娃哈哈平常渠道非常控制

娃哈哈平常渠道非常控制——森王食品研发中心整理区域冲货问题，是所有企业面临的共同问题，娃哈哈也不能避免。

为此，娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有；竞争策略是“敌疲我打”。

中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却相差数倍。

娃哈哈在三省的销量各有不同，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异，因而，各经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生，这种状况频繁出现，必将造成市场之间的秩序紊乱。

如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系崩于一旦，在过去十多年中，已有无数企业因此莫名坠马，一蹶不振。

宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的编号。

一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。

可是，要彻底解决冲货问题，治根之策，还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。

一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。

近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户，同时，有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。

对于竞争，娃哈哈则体现出作为一家成熟的市场强势企业的自信和能力。

一家企业在一定阶段的营销策略的设定，无非主要根据以下几种要素：消费者的需求、本公司的开发、竞争对手的举措。

娃哈哈的纯净水、果奶、八宝粥等产品的市场占有率均为全国第一，因此它常常成为其他企业设定营销策略的“假想敌”。

一年四季，宗庆后的案头每天都会摆上一大叠有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销的战报。

宗庆后对此的策略基本上是：以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。

宗庆后把这一策略比喻为“弹钢琴”：当对手以低价策略进行市场抢夺的时候，娃哈哈往往不会进行针对性的对抗。

在宗庆后看来，这无疑于玉石俱焚，得不偿失，而且还很容易陷入对手的陷阱——它很可能是以一个非主力产品的牺牲来扰乱和摧毁你的整个市场体系。

娃哈哈会避开直接的对抗，而利用自己的广告和品牌优势，在别的产品上进行推导。

当对手在抢得一定市场，实力耗尽并开始把价格提上去之后，它则迅速作出反应，突然开展强有力的促销。

如此一来一往，一纵一收，如果对手的综合实力和市场基础原本就不稳，主动权和控制权很快便又回到娃哈哈手中。

在这层意义上，与娃哈哈在市场上交手的无数品牌，其溃败的原因往往不是因为娃哈哈有多么的强大，而在于它的对手在用大把的金钱轰开市场之后，便往往会不知所措或急于获利，以致于自乱阵脚。

娃哈哈１５年发展历程，其营销模式经历了三个不同的阶段。

第一个阶段，与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。

第二个阶段，是９０年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。

正是通过成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。

到了１９９６年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。

它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。

厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价。

进入到了第三阶段，即近两年发生的变化：娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。

娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。

其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。

一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。

娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。

同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。

在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。

这是一种十分独特的协作框架。

从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万元。

而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。

对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。

当然他们也有压力，首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。

任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。

相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。

各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。

娃哈哈其实通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡。

娃哈哈品牌 优势劣势俱在能否抓住机会，不仅要看有无机会，还要看是什么样的企业在抓。

从娃哈哈本身实力来看，2008年营业额高达238亿多，无愧食品业巨头的称号。

但从进入奶粉产业这个角度看，娃哈哈同样优劣势俱在。

从优势说，首先，娃哈哈因儿童食品起家，对目标消费群体的心理掌握方面首屈一指；其次，从资源看，因生产营养快线、爽歪歪等，其乳品原料资源也富有优势；当然，在渠道和推广以及品牌知名度方面，娃哈哈更是具有不可比拟的强势地位。

但一枚金币总有两面，在优势之外，娃哈哈同样具有许多潜在劣势。

首先，从品牌来看，娃哈哈的品牌价值集中在轻松、时尚的层面，而奶粉却是一个严肃严谨的事业，因此，在娃哈哈的品牌和奶粉价值间就存在了一个代沟。

其次，从渠道看，虽然娃哈哈的渠道一直强大，但从奶粉看，其相当重要的渠道是澳优等品牌非常注重的特殊妇婴渠道，而对这一块，娃哈哈就能能有多大的控制能力，还值得考虑；再次，娃哈哈一直以来对儿童心理把握透彻，但奶粉严格地说是理性消费品，真正的消费者是家长，所以如何说服家长，娃哈哈还得思考。

借势还是升级 这是个问题面对一个全新的产业，娃哈哈也面临着全新的挑战。

在品牌层面，是直接用娃哈哈商标，是走如营养快线那样的主副品牌路线，还是直接塑造全新品牌，这都是问题。

如果用娃哈哈商标，究竟有多少价值对接说服力，还尚待考虑；如果用主辅品牌路线，究竟能否借到娃哈哈的势，是正面影响还是负面影响，同样是问号？如果塑造全新品牌，推广费用的巨大娃哈哈能否再次分身，同样让人怀疑！当然，远不止品牌策略，产品技术上如何说服市场，品牌价值上走高端还是中低端等等，都需要娃哈哈重头做起。

在李明利本人看来，如果要顺利切入奶粉市场，最直接的路线是利用娃哈哈的渠道、推广优势，借用新品牌直接升级。

当然，宗庆后带领的娃哈哈从来不缺创造奇迹的能力，或许其用娃哈哈品牌本身就能创造奶粉业的新神话也未可知，但事非经过不知难，对于娃哈哈进军奶粉业成败荣辱，李明利本人和所有关心娃哈哈的人一起拭目以待。

李明利，北京方圆品牌营销机构总经理，我国著名的实战品牌营销专家。

主要从事农业产业、品牌化建设，擅长针对企业品牌管理现状，帮助企业快速实现品牌价值、利润提升。

先后服务过美国百事、韩国现代、娃哈哈、中山水出、山东万兴、旺旺、湖南克明、国宾集团、北京稻香村、山东东兴源、今麦郎、汇源等数百家企业的全案营销服务1.娃哈哈推出“非常可乐”并致力于打假1998年6月，中国最大的民族饮料企业杭州娃哈哈集团公司投入巨资推出了意在向世界饮料巨头美国“可口可乐”和“百事可乐”挑战的娃哈哈“非常可乐”，备受多方瞩目。

一年之后的事实呈，“非常可乐”己日渐在激烈的竞争中声誉鹊起，势头颇为红火。

然而，国内一些地方仿冒、侵权行为也随之四起，愈演愈烈。

山东聊城一位署名 “一个支持你们的中国人”的消费者在给娃哈哈公司的来信中气愤地说，非常可乐，是中国厂家开辟可乐市场景成功的产品，为中国人争了口气但如今各地市场上 “李鬼”横行，它们像蛀虫一样侵蚀着“非常可乐”。

我真的很痛心，我不想看到中国人刚挺起的腰杆又被中国人自己的冷枪暗箭打倒了。

杭州娃哈哈集团公司经过12 年的艰苦创业，获得了超常规的发展，1998年，饮料总产量达93万吨，居同行之首，年实现利税7.25亿元，已连续4年登上全国食品制造业利税第一位，注册商标“娃哈哈”被国家工商局评为“中国驰名商标”。

1998年，经过决策层再三分析研究，原以生产乳酸饮料、纯净水、营养八宝粥三大类产品为主的娃哈哈公司决定生产碳酸类可乐饮料。

此举可谓平地激起三尺浪。

创建于一个世纪前的美国“可口可乐”和“百事可乐”是全球公认的饮料界“霸主”，年销售总额超过 150亿美元。

80年代初，它们先后抢占中国市场，并分别在国内设立21家和12家生产企业。

田年代中期至90年代初，“天府”、“少林”、“黄山”等一大批民族品牌可乐向”可口可乐 和”百事可乐”发起了第一次冲击。

但几年间，在强大对手所构筑的收购、兼并浪潮中，无一例外地败下阵来。

10年后的今天，“娃哈哈”是否会重蹈覆辙，猜忌和怀疑纷纭。

“娃哈哈”人却对此信心满怀，公司董事长、冠有劳动模范和经营大师之称的宗庆后介绍说，“娃哈哈”总资产近30亿元，销售网络遍布全国，实力和经验今非昔比。

为了上马可乐产品，公司做了两年苦心准备。

先后投资1亿多美元，从德国、日本、意大利等国引进目前全球最先进的制瓶和罐装生产线，设备不亚于“可口可乐”和“百事可乐”。

产品原浆配方也是与国外几家著名公司合作，根据国人口味，进行了几千次的改进。

早在1998年3月，“娃哈哈”公司就为自己的可乐产品正式申请注册‘非常’商标，并获得了产品整体瓶装的平面设计图与彩色的专利保护。

美国“可口可乐”和“百事可乐”目前在中国的年销售量分别为194万吨和77万吨，而娃哈哈“非常可乐”从零起步，19弼年6月至今，已销售20万吨，收到客户贷款来不及发货的达百万箱。