，确保项目进展的效率和质量。
在项目初期准备阶段，需要进行项目可行性研究和投资决策，同时确定项目管理机构和设计单位。
项目发起人负责项目可行性研究和投资决策，项目管理机构负责项目的组织和协调工作，设计单位负责项目的设计和方案提供。
项目组织机构设置方案
项目组织机构设置方案目录一、前言 (3)1.1 编制目的 (3)1.2 编制依据 (3)1.3 项目背景 (4)二、项目组织结构概述 (5)2.1 组织结构图 (6)2.2 组织机构设置原则 (6)三、项目组织结构详细设计 (7)3.1 高层管理结构 (8)3.1.1 总经理 (9)3.1.2 副总经理 (10)3.1.3 总工程师 (11)3.1.4 总会计师 (12)3.2 中层管理结构 (13)3.2.1 各部门经理 (14)3.2.2 各部门副经理 (15)3.2.3 质量主管 (16)3.2.4 安全主管 (17)3.3 基层管理结构 (18)3.3.1 各班组组长 (18)3.3.2 各工段长 (20)四、人员配置与职责划分 (20)4.1 管理人员配置 (22)4.2 技术人员配置 (23)4.3 行政人员配置 (24)4.4 各类人员职责划分 (26)五、项目管理流程与制度 (27)5.1 项目立项流程 (29)5.2 项目进度管理流程 (31)5.3 项目质量管理流程 (32)5.4 项目安全管理流程 (33)六、项目组织运行与保障措施 (35)6.1 组织运行机制 (36)6.2 组织协调机制 (38)6.3 组织沟通机制 (39)6.4 组织激励机制 (40)七、项目组织机构设置效果评估与调整 (41)7.1 组织机构设置效果评估 (42)7.2 组织机构设置调整策略 (43)一、前言随着公司业务的发展与扩张，为了确保项目的顺利进行和高效执行，一个健全的项目组织机构设置显得尤为重要。
本方案旨在明确项目组织机构的构建原则、目标以及组织架构设置的重要性，为项目的顺利进行提供有力的组织保障。
通过对项目组织机构进行合理的设置与安排，能够明确各部门的职责与权限，优化资源配置，提高工作效率，确保项目按期完成并达到预期目标。
将详细介绍项目组织机构设置的具体方案。
1.1 编制目的本组织机构设置方案旨在明确项目组织结构，优化资源配置，提高工作效率，确保项目按照既定目标和计划顺利推进。
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合约
管理
1.业主合同管理
56
业主合同交底
主办
协办
协办
协办
57
业主合同的履行
组织
协办
主办
58
业主合同的变更
审核
主办
协办
59
2.分包商／供应商的选择
60
分包商／供应商资审
授权额度上
协办
分包采购主办
61
项目自行选择
授权批准
主办
协办
62
分包商／供应商招标文件编制、评审
授权额度上
协办
审核、批准
分包采购主办
33
质量管理基础资料
主办
34
安全
管理
项目安全教育
主办
35
项目安全技术交底
主办
监督
36
签定总分包安全协议
主办
37
实施安全文明施工管理
组织
主办
监督
38
报告调查处理安全事故
主办
协办
协办
39
大型机械设备管理
组织
主办
40
项目安全验收
组织
协办
主办
41
应急救援予案
组织
主办
42
安全持续改进
组织
监督
43
安全管理基础资料
授权额度上
协办
授权批准
分包采购主办
71
项目自行选择
授权批准
主办
协办
72
3、预算成本的控制
73
项目预算成本的核定
协办
审核、批准
商务部主办
74
项目预算成本的实施
主办
协办
75
项目预算成本的调整
审核
主办
协办
批准
商务审核
76
资金
管理
资金收支计划
主办
协办
77
项目资金结算
授权额度上
协办
财务资金主办
78
授权额度内
授权批准
63
项目自行选择
授权批准
主办
协办
64
招标、评标确定中标单位
授权额度上
协办
授权批准
分包采购主办
65
项目自行选择
授权批准
主办
协办
66
中标单位的合同谈判
组织
主办
协办
67
中标单位的合同评审、签定
授权额度上
协办
授权批准
分包采购主办
68
项目自行选择
授权批准
主办
协办
69
分包商／供应商合同履行
70
分包商／供应商合同变更
协办
主办、批准
行政人事部主办
5
建章立制
施工组织设计
审核
主办
批准
技术审核
6
质量计划
审核
主办
批准
体系审核
7
创优策划
审核
主办
批准
8
CI策划
审核
组织
主办
批准
行政审核
9
安全管理计划
审核
组织
主办
批准
体系审核
10
环境管理计划
审核
组织
协办
主办
批准
体系审核
11
临建及办公设施
组织
主办
周转物资、行政协办
12
对外联络
进场交接
项目经理部职责与工作界面划分
序号
项目工作内容
项目经理部
总经理/主管副总
公司
职能部门
项目班子成员
职能支持
项目经理
商务经理
技术总工
生产
商务
技术
质量
安全
物资
采购
行政
后勤
1
前期
准备
项目策划
主办
协办
审核、批准
专项审核
2
项目经理部组建
协办
协办
行政人事部主办
3
项目预算成本
协办
审核、批准
商务部主办
4
工程项目管理目标责任书
86
项目自行选择
授权批准
主办
87
劳务/班组队伍过程管理
组织
协办
协办
协办
88
项目验收竣工移交解体
工程验收
协办
组织
主办
协办
技术协办
89
工程结算
授权额度上
协办
商务部主办
90
项目自行选择
授权批准
主办
协办
91
工程创优
主办
相关部门协办
92
项目
验收
竣工移交解体
工程备案移交
组织
主办
93
公司内部资料移交
组织
主办
技术审核
102
质量管理总结
审核
主办
批准
技质部审核
103
物资管理总结
审核
协办
主办
批准
工程部物资采购审核
104
安全管理总结
审核
组织
主办
批准
工程部安全审核
94
项目经理部解体
主办
协办
协办
审核、批准
95
工程
保修
及回访
用户满意度调查
协办
工程部主办
96
工程保修
协办
工程部主办
97
用户回访
协办
工程部主办
98
工程
总结
人力资源总结
主办
批准
行政人事部审核
99
工程技术总结
审核
组织
主办
批准
技术审核
100
施工管理总结
审核
组织
批准
工程部审核
101
成本管理总结
审核
组织
主办
批准
商务部审核
主办
44
技术
管理
技术文件管理
主办
45
工程资料管理
主办
46
工程深化设计
审核
主办
47
设计变更、工程洽商
审核
协办
组织
主办
48
施工方案、技术交底
授权批准
协办
49
特殊过程和关键过程识别、控制
授权批准
协办
50
技术推广与新技术应用
组织
主办
51
测量管理
主办
52
过程试验管理
主办
53
计量管理
主办
54
计算机辅助管理
主办
协办
组织
13
设计交底及图纸会审
组织
主办
14
施工测量放线
组织
15
对外联络
工程总交底
主办
16
工程动工报审表
审核
主办
17
工程开工报告
审核
主办
协办
18
周边
组织
主办
19
施工现场消防安全许可证
主办
协办
20
人员资格验证
协办
主办
21
劳务用工注册手续
主办
22
团队建设
培养团队意识
主办
协办
协办
23
树立全员职业化观念
主办
协办
协办
主办
协办
79
物资
管理
物资采购
授权额度上
协办
审核、批准
物资采购主办
80
项目自行选择
授权批准
主办
协办
协办
81
物资现场管理
主办
82
物资余料回收
授权批准
审核
主办
合约采购授权额度上
协办
协办
劳务采购主办
84
项目自行选择
授权批准
主办
协办
协办
85
项目劳务/班组合同管理
授权额度上
协办
劳务采购主办
24
计划统计管理
施工进度计划的编制
批准
主办
协办
25
施工进度计划的实施和控制
协办
主办
26
施工进度计划的检查与调整
协办
主办
27
计划保证措施
协办
主办
28
统计管理
批准
审核
主办
29
质量管理
项目质量意识培训和教育
组织
主办
30
质量管理制度建立与实施
组织
协办
31
质量事故的调查处理
主办
协办
协办
32
质量持续改进
主办
协办